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文档简介

55/55绩效治理与实施步骤及作用

绩效治理在企业的实践中得不到有效实施,给人“鸡肋”的感受,食之无味,但有不忍心放弃,使我们的治理者专门是费一番脑筋,纷纷寻求解决之道。

绩效治理是一个综合的治理体系,涵盖了人力资源治理的诸多环节,是人力资源治理的核心。要使得绩效治理得到有效的实施,必须认真盘点涉及绩效治理的诸多要素,整合人力资源治理的各个环节,使之统一到绩效上来,使绩效治理真正成为整合人力资源治理的有效手段,发挥其综合治理的作用。

一、绩效治理涉及的人力资源治理的要素1.职务分析;

通过职务分析,确定每个职员的职务讲明书,形成绩效治理的基础性文件,作为以后绩效治理实施的有效工具。

2.职务评价;

通过职务评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以後的薪酬变动提供可衡量的价值叁考。

3.职务变动;

职员的职务晋升、降职、轮岗等治理活动要通过职员的绩效评价获得,是绩效治理的目的之一。

4.培训进展;

职员的知识、技能、经验的水平如何,是否需要培训,需要什样的培训,以及职员的职业规划等都通过绩效治理获得,这也是绩效治理的目的。

5.薪酬治理;

企业最关怀的当属如何使职员的薪酬分配更加的合理,更加的公平,更加的有竞争性和激励性,因此要通过对职员的绩效治理和考核获得。6.目标治理;

目标治理是绩效治理的特点之一,绩效治理通过整合企业的战略规划、远景目标与职员的绩效目标,使之统一起来。使职员的工作更具目的性,使公司的运作更具效率。

7.职员关系治理(沟通);

职员关系治理是人力资源治理的一个重点,绩效治理所倡导的持续不断的沟通有助於职员与经理之间,职员与职员之间更加协作,更加齐心协力。

8.治理者的治理方式;

绩效治理所倡导的治理方式与以往的治理方式有着专门大的不同,更多地强调沟通,强调合作,这种治理方式在不断地改变着治理者的行为,不断地引导治理者向科学化、规范化进展。

9.职员的工作方式;

在绩效治理中,职员是绩效治理的主人,这给了职员更大的工作自主权,提高了职员的地位,不断激励职员就自己的绩效问题需求经理的关心,以尽可能地达到自己的绩效目标。在那个过程中,职员的自我治理意识和能力都能不同程度地得到提高。职员在这种观念的陶下,通过适当的指导,工作的方式逐渐地改变,从被动到主动,从完全依靠到自我的完善进展。

二、绩效治理涉及的对像

1.组织;

2.总经理;

3.人力资源经理;

4.直线部门的经理;

5.全体职员;

绩效治理不是经理对职员做某事,不是简单的填写考核表,也不是仅仅的涨薪依据,而是完善的治理过程。在那个过程中,组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体职员等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中,而且差不多上绩效治理的受益者。三、绩效治理涉及的观念创新

1.治理确实是对绩效的治理;

绩效治理提倡大绩效观,即治理者的所有活动差不多上围绕绩效的治理进行的,包括组织的绩效、部门的绩效和职员的绩效,而所有的绩效都要通过职员来实施并体现,因此,治理即是职员绩效的治理。

2.经理与职员为绩效合作伙伴的关系;

绩效提倡经理与职员是一种合作伙伴的关系,共同致力於职员的绩效,职员的绩效即是经理的绩效,经理的绩效的高低是通过下属职员来实现的,这就使经理和职员站到了统一条船上,而非截然的上下级关系。

3.职员的绩效是治理者的重要职责;

绩效治理提倡将治理职员的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务讲明书,以约束经理的治理行为和提醒治理者的责任。

4.职员为自己的绩效专家;

绩效治理是要使职员明白绩效对自己的重要意义,教会职员如何制定自己的绩效治理并专门好地治理自己的绩效,把职员锤炼成自己的绩效治理专家,更好地进行自我治理。四、绩效治理涉及的治理技能1.分解目标与制定目标的能力;

绩效治理是将企业的战略规划、远景目标和职员的绩效目标有效结合起来,职员的目标确实是企业的战略目标的分析,因此,经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与职员目标的能力。

2.关心职员提高绩效的能力;

关心职员提高绩效的过程确实是经理的治理过程,如何有效地关心职员实现绩效目标需要经理费一番脑筋;

