超高分子量聚乙烯纤维的性能优势分析

超高分子量聚乙烯纤维的性能优势分析客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中，老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局，用于指导企业客户关系管理的各项活动，应当具备以下特点：一是明确性，明确规定所要达到的目标，不能模棱两可；二是可操作性，各项实施措施必须具体，以便于各部门相关人员执行；三是阶段性，结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划，实现三者的有机结合；四是可达到性，应当考虑企业自身实际与市场环境实际，使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验，客户发现主要有以下途径：（1）查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料，如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。（2）市场咨询法。向有关部门咨询，如市场研究部门、工商行政管理部门等。（3）会议法。参加各种会议，如行业会议、展览会、展销会等。（4）广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客，如直接邮寄广告、电话广告、电子商务广告等。（5）链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。（6）社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。（7）中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群，中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等。（8）市场细分法。通过市场细分发现准客户。（9）历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。（10）地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客。（11）社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户。（12）个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客。（13）随机法。利用各种偶然的机会发现客户，如同机的乘客、同游的游客等。（14）吸引竞争者的顾客。（15）委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息，上门拜访，寻找准顾客。行业壁垒1、技术壁垒超高分子量聚乙烯纤维属于高技术密集型产品，其生产复杂，尤其是在保持产品一致性方面，对生产设备和工艺要求高，且相关辅料、添加剂和油剂的配套开发也十分重要。尽管近年来中国一直在工艺技术、生产装备等方面进行投入，但行业整体仍处于成长期，行业内技术人员相对匮乏，有着较高的技术壁垒。2、人才壁垒超高分子量聚乙烯纤维长丝和其相关复合材料的研发、生产涉及高分子材料、纺织、自动化控制、机电一体化、工艺工程等多学科、多专业的综合性技术制造领域，需要多学科的技术人才持续对现有产品进行创新性改进和新产品开发，因此，技术研发和生产人员不仅需要具备深厚的专业技术知识积累，还需要拥有丰富的实践经验。由于国内超高分子量聚乙烯纤维行业起步较晚，该行业的复合型人才相对缺乏，只能通过企业自身多年的培养与积累。同时开展业务时，需要大量的研发设计人员、项目管理人员和技术服务人员组成专业团队配合协助，对人才的综合管理要求较高。新进入的企业很难在短时间内培养或招聘具有丰富实践经验的研发和管理人才，形成新进入者的人才壁垒。3、资金壁垒超高分子量聚乙烯纤维产业是高附加值产业，也需要高投入。一方面，引进生产设备需要大量的资金投入；另一方面，由于超高分子量聚乙烯纤维行业对技术要求较高，因此新企业要想进入行业必须具备较强的技术研发实力，这也需要强大的资金支持。所以，该行业对新进入者形成了较高的资金壁垒。行业基本风险特征1、宏观经济风险根据国家统计局统计，2019-2021年，我国国内生产总值分别为986,515亿元和1,015,986亿元、1,143,670亿元，期间增值率分别为6.0%、2.3%和8.1%，由于新型冠状病毒肺炎疫情、国际贸易环境变化等多方面因素影响，我国经济增速承受一定压力。宏观经济环境会对产业链下游企业产生普遍影响，下游生产企业对超高分子量聚乙烯纤维产品的采购直接影响经营及效益。若宏观经济环境景气度下行，则会对行业发展带来不利影响。2、技术革新风险高分子量聚乙烯纤维长丝和其相关复合材料的研发、生产涉及高分子材料、纺织、自动化控制、机电一体化、工艺工程等多学科、多专业的综合性技术制造领域，其研究发展不仅受各相关学科发展水平的制约，亦与相关领域技术成果的集成能力息息相关。3、市场竞争加剧风险超高分子量聚乙烯纤维属于关键战略材料，具备良好的市场前景，国际上的主要参与者都投入了大量精力和资源进行相关产品的开发，我国目前从事超高分子量聚乙烯纤维研究和生产的企业也呈上升趋。根据和中国产业信息网统计，2020年全球超高分子量聚乙烯纤维产能为6.56万吨，同期我国超高分子量聚乙烯纤维产能为4.20万吨。4、国际贸易摩擦风险近年来，伴随着全球产业格局的深度调整，逆全球化思潮在部分发达国家出现，以美国为代表的西方发达国家开始推动中高端制造业回流。我国作为发展中国家，中高端制造业仍在加速发展的过程当中，将长期受到不断变化的国际政治经济局势及潜在的国际贸易摩擦和争端的影响。自2018年7月美国正式开始对从中国进口的商品出台一系列加征关税的政策后，行业产品出口亦受到影响，若未来中美之间贸易局势持续动荡状态，或国际间贸易出现不利因素，将对行业内其他企业的产品销售和业务拓展带来不利影响。市场竞争格局国际上，荷兰DSM、美国Honeywell国际和日本Toyobo三家企业垄断着全球超高分子量聚乙烯纤维高端产品技术。据统计，上述三家企业的产能占比约为35%。近年来，随着超高分子量聚乙烯纤维在军事、航空航天和民用领域应用需求的提升，中国企业产能逐步扩大，全球产能占比约为65%。虽然中国代表性企业超高分子量聚乙烯纤维的市场占有率在逐渐上升，但是中国本土企业产品主要以中低端产品为主。行业竞争态势1、民用产品向着多功能化、低成本化发展随着超高分子量聚乙烯纤维产业链上新产品研发频率不断加快，各类超高分子量聚乙烯纤维复合纤维产品不仅极大满足了海洋产业、安全防护、纺织三大领域的应用需要，而且还在不断开发出新的应用领域。比如，荷兰DSM在2017年3月8日，推出了迪尼玛纯黑纤维（DyneemaPurityBlackfiber），将超高分子量聚乙烯纤维应用在了医用领域；赤足装备FYF公司（FreeYourFeet）将超高分子量聚乙烯纤维掺入羊毛，制成了没有传统意义上鞋底的户外运动袜。2、顶端产品向着极致性能发展超高分子量聚乙烯纤维是一类通过结构极致以达到性能极致的材料，任何宏观和微观、可见和不可见的因素导致与理想结构不同的其他结构均为缺陷。