生产与运作管理 第10章 准时生产制与丰田生产方式课件

第十章准时生产制与

丰田生产方式

2022/11/121第十章准时生产制与

丰田生产方式2022/11/准时生产制与丰田生产方式10.1丰田生产方式简介10.2JIT的实质10.3看板控制系统10.4JIT的支持目标10.5精细生产10.6敏捷制造

2022/11/122准时生产制与丰田生产方式10.1丰田生产方式简介2022/110.1丰田生产方式简介丰田生产方式的含义：ToyotaProductionSystem,简称TPS,是指“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。始于丰田佐吉，历经丰田喜一郎，至1978年由大野耐一著书立说。2022/11/12310.1丰田生产方式简介丰田生产方式的含义：ToyotaP主要内容1一个目标——就是低成本、高效率、高质量地进行，最大限度地使顾客满意两大支柱——准时化——自动化：即人与机械的有机配合三及时在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。2022/11/124主要内容1一个目标2022/11/114主要内容2主要思想——彻底杜绝浪费制造过多的Muda存货（库存）的Muda不良品返修的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda2022/11/125主要内容2主要思想2022/11/115主要内容3一大基础——是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着需改进和提高的地方；消除一切浪费；不断改进。最终目标——企业利润最大化2022/11/126主要内容3一大基础2022/11/116图10－1：库存的危害2022/11/127图10－1：库存的危害2022/11/11710.2JIT的实质-1JIT的含义：即Justintime的简称。又称零库存、一个流、超级市场生产方式等------指的是一种生产系统,在这种系统中,物料的移动和服务的提供都是按准确的时间来安排,以使他们在需要的时间提供道过程的每一步.JIT的基本思想：——价格=成本+利润(推动式)——利润=价格-成本(牵引式)2022/11/12810.2JIT的实质-1JIT的含义：即JustintJIT的基本思想后道工序到前道工序提取零部件小批量生产、小批量传送用最后的装配工序来调整平衡全部生产宁可中断生产，决不积压储备2022/11/129JIT的基本思想后道工序到前道工序提取零部件2022/11准时制生产方式认为，以各种名目存在的库存是麻痹管理人员思想的麻醉剂。库存掩盖了生产中的各种问题，闲置了各种制造资源，是导致企业效益低下的根本原因。准时制生产方式致力于消除库存，消除生产过程中各种浪费，通过降低库存而暴露和解决生产中的矛盾，并免于重犯。准时制是一种理想的生产方式，它要通过不断减少库存来暴露管理中各种问题，以不断消除浪费，进行无休止的改进，如图10－1所示。2022/11/1210准时制生产方式认为，以各种名目存在的库存是麻痹管理人员思想准时制生产方式生产条件决定了批量的大小，通过降低调整准备时间，可以降低生产批量，随之一切相关影响也会得到改善，图10－2为调整时间与批量的关联效应。图10－2：调整准备时间对批量的影响2022/11/1211准时制生产方式生产条件决定了批量的大小，通过降低调整准备时准时制生产不仅可以降低成本，而且有助于提高企业的交货水准。准时制生产方式是一种新的生产方式，也有人称之为新的生产哲理。要成功实施准时制，必须：建立牵引式生产系统实行看板控制方式实现生产平准化构造准时制造单元降低设备调整时间提高质量水平具有多技能的操作工人不断改建生产系统2022/11/1212准时制生产不仅可以降低成本，而且有助于提高企业的交货水准。2推进式和牵引式生产系统推进式生产系统（PushSystem）图10－3：推进式生产系统示意图2022/11/1213推进式和牵引式生产系统推进式生产系统（PushSyste牵引式生产系统（PullSystem）

图10－4：牵引式生产系统示意图2022/11/1214牵引式生产系统（PullSystem）图10－4：牵引式10.2JIT的实质-2JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式2022/11/121510.2JIT的实质-2JIT的实质：在需要的时候，按需要10.3看板控制系统（1）看板的含义所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。2022/11/121610.3看板控制系统（1）看板的含义2022/11/111（2）看板的机能