3.沟通的技能;

治理即是沟通,而沟通的技能却恰恰是专门多经理所欠缺的,因此,要想治理好职员的绩效,经理必须不断研究沟通的技巧、方法,提高沟通的技巧;

4.评估职员绩效的能力;

职员的绩效最终要通过评估检验,经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核职员,给职员一个讲法。

5.绩效分析与提高的能力;

为使绩效治理更加合理有效,经理还必须会分析绩效,找出绩效治理中存在的不足,以便查漏补缺,不断完善提高。五、绩效治理的流程

1.学习;(学习有关绩效治理的理论、方法和实践)

2.与最高治理者沟通实施绩效治理的可行性,取得高层支持;

3.培训;培训治理者绩效治理的观念、方法、技巧,培训职员有关绩效治理的好处及如何配合经理做好自己的绩效治理工作;

4.制定绩效治理实施方案,包括前期的预备(做职务分析、职务评价),中间的流程和後期的结果使用等;

5.按照绩效治理的流程实践绩效治理;包括制定绩效打算、持续不断的沟通,收集信息、做文档,绩效评估,绩效的诊断和提高;六、绩效治理的应用

1.达成企业的战略规划和远景目标;

绩效治理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的,这是企业治理的大局,也是绩效治理所努力的方向。

2.提高职员的绩效水平;

与达成企业的战略规划和远景目标一致,提高职员的绩效水平也是绩效治理的努力方向。

3.提高职员的自我治理意识和能力;

在不断地绩效治理沟通中,职员的绩效意识不断提高,治理自我绩效的能力也随之增长。

4.提高治理者的素养;

绩效治理规范了治理者的行为,使治理趋於科学化、规范化。

5.规范治理行为,提升整体治理水平;

6.为职务变动、薪酬治理、培训进展等治理活动提供依据;

通过绩效考核,职员的绩效目标达成的如何,绩效水平的高低,一目了然,关於职务变动、薪酬变动、培训进展等的治理决策顺理成章。七、整合的过程

1.确立企业绩效治理的指导思想,即企业实施绩效治理的全然目的何在?是仅仅为了年终的薪酬决策,依旧为了职员绩效水平的提高和企业战略规划的达成?2.列出绩效治理所涉及到要素的清单;

3.列出针对每项要素的策略和流程;

4.列出绩效治理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案;

5.就每个方案与高层沟通,取得高层治理者的支持;

6.有打算、分步骤地实施各个方案,步步落实,步步推进。第二部分绩效考核的内容和目的1.考核目的

(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

(4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作打算和决策时叁考。2.考核原则

(1)对企业的高、中、低层职员均应进行考核。因此,不同级不职员考核要求和重点不同。

(2)程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。

(3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。

(4)考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造奇妙感、紧张感。

(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心同意,并同意其申诉或解释。

(6)大部分考核活动应属於日常工作中,不要过於繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时刻

(1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。

(2)基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至3~4年。4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对像:职务、岗位不同,选择考核指标有所区不和侧重。

对不同考核目的:奖金、晋升工资级不,选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

(1)直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用於对一线的工人。

(2)间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

(3)同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用於专业性组织(研发部门)和中层职员。

(4)自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现像。

(5)下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光讲好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

(6)外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。

(7)外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。

(8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点,适用於不同考核对像和目的,也可在考核中综合应用。6.考核方法

(1)查询记录。对生产记录、职职员作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

(2)定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积存考核资料。

(3)书面报告。部门、个人总结报告或其它专案报告。

(4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

(5)重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。

(6)比较排序法。通过在考评群体中,对考评对像两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将职员从优到劣排队。

目前绩效考核的方法专门多,企业可依照考核目标、考核对像等因素选用;或者综合各种方法,归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

(1)考绩应与本人见面,具体方法有:

--通知和讲服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例讲明考绩的正确性,最後鼓舞其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然後倾听对方意见,相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人,而是关心其自我评价,重点放在查找解决问题途径上,协商出有针对性的改正打算,激励、督促其执行。

(2)为幸免引起被评人反感、抑制,应注意:

--不要责备和追究被评人的责任和过错;

--不要带有威胁性,教训下级;

--不作泛泛而谈,多援引数据,用事实讲话;

--对事不对人;

--保持双向沟通,不能上级单方面讲了算;