因为百分百的理想结构不可得，为了追求极致的性能，国际和国内的超高分子量聚乙烯纤维的生产厂家都在不断改进生产工艺和调试生产设备，以期向着极致性能靠近。3、行业集中度上升目前我国超高分子量聚乙烯纤维市场处于成长期的中早期阶段，市场需求快速增长，市场规模逐步扩大，市场格局尚未成型。在经过2018年的价格战后，部分工艺、技术落后的企业被淘汰。同时，随着领头企业的产能不断扩大，行业集中度呈现上升的趋势，产业结构逐步优化，行业呈现良好的发展态势。超高分子量聚乙烯纤维行业发展状况20世纪70年代，超高分子量聚乙烯纤维首先由英国利兹大学的Capaccio和Ward成功研发，此后荷兰DSM用十氢萘作为超高分子量聚乙烯纤维的溶剂，发明了凝胶纺丝法，并于1990年实现了超高分子量聚乙烯纤维的工业化生产，商品名称为“Dyneema®”。美国AlliedSignal（现已被美国Honeywell国际兼并）公司将DSM公司专利中的十氢萘改为矿物油溶剂，于1988年实现商业化生产，商品名为“Spectra®”。随后日本Toyobo也进入超高分子量聚乙烯纤维市场。在20世纪，超高分子量聚乙烯纤维的制作技术一直被海外企业垄断。直到1999年，东华大学联合多家公司和科研院所发明了混合溶剂凝胶纺丝新工艺，打破了超高分子量聚乙烯纤维的技术封锁。之后国内其他企业也都逐步实现技术突破，建成了超高分子量聚乙烯纤维的生产线。干法工艺路线，即高挥发性溶剂干法凝胶纺丝工艺路线；而湿法工艺路线，则为低挥发性溶剂湿法凝胶纺丝工艺路线。采用的溶剂和后续工艺是这两种工艺路线的最大区别，由于两类溶剂特性区别大，从而后续溶剂脱除工艺也完全不同，各有优势。超高分子量聚乙烯纤维的性能优势超高分子量聚乙烯纤维具有优异的力学性能，并具有密度小、耐候性好、耐化学腐蚀、耐低温性、凉感性、耐磨、耐弯曲、抗切割、比能量吸收高、低导电性及一定的防水性等特性，从而广泛应用于装备、安全防护、航空航天、海洋产业、凉感性纺织品、体育用品、生物医用材料、建筑工程等众多领域。由于质轻高强及比能量吸收高的特点，除某些特定应用场景外（例如：高温场景，对材料厚度极为敏感的场景，对耐火性有较高要求的场景等），超高分子量聚乙烯纤维已逐步取代芳纶，成为个体防弹防护领域的首选纤维。超高分子量聚乙烯纤维本身的结构特点及生产因素决定了其也存在一定性能缺陷。因为超高分子量聚乙烯纤维是由亚甲基组成的柔性高分子材料，不带有极性基团，分子间作用力弱，因而其熔点较低，所以在热的作用下，纤维的结构容易发生变化，而影响其力学性能；由于无极性键，难与树脂基体粘合，并且其表面能低，表面呈化学惰性，因而其粘结性差，而使得其复合材料的层间抗剪切强度较差，造成复合材料在使用过程中常以层间破坏的形式出现。另外，纤维的抗蠕变性能较差，在受力作用下容易发生形变。所有这些缺陷在很大程度上限制了其应用范围，因此对其进行改性处理是一项很重要而有意义的研究工作。关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。市场细分的作用市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销者本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。（一）有利于发现市场机会在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点——通过市场细分，可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争，哪些产品亟待开发。市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下，在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。（二）有利于选择目标市场不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此，公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的需求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用户，三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格等要求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的敏感度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包装均有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这些特点，公司重新选择了目标市场，以饮食业和团体用户为主要顾客，并据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。（三）有利于制定市场营销组合策略市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。（四）有利于提高企业的竞争能力企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场细分可以改变这种差别。市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优势和劣势会明显地暴露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的弱点，同时有效地开发本企业的资源优势，就能用较少的资源把竞争者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争能力。尤其是对于中小型企业，通过市场细分，把企业的优势力量集中在企业选定的细分市场上，让整体市场上的相对劣势转化为局部市场上的绝对优势。（五）有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分市场，开发出新产品，使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产品。消费者可能感到，一个特定的供应商更理解他们，或者更直接的与他们交流，因此消费者会更加忠实于特定企业。例如，在激烈的电脑市场竞争中，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行”“天骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同“细分”的促销方案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略，实现了顾客忠诚度的提升。价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售额或利润来决定未来的业务发展方向。（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企