①生产以及运送的工作指令

——是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。2022/11/1217（2）看板的机能2022/11/1117②防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。2022/11/1218②防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。③)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是，“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。2022/11/1219③)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是，“看板必须A.什么是目视管理？又称可视管理。就是把企业潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况的所在，而且知道其异常程度究竟达到什么程度的显在管理。B.为什么说目视管理是有效的？有人做过试验：把记住的实情告诉对方，看能保持多久的记忆。1)用说话的方式告知：A.在三小时之后仅记住70%；B.在三天后，记住10%；C.三周后，仅记住4%。2022/11/1220A.什么是目视管理？2022/11/11202)写好后给对方看的方式：A.在三小时后，记住72%；B.在三天后，记住20%；C.三周后，仅记住8%。3)把写好的东西一边给对方看，一边进行说明的方式：A.在三小时之后仅记住85%；B.在三天后，记住65%；C.三周后，仅记住54%。2022/11/12212)写好后给对方看的方式：2022/11/1121④改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。——这一机能主要通过减少看板的数量来实现——看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。——如果在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。——即使有人员过剩，也不易察觉。其结局是高库存，带来人员、时间以及材料的浪费。2022/11/1222④改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。2022/11/（3）看板的种类及用途①工序内看板：指某工序进行加工时所用的看板。②信号看板：信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。——信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。——加工批量是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指示。2022/11/1223（3）看板的种类及用途①工序内看板：指某工序进行加工时所③工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。

④对外订货看板这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间。⑤临时看板进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产时所使用的看板。2022/11/1224③工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用（4）看板的使用方法①工序内看板——看板必须随实物，即与产品一起移动——后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板运走——该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产②信号看板——信号看板挂在成批制作出的产品上——当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。2022/11/1225（4）看板的使用方法①工序内看板2022/11/112③工序间看板——工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内——看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“该零件已被使用，请补充”——现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。④对外订货看板——对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同——回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示2022/11/1226③工序间看板2022/11/1126图10－5：生产看板示意图图10－6：传送看板示意图2022/11/1227图10－5：生产看板示意图图10－6：传送看板示意图2022看板生产系统示意图PO－订购单O－采购单P－生产看板T－传送看板－看板移动路线－物料移动路线2022/11/1228看板生产系统示意图PO－订购单O－采购单P－生产看板T－传送10.4JIT的支持目标——消除中断：质量低劣、设备故障、送货延迟、进度安排改变等——使系统具备柔性：以日为单位，控制产出变化。减少换产时间和提前期。——消除浪费尤其是过量的存货：制造过多的Muda、存货（库存）的Muda、不良品返修的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda2022/11/122910.4JIT的支持目标——消除中断：质量低劣、设备故障、如何消除浪费？树立浪费是敌人的理念改进应是循序渐进和持续的(永无止境)每一个人都要参与改善应建立在低花费策略上(不需要引进技术和聘请专家)用于任何领域需要目视管理系统关注价值产生的领域过程导向着重于通过新思维和新工作方式进行改进边干边学的学习型组织2022/11/1230如何消除浪费？树立浪费是敌人的理念2022/11/113010.4实施JIT的基础产品设计流程设计人员/组织要素制造计划与控制2022/11/123110.4实施JIT的基础产品设计2022/11/113110.4.1产品设计标准部件模块化设计高质量、高过程能力的生产系统并行过程2022/11/123210.4.1产品设计标准部件2022/11/113210.4.2流程设计小批量减少换产时间制造单元质量改进生产柔性平衡的系统(均衡性)存货量防错方法2022/11/123310.4.2流程设计小批量2022/11/113310.4.3人员/组织要素员工如资产经过交叉培训的员工持续改进成本会计领导能力/项目管理2022/11/123410.4.3人员/组织要素员工如资产2022/11/113410.4.4制造计划与控制平衡负荷牵引式生产可视系统有限的在制品密切的供应商关系减少事务性的处理预防性维修和清理图10JIT构造体系.doc2022/11/123510.4.4制造计划与控制平衡负荷2022/11/113510.5精细生产精细生产方式的产生精细生产（leanproduction，LP）又称精益生产，是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理（其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容）、零部件供应系统直至营梢与售后服务等企业的一系列活动。

2022/11/123610.5精细生产精细生产方式的产生2022/11/113610.5.1精细生产的基本原理①不断改进；②消除对资源的浪费；③协力工作；④沟通。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作和沟通是实现精细生产的保证。2022/11/123710.5.1精细生产的基本原理①不断改进；2022/11/110.5.2精益生产的主要内容11）在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融会到每一生产工序中去；2）在零部件供应系统方面，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换2022/11/123810.5.2精益生产的主要内容11）在生产系统方面，一反大量10.5.2精益生产的主要内容2

3）在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式

4）在流通方面，与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点；2022/11/123910.5.2精益生产的主要内容23）在产品的研究与开发方面10.5.2精益生产的主要内容35）在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只看作一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。2022/11/124010.5.2精益生产的主要内容35）在人力资源的利用上，形成10.5.2精益生产的主要内容46）从管理理念上，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。2022/11/124110.5.2精益生产的主要内容46）从管理理念上，总是把现10.6敏捷制造