--制造轻松、融洽的谈话氛围。

(3)典型考核後的面谈技巧:

--对考核优秀的下级

●接着鼓舞下级上进心,为其叁谋规划

●不必对下级许愿诱惑--对考核差的下级

●关心具体分析差距,诊断出缘故

●关心制定改进措施

●切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

●开诚布公,让其意识到自己的不足

●揭示其是否职位不适,需换岗位

--对老资格的下级

●特不地尊重,不使其自尊心受损害

●充分确信其过去的贡献,表示理解其以后出路或退休的焦虑

●耐心并关怀下级,并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

●不要泼凉水、打击其上进积极性

●耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实讲明愿望与现实的差距

●激励其努力,讲明水到渠成的道理第三部分绩效治理与绩效考核的区不与联系

在企业的治理活动中,经理们最头痛的情况之一确实是“绩效考核”。快到年终时,我们经常收到邮件、电话询问:“年底快到了,又要做绩效考核了,怎办?不做不行,做了总是出各种各样的问题,大伙儿都不中意,怎办?”。调查发觉,一个专门重要的缘故是:许多经理人把企业治理问题简单化、孤立化了,仅仅在做绩效考核,没有把绩效考核提升到绩效治理的高度。绩效考核和绩效治理之间到底有什样的联系和区不呢?绩效考核是孤立的、静态的、片面的,而绩效治理则是联系的、进展的、全面的。具体来讲,绩效治理通常包括如下环节:1、针对整个企业订立进展目标,并将企业整体目标分解到各部门及每一个职员,各自订立相应的绩效考核指标和标准,同时,在时刻维度上把全年的目标分解月、日。

2、以绩效考核指标为指导,监控实现目标的职员的能力、实现目标的条件。

3、定期实施绩效考核,检查完成目标的绩效。

4、依照考核的结果分析为什会有如此的结果,反馈信息给职员本人以及其它相关人员,并采取相应的措施,包括:奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一时期每个人都有更好的表现。如此的过程确实是我们所讲的绩效治理。

绩效治理同绩效考评既有联系有又区不,绩效考核是绩效治理的一个时期。绩效治理给企业带来的好处是:

1、将每个职员的日常工作,同企业的战略目标联系在一起,确保了企业的战略目标的实现。

2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到治理的内容。任何人要实现工作目标,必须是具备相应的能力,假如没有能力而承担了相应的工作,那确实是蛮干,对其个人来讲其风险为降低职业信用,从而降低职业价值,对企业来讲可能要承担严峻得多的後果,甚至一招失算全盘皆输。要做好企业治理工作,提高企业的业绩,作为治理者,就不仅仅是订立目标,还必须要保证职员具备实现目标的能力,同时,企业要给他们制造实现目标的条件。

3、考核的结果不仅仅是用来奖惩,而是提高个人和企业的绩效和能力,采取上述综合的措施,确保企业的目标能够顺利实现,假如实现目标有困难,也能明白缘故在那儿,从而采取相应的改善措施,为下一时期做好预备。在我们的企业里,我们想做的和应该做的实际上是绩效治理而不仅仅是绩效考核,只通过绩效考核不可能达到治理目标的。对於那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来讲,出现问题就可能是难免的。第四部分绩效治理案例分析IBM的绩效治理实例一、IBM的绩效治理

在人员的绩效治理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3)评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的职员都能得到2的评等。(因此这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般职员心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效治理制度叫个人业务承诺(PersonalBusinessCommitments-PBCs),即除了由经理人作年终绩效考评外,职员亦可自己另查找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为「360度反馈」(这种方式存在弊端在於:部分职员在评价时,只征求平常关系比较好的同事的意见并提早知会,这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。假如得到特不差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什事。职员的绩效打算,则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上:

(1)必胜(Win),那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志,同时尽力完成。如:市场占有率是最重要的绩效评等考量。

(2)执行(Execute),那个地点强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言,必须起而行。

(3)团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生不明白。这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被给予管人的责任的治理人员,则依照职员意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等构成,同时占有整体评等一半的比重。

IBM治理者的责任

(1)人员配置(Stuffing)

配置有才能的人才。

对每个职工,依照其工作成绩及今后可能具有必要技能,提出他今後在公司内的几种进展前途。

依照需要,对职工进行适当的调配。

(2)培养(Developing)为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

要支持、鼓舞职工增长知识与技能,提高信心,同时,并要引导职工对以后的事业充分理解。

适当培养自己与部下的接班人。

(3)调动职工积极性(Motivating)