1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海(Lehigh)大学的亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的，有100多家公司参加的联合研究组，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造（AgileManufacturing,AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。2022/11/124210.6敏捷制造1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VirtualEnterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。2022/11/1243该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业敏捷制造企业的特征1）并行工作。为了能迅速抓住市场机遇，要求企业内各部门都能并行工作，实现对市场最快的响应。不单是设计部门与制造部门，还应包括市场营销、财务、人力资源管理等部门，相互间保持良好的通讯联系，逐渐形成一个并行工作网络。2）继续教育。当今世界知识更新速度越来越快，要保持企业的活力和技术上的先进性，必须不断更新和提高雇员的全面技能。雇员每年要花费几周时间接受教育与培训，重点在新技术、新思想方面“知其所以然”的“教育”，而不是单纯“知其然”的“培训”。2022/11/1244敏捷制造企业的特征1）并行工作。为了能迅速抓住市场机遇，要敏捷制造企业的特征3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。2022/11/1245敏捷制造企业的特征3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生敏捷制造企业的特征5）珍惜雇员。在敏捷制造企业中，把雇员的知识和创造性看作是企业最宝贵的财富。每个雇员必须把自己看作是整个企业的一个积极组成部分，运用自己的智慧和技能，参加工作小组，为企业的兴旺发达而奋斗。6）向工作小组及其成员放权。为了快速地适应市场的变化，企业组织结构要减少层次，做到扁平化。要下放部分决策权，使工作小组和个人在必要的时候不必层层请示而独立做出决策，以实现对变化最敏捷的反应。2022/11/1246敏捷制造企业的特征5）珍惜雇员。在敏捷制造企业中，把雇员的知敏捷制造企业的特征7）对环境仁慈。人们对环境的要求越来越高，制造企业要对生产过程及其产品的整个生命周期对环境造成的影响负责任。不是消极防御式的“减少污染”，而是要求“仁慈”（Benign），也就是不仅不要造成危害，而且要主动关心在生产过程和产品报废处理过程中创造改善环境的条件。‘

8）柔性的重新配置组合。敏捷企业的雇员，应能够根据任务需要灵活地形成各种工作小组，重新组合成各种职能部门。技术系统也应是模块化的，可以根据产品变化在短时间内重新配置，以适应新产品的开发需要。2022/11/1247敏捷制造企业的特征7）对环境仁慈。人们对环境的要求越来越高，敏捷制造企业的特征9）信息的沟通。在敏捷制造时代，企业往往既是合作伙伴又是竞争对手，为了能制造出高质量的新产品，工作小组要能获取本企业以及合作公司的各种信息。人们已认识到多方合作模式带来的经济效益远远大于信息保密的好处，所以将大力扩展共享信息的通讯网络。10）知识面广的雇员。雇员们有渊博的知识，并且不断更新，才能在新产品中融入各种新鲜内容，去满足顾客多种多样的需求。2022/11/1248敏捷制造企业的特征9）信息的沟通。在敏捷制造时代，企业往往既敏捷制造企业的特征11）开放的体系结构。敏捷企业的任务、产品、组织、技术系统等都可能变化，所以企业的体系结构，不应该是封闭的，而应该是开放的。除了组织机构的重新组合，还应能增减各种工作小组，可以扩展新的技术系统，可以在各种层次上与其它企业合作，形成新的广义企业的架构。12）产品设计一次成功。必须进一步改善分析、仿真工具，在充分利用先进的计算机辅助设计软件，加快设计速度的同时，保证产品设计一次性成功。2022/11/1249敏捷制造企业的特征11）开放的体系结构。敏捷企业的任务、产品敏捷制造企业的特征13）产品终身质量保证。技术的进展导致人们对质量概念的变化，“零缺陷”已经成为一种最起码的常识，要更好做到“顾客满意”，必须在产品的整个生命周期中保证顾客满意。14）缩短交付周期。从顾客或者设计师提出一个新的产品概念到最后产品交到顾客手上，这段时间称为“交付周期。它是竞争获胜的重要指标，不仅涉及从设计到制造过程的快速完成，而且包含整个经营过程各个环节的组织与管理，所以是一个企业的综合指标。2022/11/1250敏捷制造企业的特征13）产品终身质量保证。技术的进展导致人们敏捷制造企业的特征15）技术的领先作用。为了竞争的成功，企业在寻找合作伙伴时，必然要找技术上最领先的。几个各有所长的公司组合在一起，互相取长补短才能互利。每个公司一定要有自己的独占技术，别人才会同你合作。16）技术的敏感。敏捷企业要与用户、供应商有密切联系，企业内部各部门之间有密切联系，一旦发现问题和新的需求，就能进行快速而细致的分析。引进新技术，特别是要了解竞争对手，在各种关键技术方面绝不能落后于竞争对手。2022/11/1251敏捷制造企业的特征15）技术的领先作用。为了竞争的成功，企业敏捷制造企业的特征17）整个企业集成。向工作小组和个人放权，绝不意味着各自为政，而应该是在人人都明确为实现企业全局战略目标的前提下，在快速的通讯系统支持下，取得更高水平的全局协调。也就是说，要通过整个企业集成，来提高企业的柔性。18）基于远景蓝图的管理与领导。描绘一幅既现实又激动人心的远景蓝图(Vision），给职工指出企业的目标，以及达到目标的途径。这样才能使各层人员都发挥最大的主动性和积极性，以最高效率去为企业的成功奋斗。2022/11/1252敏捷制造企业的特征17）整个企业集成。向工作小组和个人放权，10.7最优生产技术最优生产技术（optimizedproductiontechnology，OPT）时间－20世纪70年代末期人物－以色列的物理学家EliGoldratt

理论依据：资源约束理论（TheoryofConstrain，TOC）、最优生产时间表（optimizedproductiontimetable）2022/11/125310.7最优生产技术最优生产技术（optimizedpro

TOC的基本思想

TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。2022/11/1254 TOC的基本思想TOC认为，对于任何一个由多阶段TOC的基本思想

约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。2022/11/1255TOC的基本思想2022/11/1155OPT的目标

OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个财务指标：净利润（netprofit，NP）投资收益率（returnoninvestment，ROI）现金流量（cashflow，CF）2022/11/1256OPT的目标OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有OPT的目标以上三个指标不能直接用于指导生产，因此，需要一些作业指标作为桥梁。按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运行费（OperatingExpenses,OE）2022/11/1257OPT的目标以上三个指标不能直接用于指导生产，因此，需要一些图10－7：作业指标与财务指标关系图2022/11/1258图10－7：作业指标与财务指标关系图2022/11/1158OPT的几个主要的概念瓶颈（Bottleneck）按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。2022/11/1259OPT的几个主要的概念瓶颈（Bottleneck）2022任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系。如图10－8所示：瓶颈非瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈非瓶颈非瓶颈非瓶颈装配中心市场（a）(b)（d）（c）图10－8：瓶颈资源与非瓶颈资源2022/11/1260任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶颈资源

关键资源和非关键资源图10－9：关键资源、非关键资源网络划分2022/11/1261关键资源和非关键资源图10－9：关键资源、非关键资源网络划OPT的九条原则瓶颈控制了库存和产销率转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量加工批量应是可变的，而不是固定的安排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值2022/11/1262OPT的九条原则瓶颈控制了库存和产销率2022/11/11DBR系统ABDFCE瓶颈工序缓冲器B绳子R图10－4：DBR控制系统示意图DBR系统，即鼓（Drum）、缓冲器（Buffer）和绳子（Rope）系统。2022/11/1263DBR系统ABDFCE瓶颈工序缓冲器B绳子R图10－4

“鼓”

“鼓”是一个企业应用OPT的开端，即识别一个企业“瓶颈”所在。“瓶颈”控制着企业同步生产的节奏，即“鼓点”。

“缓冲器”

要对瓶颈资源进行保护，使其生产能力得到充分利用，为此要设置一定的“时间缓冲”（timebuffer）。时间缓冲的意思是所提供物料要比预定的时间提早到达，以避免瓶颈出现停工待料的情况。2022/11/1264“鼓”2022/11/1164“绳子”

“绳子”的作用是使库存最小。“绳子”控制着企业物料的进入（包括“瓶颈”的上游工序与“非瓶颈”的装配），其实质和“看板”思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。2022/11/1265“绳子”2022/11/1165DBR的计划与控制步骤

识别瓶颈基于瓶颈的约束，建立产品出产计划（MasterSchedule）“缓冲器”的管理与控制控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈上游工序则是小批量多批次的考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。“绳子”2022/11/1266DBR的计划与控制步骤识别瓶颈2022/11/1166