制订有效的部门目标与明确的业务目标。

确认职工进修业务与评定标准。

进行适当的指导与监督。

最大限度地发挥职工的知识与技能。按业务目标,定期对职工的成绩进行评定。

推举、晋升善於发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

对取得成绩者给予适当酬劳,以贯彻正确的治理。

为职工能持续追求最佳效果制造条件。

对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者,加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升)。

选择典型实例向职工推举。

对工作优异,做出贡献者予以表彰。

(4)授权(Delegating)

充分授予职工以执行职务所必要的决策权。

(5)与雇员的关系(EmployeeRelations)

为了解职工需要什和关怀什,有效地确立并坚持定期交流。

确切掌握职工的工作积极性及事业的进展,并向上级汇报。

适当地掌握职工私人信息。

发觉公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时,要提出改革方案。

(6)安全与健康(Safety&Health)

通过对工作方法和机械设备的定期检查,掌握并排除危害安全与健康的因素。

对工作方法进行实验与讲明。

(7)公司财产的安全与保密(Security)

对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与治理的责任。

教育职工明白得人人都有确保公司财产安全的义务。

熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续,如有阻碍公司财产的事态发生,要及时采取适当措施。

(8)机会均等(Equality)

在所有部门的业务活动中,都可不能考虑人种、信仰、肤色、年龄、性不、有无结婚、出身、国籍或躯体是否残疾,一律实行"机会均等",采职积极的行动。

为残疾人提供雇用机会与工作环境。

(9)社会责任(SocialResponsibility)

充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。

在履行经营责任的同时,要坚持不懈地关怀社会责任。

(10)自我开发(Personal)

要关怀自我能力的开发与训练(特不是发挥人才作用的训练),并安排充分时刻。

关於组织治理的责任。

(11)打算(Planning)

制订长期、短期的业务目标,提出可望取得最大成果的实施打算方案。

编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。

经常适当搜集阻碍产品、服务与技术的新信息,并为谋求IBM的利益,有效地利用这些信息。

在确定打算时,要依照经验提出改进方案。(12)组织(Organizing)

要经常保持能够随机应变的组织形式。

熟悉并遵守方针、指令与手续。

在必要情况下,对现行指导方针提出改革方案。(13)实施(Doing)

为达到长期与短期的目标,指挥日常业务。

为组织全体人员取得最大成果,调整各项业务工作。

为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作,保持日常治理的统一性。

(14)交流(Communicating)

不论第一线生产部门依旧治理部门,都要通过与有关人员积极的协作,养成并保持一种富有制造性的默契配合精神,以促进共同目标的实施。

有关重大事项,履行职务所采取的措施以及某些决策,要经常向上级报告。

(15)操纵(Controlling)

核实执行情况是否符合制订的打算。

按被通过的预算限度,履行自己的职责。[案例评点]

(1)IBM人事治理责任手册给人突出的一点印像是,IBM特不重视上级与下级之间的交流。手册中(1)到(15)各项几乎都强调负责人必须留出充足的时刻与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性,是IBM人事治理的一大特点。

(2)遍布全球的IBM组织,能有条不紊地正常运转,差不多上依靠IBM的人事治理技术,它是推动IBM进展的动力。

(3)IBM人事治理手册不是经营者一时灵感的产物,而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事治理法典。第五部分360°绩效考核应用

近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了职员考核的金手指。但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果,反而仍然有一大部分企业的职员考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较往常落後。

一、360°绩效考核综述

360°绩效考核要紧是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价唯一来,而是将在最为职员的源绩效考核的组织内、外部与职员有关的主体(其中也包括职员本人)信息业作为绩效考核的信息来源。360°考核一般采纳问卷法。问卷的形式分为两种,一种是给评价者提供分值等级(称之为等级量表),让评价者选择相应的分值;另一种是让评价这些出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也能够综合采纳。从问卷的内容来看,能够是与被评者的工作情景紧密相关的行为,也能够是比较共性的行为,或者是二者的综合。案例:厦门信达的360°绩效考核

厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核,每年做一定的改进,至今差不多形成十分完善的一套制度。每年10━11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。2002年具体方案是:考核对像为子公司负总以上的人员、