关于作业1、案例分析——答案不是唯一（没有所谓最好或最优）——任何条件都不可能全部满足——需要相关知识2、经济批量及直方图的应用——课后有答案3、生产运作管理的发展趋势及工业4.0的含义2022/11/1267关于作业1、案例分析2022/11/1167什么是工业4.0？（1）提出背景：“工业4.0”研究项目由德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成，并已上升为国家级战略。德国联邦政府投入达2亿欧元。2022/11/1268什么是工业4.0？（1）提出背景：“工业4.0”研究项目由什么是工业4.0？德国政府提出“工业4.0”战略，并在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出，其目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。该战略已经得到德国科研机构和产业界的广泛认同，弗劳恩霍夫协会将在其下属6--7个生产领域的研究所引入工业4.0概念，西门子公司已经开始将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统。2022/11/1269什么是工业4.0？德国政府提出“工业4.0”战略，并在201（2）主要内涵：“工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统——信息物理系统（Cyber-PhysicalSystem)相结合的手段，将制造业向智能化转型。2022/11/1270（2）主要内涵：“工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式（3）“工业4.0”项目主要分为三大主题：

一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者；三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、务联网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。2022/11/1271（3）“工业4.0”项目主要分为三大主题：

一是“智能工厂”关于考试时间：统一安排内容：单选题10/10多选题20/10简答题20/4辨析题10/1论述题10/1计算题30/21、有折扣情况下的经济批量选择；2、画直方图并计算工序能力指数2022/11/1272关于考试时间：统一安排2022/11/1172参考题1、社会组织的基本只能及其相互关系；2、生产运作人员应具备的技能；3、生产运作战略的基本内容；4、选址应考虑的因素；5、商圈设置的意义；6、服务性生产的特点；7、设施布置的原则；8、如何制定生产计划？9、理想的工作环境应具备哪些条件？2022/11/1273参考题1、社会组织的基本只能及其相互关系；2022/11/110、磨损与故障的关系？11、质量管理体的运作方式——PDCA12、质量管理的八项原则；13、精（细）益生产的基本原理14、JIT的基本思想15、如何消除浪费？16、什么是工业4.0？其主题内容有哪些？2022/11/127410、磨损与故障的关系？2022/11/1174第十章准时生产制与

丰田生产方式

2022/11/1275第十章准时生产制与

丰田生产方式2022/11/准时生产制与丰田生产方式10.1丰田生产方式简介10.2JIT的实质10.3看板控制系统10.4JIT的支持目标10.5精细生产10.6敏捷制造

2022/11/1276准时生产制与丰田生产方式10.1丰田生产方式简介2022/110.1丰田生产方式简介丰田生产方式的含义：ToyotaProductionSystem,简称TPS,是指“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。始于丰田佐吉，历经丰田喜一郎，至1978年由大野耐一著书立说。2022/11/127710.1丰田生产方式简介丰田生产方式的含义：ToyotaP主要内容1一个目标——就是低成本、高效率、高质量地进行，最大限度地使顾客满意两大支柱——准时化——自动化：即人与机械的有机配合三及时在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。2022/11/1278主要内容1一个目标2022/11/114主要内容2主要思想——彻底杜绝浪费制造过多的Muda存货（库存）的Muda不良品返修的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda2022/11/1279主要内容2主要思想2022/11/115主要内容3一大基础——是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着需改进和提高的地方；消除一切浪费；不断改进。最终目标——企业利润最大化2022/11/1280主要内容3一大基础2022/11/116图10－1：库存的危害2022/11/1281图10－1：库存的危害2022/11/11710.2JIT的实质-1JIT的含义：即Justintime的简称。又称零库存、一个流、超级市场生产方式等------指的是一种生产系统,在这种系统中,物料的移动和服务的提供都是按准确的时间来安排,以使他们在需要的时间提供道过程的每一步.JIT的基本思想：——价格=成本+利润(推动式)——利润=价格-成本(牵引式)2022/11/128210.2JIT的实质-1JIT的含义：即JustintJIT的基本思想后道工序到前道工序提取零部件小批量生产、小批量传送用最后的装配工序来调整平衡全部生产宁可中断生产，决不积压储备2022/11/1283JIT的基本思想后道工序到前道工序提取零部件2022/11准时制生产方式认为，以各种名目存在的库存是麻痹管理人员思想的麻醉剂。库存掩盖了生产中的各种问题，闲置了各种制造资源，是导致企业效益低下的根本原因。准时制生产方式致力于消除库存，消除生产过程中各种浪费，通过降低库存而暴露和解决生产中的矛盾，并免于重犯。准时制是一种理想的生产方式，它要通过不断减少库存来暴露管理中各种问题，以不断消除浪费，进行无休止的改进，如图10－1所示。2022/11/1284准时制生产方式认为，以各种名目存在的库存是麻痹管理人员思想准时制生产方式生产条件决定了批量的大小，通过降低调整准备时间，可以降低生产批量，随之一切相关影响也会得到改善，图10－2为调整时间与批量的关联效应。图10－2：调整准备时间对批量的影响2022/11/1285准时制生产方式生产条件决定了批量的大小，通过降低调整准备时准时制生产不仅可以降低成本，而且有助于提高企业的交货水准。准时制生产方式是一种新的生产方式，也有人称之为新的生产哲理。要成功实施准时制，必须：建立牵引式生产系统实行看板控制方式实现生产平准化构造准时制造单元降低设备调整时间提高质量水平具有多技能的操作工人不断改建生产系统2022/11/1286准时制生产不仅可以降低成本，而且有助于提高企业的交货水准。2推进式和牵引式生产系统推进式生产系统（PushSystem）图10－3：推进式生产系统示意图2022/11/1287推进式和牵引式生产系统推进式生产系统（PushSyste牵引式生产系统（PullSystem）