职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职,向考核小组提交一份个人述职报告,然後是民主测评,通过360°测评进行考核。具体内容包括:工作业绩占50%,领导能力占25%,品行收操占13%,领导素养占12%。其中领导能力包括:打算、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效治理能力、沟通协调能力、事件处理能力;领导素养能力包括法律政策水平、岗位相关知识(技能)、岗位责任承担、岗位适应性;品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。第一部分:如何制定关键绩效考核指标体系

绩效治理是现代人力资源治理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效治理的最重要一环,这一点已形成共识。然而我国企业却面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清晰如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不接着操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在於:我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

KPI符合一个重要的治理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员制造企业80%的价值;而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,如此就能抓住业绩评价的重心

KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键叁数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效治理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键

一.将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对职员绩效的评价,那什是职员的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩,即职员的工作结果;“效”是指效率,即职员的工作过程。也确实是讲:绩效=结果+过程(取得以后优异绩效的行为与素养)绩效=做了什(实际结果)+能做什(预期结果)

需要讲明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即职员在以后取得优异绩效的行为和素养,因此讲,那个地点的绩效是过去绩效与以后取得优异绩效的行为与素养的总和。

对於职员来讲,他对於企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与进展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值推断在於人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值推断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦於真正意义上的绩效。

因此与职员绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其它价值评价体系(如素养评价,任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是:在把握绩效考核的差不多理念前提下,缺什,就考什;想得到什,就考什。考什,就能得到什。而关键绩效指标确实是实施这一原则的成功思路。二.关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此,关键绩效指标具有以下特征:1.将职员的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一职员的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。2.保证职员的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。3.职员绩效考核指标的设计是基於公司的进展战略与流程,而非岗位的功能。

因此,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且,由於其简单明了,少而精,就变得可控与可治理。对於职员而言,关键绩效指标体系使得职员按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART)原则:第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标。第三,关键绩效指标必须是能够达到的(Attainable),不能因指标的无法达成而使职员产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;第四,关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五,关键绩效指标必须是以时刻为基础的(Time-based),即必须有明确的时刻要求。三.关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,其要紧步骤包括:1.确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互阻碍;2.确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;3.确定关键绩效指标,推断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员为例,要确定其关键绩效,首先必须依照公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素,然後通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如,假如将公司的战略目标定位於世界领先企业,那,市场营销部的关键绩效目标必须定位於市场领先,而要实现这一目标,必须在以下方面处於世界领先地位:市场形像、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们能够确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为:

1.客户中意度(如客户中意度提高率或客户投诉量)2.销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)

3.货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)4.销售费用(如直接销售费用率或直接销售费用降低率)5.合同错误率降低率

除外,依据市场营销人员的业务现状,还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充讲明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,加入“营销系统人均毛利”指标,就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系,即能够形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对於关键绩效指标难以量化的职员,如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的确定难度相对大一些,但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源於:第一,职位职责中的关键责任。第二,对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。第三,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出)。

依据这一原则,这类人员的关键绩效指标能够通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至於其衡量指标,能够通过时刻来界定,从实质上讲,被时刻所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对职员的工作任务或工作目标做出明确的讲明,同时提出明确的时刻要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四.关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以後,这些指标能否运用於绩效考核,进而绩效考核能否产生预期的效果,还取决於企业是否建立一套完善的支持体系。第一,以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束职员的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样:“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二,各级治理者承担起绩效治理的任务。各级治理者应该也必须承担绩效考核的责任,由治理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。第三,保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中,制度化的沟通是重要的一环,因为关键绩效指标与其讲是自上而下下达的,倒不如讲是自下而上承诺的,只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四,设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系要紧表现在绩效考核结果与价值分配挂钩,实践表明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的效果越明显。约束体系要紧包括职员的绩效考核投诉机制,考核档次的比例操纵,上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。第五、绩效考核是绩效治理循环中的一个环节,绩效考核要紧实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但能够为价值评价提供依据。这种考核中主管对职员的评价不仅反馈职员的工作表现,而且能够充分体现主管的治理艺术。因为主管的目标和职员的目标是一致的,且职员的成绩也是主管的成绩。如此,主管和职员的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与关心下属,不断记录职员的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。

我们从KPI中假如能分析出每个职位的正确定位,那这些职位上职员的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和职员的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对於行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值制造周期比较短,专门快就能够体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对於职位内容变动较大,或价值制造周期较长的职位来讲,这种评价就比较难操作。

我们从KPI中假如能分析出每个职位的正确定位,那这些职位上职员的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和职员的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对於行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值制造周期比较短,专门快就能够体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对於职位内容变动较大,或价值制造周期较长的职位来讲,这种评价就比较难操作。第二部分:平衡计分卡的应用下面就如何建立企业关键业绩指标(KPI)介绍一种方法:

上世纪90年代初,哈佛商学院的RoberKaplan和诺朗诺顿研究所所长DavidNorton进展出一种全新的企业绩效治理方法:平衡计分卡。实际上,该方法打破了传统的只注重财务指针的业绩治理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况(落後的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指针的治理方法依旧有效的。但在信息社会里,传统的业绩治理方法并不全面,公司必须通过在客户、供货商、职员、企业流程、技术和革新等方面的投资,获得持续进展的动力。正是基於如此的认识,平衡计分卡方法认为,公司应从财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(InternalBusinessProgress)、学习与成长(LearningandGrowth)四个角度审视自身业绩。

平衡计分卡中每一项指针差不多上一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指针必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义,另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指针的绩效考核系统。之因此称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指针的前馈指导与後馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积存的一点经验。一、引入平衡记分卡的战略考虑

1、传统财务模式的缺陷

A、偏重有形资产的评估和治理,对无形资产和智力资产的的评估与治理显得无力。例如:

进展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心,并使新客户和新市场获得高效的服务;提出新型产品和服务,以满足特定客户群体的愿望

低成本和高质量提供定做的优质产品,并因人而异的服务;

调动雇员的技能和积极性,以不断提高工艺质量和水平,缩短反映时刻;运用信息技术、数据库和信息系统等。

B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。因为:工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;但在信息时代,输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采纳、对不断革新的热情等。然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价。

C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法,而平衡记分卡则采纳了衡量企业以后业绩的驱动因素的方法,具有战略治理的功能。

A、平衡记分卡是一个战略治理系统

利用平衡记分卡作为核心战略治理的衡量系统,完成对关键过程的有效操纵和资源的优化配置。

B、平衡记分卡表明了源於战略的一系列因果关系,进展和强化了战略治理系统。

阐明战略并达成共识

在整个组织中传播战略

把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接

对战略打算加以确认和联系

进行定期的和有条不紊的战略总结

为了解决和改进战略而获得反馈

C、对於不同的企业和企业进展的不同时期,平衡记分卡能够发挥不同的功能。

利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接

利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具

利用平衡记分卡作为企业的核心治理系统,以完成重要的治理过程

利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩操纵、衡量的系统手段等。

D、对企业变革的有效推动

在变革中,通过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组织系统变革过程中的均衡性。

E、平衡记分卡的激励功能要紧反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励(内激励)

成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望激励(主观与酬劳的联系;外激励)

过程指导和沟通的激励

对达成成果的奖励(客观与酬劳的联系;工作的成就感)

二、平衡记分卡设计与运作流程

建立平衡记分卡能够通过如此一个系统化的过程来完成。如图3。在那个地点要提请读者注意的是先依照你的公司战略来制定公司的平衡记分卡,再依照战略与平衡记分卡来制定战略的实施打算,而不是相反,否则平衡记分卡就变成了对战略实施打算的监测工具,这就变成了一种绩效治理工具(这与KPI没有什区不),而不是战略的治理工具。这是大多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作打算表。

第三部分案例:可口可乐(瑞典)饮料公司

可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断进展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来,可口可乐公司的其它子公司差不多在做这项工作了,然而,总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和治理操纵。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿(kaplan&Norton)的建议,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步,CCBS的高层治理人员开了3天会议。把公司的综合业务打算作为讨论的基础。在此期间每一位治理人员都要履行下面的步骤:*定义远景*设定长期目标(大致的时刻范围:3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略打算*为不同的体系和测量程序定义叁数

由於CCBS刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。由於公司处於进展时期,治理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有要紧的叁数都要进行测量。在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时,高层治理人员差不多设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的,CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略打算相关的财务措施,然後以这些措施为基础,设定财务目标同时确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在现在期,初步的问题是"假如我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须如何样看待我们?"