图10－4：牵引式生产系统示意图2022/11/1288牵引式生产系统（PullSystem）图10－4：牵引式10.2JIT的实质-2JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式2022/11/128910.2JIT的实质-2JIT的实质：在需要的时候，按需要10.3看板控制系统（1）看板的含义所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。2022/11/129010.3看板控制系统（1）看板的含义2022/11/111（2）看板的机能

①生产以及运送的工作指令

——是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。2022/11/1291（2）看板的机能2022/11/1117②防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。2022/11/1292②防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。③)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是，“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。2022/11/1293③)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是，“看板必须A.什么是目视管理？又称可视管理。就是把企业潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况的所在，而且知道其异常程度究竟达到什么程度的显在管理。B.为什么说目视管理是有效的？有人做过试验：把记住的实情告诉对方，看能保持多久的记忆。1)用说话的方式告知：A.在三小时之后仅记住70%；B.在三天后，记住10%；C.三周后，仅记住4%。2022/11/1294A.什么是目视管理？2022/11/11202)写好后给对方看的方式：A.在三小时后，记住72%；B.在三天后，记住20%；C.三周后，仅记住8%。3)把写好的东西一边给对方看，一边进行说明的方式：A.在三小时之后仅记住85%；B.在三天后，记住65%；C.三周后，仅记住54%。2022/11/12952)写好后给对方看的方式：2022/11/1121④改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。——这一机能主要通过减少看板的数量来实现——看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。——如果在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。——即使有人员过剩，也不易察觉。其结局是高库存，带来人员、时间以及材料的浪费。2022/11/1296④改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。2022/11/（3）看板的种类及用途①工序内看板：指某工序进行加工时所用的看板。②信号看板：信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。——信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。——加工批量是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指示。2022/11/1297（3）看板的种类及用途①工序内看板：指某工序进行加工时所③工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。

④对外订货看板这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间。⑤临时看板进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产时所使用的看板。2022/11/1298③工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用（4）看板的使用方法①工序内看板——看板必须随实物，即与产品一起移动——后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板运走——该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产②信号看板——信号看板挂在成批制作出的产品上——当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。2022/11/1299（4）看板的使用方法①工序内看板2022/11/112③工序间看板——工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内——看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“该零件已被使用，请补充”——现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。④对外订货看板——对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同——回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示2022/11/12100③工序间看板2022/11/1126图10－5：生产看板示意图图10－6：传送看板示意图2022/11/12101图10－5：生产看板示意图图10－6：传送看板示意图2022看板生产系统示意图PO－订购单O－采购单P－生产看板T－传送看板－看板移动路线－物料移动路线2022/11/12102看板生产系统示意图PO－订购单O－采购单P－生产看板T－传送10.4JIT的支持目标——消除中断：质量低劣、设备故障、送货延迟、进度安排改变等——使系统具备柔性：以日为单位，控制产出变化。减少换产时间和提前期。——消除浪费尤其是过量的存货：制造过多的Muda、存货（库存）的Muda、不良品返修的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda2022/11/1210310.4JIT的支持目标——消除中断：质量低劣、设备故障、如何消除浪费？树立浪费是敌人的理念改进应是循序渐进和持续的(永无止境)每一个人都要参与改善应建立在低花费策略上(不需要引进技术和聘请专家)用于任何领域需要目视管理系统关注价值产生的领域过程导向着重于通过新思维和新工作方式进行改进边干边学的学习型组织2022/11/12104如何消除浪费？树立浪费是敌人的理念2022/11/113010.4实施JIT的基础产品设计流程设计人员/组织要素制造计划与控制2022/11/1210510.4实施JIT的基础产品设计2022/11/113110.4.1产品设计标准部件模块化设计高质量、高过程能力的生产系统并行过程2022/11/1210610.4.1产品设计标准部件2022/11/113210.4.2流程设计小批量减少换产时间制造单元质量改进生产柔性平衡的系统(均衡性)存货量防错方法2022/11/1210710.4.2流程设计小批量2022/11/113310.4.3人员/组织要素员工如资产经过交叉培训的员工持续改进成本会计领导能力/项目管理2022/11/1210810.4.3人员/组织要素员工如资产2022/11/113410.4.4制造计划与控制平衡负荷牵引式生产可视系统有限的在制品密切的供应商关系减少事务性的处理预防性维修和清理图10JIT构造体系.doc2022/11/1210910.4.4制造计划与控制平衡负荷2022/11/113510.5精细生产精细生产方式的产生精细生产（leanproduction，LP）又称精益生产，是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理（其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容）、零部件供应系统直至营梢与售后服务等企业的一系列活动。