第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然後CCBS的治理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式进展而变革。通过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,同时所有的叁数和行动都会导致向同一个方向的变化。然而,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS差不多把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS,专门重要的一点确实是,只依靠那些个人能够阻碍到的计量因素来评估个人业绩。如此做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。依照职员在几个指针上的得分而建立奖金制度,公司就操纵或者聚焦於各种战略打算上。

在CCBS强调的既不是商业打算,也不是预算安排,而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的:相反,对所有问题的考虑差不多上动态的,同时每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的讲法,在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是,既要查找各层面的不同测量方法之间的适当平衡,又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外,要获得成功重要的一点是,每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。第一部分:考核标准方法及原则1、选取考评内容的原则

考评内容要紧是以岗位的工作职责为基础来确定的,但要注意遵循下述三个原则:

(1)与企业文化和治理理念相一致

考评内容实际上确实是对职职员作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是职员行为的导向。考评内容是企业组织文化和治理理念的具体化和形像化,在考评内容中必须明确:企业在鼓舞什,同时在反对什,给职员以正确的指引。

(2)要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考评成本,同时让职员清晰工作的关键点,考评内容应该选择岗位工作的要紧内容进行考评,不要面面俱到。这些要紧内容实际上差不多占据了职员80%的工作精力和时刻。另外,对难於考核的内容也要慎重处理,认确实分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

(3)不考评无关内容

一定要切记,绩效考评是对职员的工作考评,对不阻碍工作的其它任何情况都不要进行考评。比如讲职员的生活适应、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现,假如这些内容阻碍到工作,其结果自然会阻碍到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,应该在对岗位的工作内容分析的基础上,依照企业的治理特点和实际情况,对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。

"重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作,往往列举1至3项最关键的即可,如对於开发人员能够是考评期的开发任务,销售人员能够是考评期的销售业绩。"重要任务"考核具有目标治理考核的性质。对於没有关键工作的职员(如清洁工)则重要不进行"重要任务"的考评。

"日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准,假如岗位职责内容过杂,能够仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

"工作态度"的考核可选取对工作能够产生阻碍的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,对於不同岗位的考评有不同的侧重。比如,"工作热情"是行政人员的一个重要指标,而"工作细致"可能更适合财务人员。另外,要注意一些纯粹的个人生活适应等与工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。不同分类的考评内容,其具体的考评方法也不同。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时,要注意以下几个问题:首先,题目内容要客观明确,语句要通顺流畅、简单明了,可不能产生歧义;其次,每个题目都要有准确的定位,题目与题目之间不要有交叉内容,同时也不应该有遗漏;最後,题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准:极差、较差、一般、良好、优秀。也能够使用分数,如0至10分,10分是最高分。对於不同的项目依照重要性的不同,需使用不同的分数区间;使用五类标准考评时,在计算总成绩时也要使用不同的权重。

为了提高考评的可靠性,考评的尺度应该尽可能细化,假如至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"专门差"等比较抽像,考评人容易主观推断产生误差,我们将每个尺度都进行细化,往往情况会好得多。

三、选择考评方法

依照考评内容的不同,考评方法也能够采纳多种形式。采纳多种方式进行考评,能够有效的减少考评误差,提高考评的准确度。

比如,我们能够安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部分,同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外,还能够让职员对"日常工作"和"工作态度"部分进行自评,自评成绩不计入总成绩。要紧是让考评人了解被考评人的自我评价,以便找出自我评价和企业评价之间的差距,那个差距可能确实是被考评者需要改进的地点。这些资料能够为後面进行的考评沟通提供有益的关心。

为了考评的近期误差,人力资源部门能够建议考评人对被考评人的"重要工作"和"日常工作"经常进行非正式考评,并记录关键事件,在正式考评时,能够以此为原始材料。另外在考评时,考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评,而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制定一个双方都同意的"重要任务讲明",该讲明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评,考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识,它往往与客观的考评结果有所差不。考评人通过自评结果,能够了解被考评人的真实方法,为考评沟通做了预备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发觉一些自己忽略的情况,这有利於更客观的进行考评.

3、互评

互评是职员之间相互考评的考评方式。互评适合於主观性评价,比如"工作态度"部分的考评。互评的优点在於:首先,职员之间能够比较真实的了解相互的工作态度,同时由多人同时评价,往往能更加准确的反映客观情况,防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用,比如人数多於5人。另外,在互评时不署名,在公布结果时不公布互评细节,都能够减少职员之间的相互猜疑.