2022/11/1211010.5精细生产精细生产方式的产生2022/11/113610.5.1精细生产的基本原理①不断改进；②消除对资源的浪费；③协力工作；④沟通。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作和沟通是实现精细生产的保证。2022/11/1211110.5.1精细生产的基本原理①不断改进；2022/11/110.5.2精益生产的主要内容11）在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融会到每一生产工序中去；2）在零部件供应系统方面，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换2022/11/1211210.5.2精益生产的主要内容11）在生产系统方面，一反大量10.5.2精益生产的主要内容2

3）在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式

4）在流通方面，与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点；2022/11/1211310.5.2精益生产的主要内容23）在产品的研究与开发方面10.5.2精益生产的主要内容35）在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只看作一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。2022/11/1211410.5.2精益生产的主要内容35）在人力资源的利用上，形成10.5.2精益生产的主要内容46）从管理理念上，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。2022/11/1211510.5.2精益生产的主要内容46）从管理理念上，总是把现10.6敏捷制造

1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海(Lehigh)大学的亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的，有100多家公司参加的联合研究组，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造（AgileManufacturing,AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。2022/11/1211610.6敏捷制造1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VirtualEnterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。2022/11/12117该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业敏捷制造企业的特征1）并行工作。为了能迅速抓住市场机遇，要求企业内各部门都能并行工作，实现对市场最快的响应。不单是设计部门与制造部门，还应包括市场营销、财务、人力资源管理等部门，相互间保持良好的通讯联系，逐渐形成一个并行工作网络。2）继续教育。当今世界知识更新速度越来越快，要保持企业的活力和技术上的先进性，必须不断更新和提高雇员的全面技能。雇员每年要花费几周时间接受教育与培训，重点在新技术、新思想方面“知其所以然”的“教育”，而不是单纯“知其然”的“培训”。2022/11/12118敏捷制造企业的特征1）并行工作。为了能迅速抓住市场机遇，要敏捷制造企业的特征3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。2022/11/12119敏捷制造企业的特征3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生敏捷制造企业的特征5）珍惜雇员。在敏捷制造企业中，把雇员的知识和创造性看作是企业最宝贵的财富。每个雇员必须把自己看作是整个企业的一个积极组成部分，运用自己的智慧和技能，参加工作小组，为企业的兴旺发达而奋斗。6）向工作小组及其成员放权。为了快速地适应市场的变化，企业组织结构要减少层次，做到扁平化。要下放部分决策权，使工作小组和个人在必要的时候不必层层请示而独立做出决策，以实现对变化最敏捷的反应。2022/11/12120敏捷制造企业的特征5）珍惜雇员。在敏捷制造企业中，把雇员的知敏捷制造企业的特征7）对环境仁慈。人们对环境的要求越来越高，制造企业要对生产过程及其产品的整个生命周期对环境造成的影响负责任。不是消极防御式的“减少污染”，而是要求“仁慈”（Benign），也就是不仅不要造成危害，而且要主动关心在生产过程和产品报废处理过程中创造改善环境的条件。‘