4、上级考评

在上级考评中,考评人是被考评人的治理者,多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合於考评"重要工作"和"日常工作"部分。

5、书面评价

由於每位职员都有不同的特点,而标准化的考评方式则忽略了那个因素,将职员等齐划一,不利於职员个人成长。书面评价则弭补了那个缺陷。一般来讲,书面评价应该包括三个方面的内容:确信职员成绩;指出职员不足;企业对职员的期望。书面评价能够由上级撰写,也可由企业人力资源部门统一撰写。

四、制定考评制度

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之後,就能够将这些工作成果汇总在一起,来制定企业的"绩效考评制度",该制度是企业人力资源治理关於绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度",就代表着企业的绩效考评体系差不多建立。

"绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。第二部分:最佳绩效考核实施的条件

工作业绩评价与考核,为什职员总是不中意?经理们总是专门头疼?为什企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”?

人力资源专家指出,假如一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件,那这项工作的效果往往适得其反━━绩效考核是把“双刃剑”年底快到了,又要做绩效考核了,这是经理们最头痛的情况之一:“不做不行,可做了总是出各种各样的问题,大伙儿都不中意,怎办?”美国一项调研表明,有70%的企业治理者对绩效考核存在着矛盾的心态。一方面,治理者都普遍认识到,绩效考核作为动态工资的价值评价机制,是企业人力的重要环资源价值循环体系节,一个企业假如要实现“酬适其需,人尽其力”的良好状态,必须具备行之有效的考核体系,在职员价值制造和价值回报之间构建起公正合理同时具有激励性的价值评价机制。然而假如一个企业不能把握住绩效考核的导入时机,或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件,那这项工作往往会适得其反,在企业内部产生许多的矛盾和纠纷,破坏组织原有的和谐和稳定。

绩效考核就像一把“双刃剑”,企业需要它的治理支持,但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的差不多条件,否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来专门大的负效应。浙江某制药企业在改制後,力图用现代治理方法为企业注入活力,老总本人在叁加多次绩效治理研修班後,对绩效考核工作有了许多方法和感受,决定在企业里力推绩效考核工作,但是推行不大会儿就发觉每次的考核结果全然拉不开差距,得分不是优确实是良,谁也不情愿得罪人。於是,老总要求必须拉开层次,提出用末位淘汰的负激励手段,结果到了年底原来每年一次的职员选优总结大会就成了评差淘汰大会了,企业内部的人际关系一下子降到冰点,职员之间人人自危、相互猜疑、相互指责,治理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。企业出现如此的问题往往并不在於绩效考核本身,而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机,也确实是讲,企业并不是在任何状态下都能够实施绩效考核的,而必须具备一定的条件和基础,从人力资源治理和组织进展的整体系统中去把握绩效考核工作。

选准最佳导入时机

在创业的时候,企业关注的焦点要紧是其外部经营工作,努力制造有利於自身生存和进展的良好市场环境,而现在的内部治理相对而言就比较简单。尤其是在创业初期,人员数量较少,组织结构简单,每个职员对企业的贡献大小显而易见,因此对职员相对价值的评价就不需要特不复杂的手段,现在的工资发放权也要紧是牢牢操纵在企业老总手中。当企业进一步进展,职员人数不断增多,组织结构不断壮大,企业老总无法再去认识每个职员,更不可能去清晰评价每个职员对企业的相对价值,老总再也不可能依照自己的推断去亲自发放职职员资了,这时就需要将他手中的工资发放权转移出来,转移到人力资源治理职能部门,而人力资源治理部门又凭什代表老总的意志来推断每个人的价值大小呢?这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又能够得到组织成员公认的价值评价体系,以一套理性的治理权威来取代原有的老总个人权威,使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。因此,我们认为,绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向进展进入快速成长期的时期,同时事实上施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过治理陷阱得以持续性的健康进展。

成功实施必备条件

企业在明确绩效考核导入时机後,还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。我们往往讲一件事获得成功需要“天时、地利、人和”,那对於绩效考核而言,我们也能够把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。

天时:

明确的战略方向,有效的目标治理体系企业进入快速成长期後,是否能够把握住成功之道,制定出清晰的战略方向,将直接决定绩效考核是否能够有的放矢,达到改进绩效的有效作用。绩效考核是企业战略落地的重要手段,而绩效考核的指标分解过程也确实是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程,因此,假如企业没有战略意识,或者企业的战略目标模糊不清,那

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