8）柔性的重新配置组合。敏捷企业的雇员，应能够根据任务需要灵活地形成各种工作小组，重新组合成各种职能部门。技术系统也应是模块化的，可以根据产品变化在短时间内重新配置，以适应新产品的开发需要。2022/11/12121敏捷制造企业的特征7）对环境仁慈。人们对环境的要求越来越高，敏捷制造企业的特征9）信息的沟通。在敏捷制造时代，企业往往既是合作伙伴又是竞争对手，为了能制造出高质量的新产品，工作小组要能获取本企业以及合作公司的各种信息。人们已认识到多方合作模式带来的经济效益远远大于信息保密的好处，所以将大力扩展共享信息的通讯网络。10）知识面广的雇员。雇员们有渊博的知识，并且不断更新，才能在新产品中融入各种新鲜内容，去满足顾客多种多样的需求。2022/11/12122敏捷制造企业的特征9）信息的沟通。在敏捷制造时代，企业往往既敏捷制造企业的特征11）开放的体系结构。敏捷企业的任务、产品、组织、技术系统等都可能变化，所以企业的体系结构，不应该是封闭的，而应该是开放的。除了组织机构的重新组合，还应能增减各种工作小组，可以扩展新的技术系统，可以在各种层次上与其它企业合作，形成新的广义企业的架构。12）产品设计一次成功。必须进一步改善分析、仿真工具，在充分利用先进的计算机辅助设计软件，加快设计速度的同时，保证产品设计一次性成功。2022/11/12123敏捷制造企业的特征11）开放的体系结构。敏捷企业的任务、产品敏捷制造企业的特征13）产品终身质量保证。技术的进展导致人们对质量概念的变化，“零缺陷”已经成为一种最起码的常识，要更好做到“顾客满意”，必须在产品的整个生命周期中保证顾客满意。14）缩短交付周期。从顾客或者设计师提出一个新的产品概念到最后产品交到顾客手上，这段时间称为“交付周期。它是竞争获胜的重要指标，不仅涉及从设计到制造过程的快速完成，而且包含整个经营过程各个环节的组织与管理，所以是一个企业的综合指标。2022/11/12124敏捷制造企业的特征13）产品终身质量保证。技术的进展导致人们敏捷制造企业的特征15）技术的领先作用。为了竞争的成功，企业在寻找合作伙伴时，必然要找技术上最领先的。几个各有所长的公司组合在一起，互相取长补短才能互利。每个公司一定要有自己的独占技术，别人才会同你合作。16）技术的敏感。敏捷企业要与用户、供应商有密切联系，企业内部各部门之间有密切联系，一旦发现问题和新的需求，就能进行快速而细致的分析。引进新技术，特别是要了解竞争对手，在各种关键技术方面绝不能落后于竞争对手。2022/11/12125敏捷制造企业的特征15）技术的领先作用。为了竞争的成功，企业敏捷制造企业的特征17）整个企业集成。向工作小组和个人放权，绝不意味着各自为政，而应该是在人人都明确为实现企业全局战略目标的前提下，在快速的通讯系统支持下，取得更高水平的全局协调。也就是说，要通过整个企业集成，来提高企业的柔性。18）基于远景蓝图的管理与领导。描绘一幅既现实又激动人心的远景蓝图(Vision），给职工指出企业的目标，以及达到目标的途径。这样才能使各层人员都发挥最大的主动性和积极性，以最高效率去为企业的成功奋斗。2022/11/12126敏捷制造企业的特征17）整个企业集成。向工作小组和个人放权，10.7最优生产技术最优生产技术（optimizedproductiontechnology，OPT）时间－20世纪70年代末期人物－以色列的物理学家EliGoldratt

理论依据：资源约束理论（TheoryofConstrain，TOC）、最优生产时间表（optimizedproductiontimetable）2022/11/1212710.7最优生产技术最优生产技术（optimizedpro

TOC的基本思想

TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。2022/11/12128 TOC的基本思想TOC认为，对于任何一个由多阶段TOC的基本思想

约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。2022/11/12129TOC的基本思想2022/11/1155OPT的目标

OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个财务指标：净利润（netprofit，NP）投资收益率（returnoninvestment，ROI）现金流量（cashflow，CF）2022/11/12130OPT的目标OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有OPT的目标以上三个指标不能直接用于指导生产，因此，需要一些作业指标作为桥梁。按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运行费（OperatingExpenses,OE）2022/11/12131OPT的目标以上三个指标不能直接用于指导生产，因此，需要一些图10－7：作业指标与财务指标关系图2022/11/12132图10－7：作业指标与财务指标关系图2022/11/1158OPT的几个主要的概念瓶颈（Bottleneck）按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。2022/11/12133OPT的几个主要的概念瓶颈（Bottleneck）2022任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