集团负责人的绩效评价体系操作指引

39/39集团总部职能部门负责人的绩效评价体系操作指引明确考核的目标，考核的内容，考核的方法，考核的工具，岗位内容及特性，考核的指标。明确绩效考核的目标一个中心二个差不多点：以绩效为中心，评价职员对企业做出的贡献，并以此得到相应的酬劳。第一个差不多点：以职员绩效持续提高为导向。第二点：体系组织对职员的期望。考核的内容以绩效为主设计考核指标考核方法的选择：考核的程序设计，考核者的选择，考核周期和考核方法的选择。考核的工具考核结果的运用考核结果的反馈。另外：考核主体的设计；考核的日常执行者，或被考核的直接上级，考核结果由被考核的间接上级进行审核。绩效考核的基础，集团年度规划是绩效考核的基础，年度规划包括：经营目标，年度预算，策略与措施及季度分解等内容。年度规划确定以后，集团直属一级部门，结合部门职能，对集团规划进行分解，形成部门的年度及季度的工作目标与打算。各部门与职员的工作打算，考核指标与标准，依照以上目标及打算制定。考核要素的设计；考核标准的设计；考核流程的设计；考核面谈一、目的：强化总部规划、治理、监控、指引、策略的功能，建立高效职能治理团队，以战略为导向，以绩效治理为基础，加总部职能部门负责人绩效考评，通过绩效改进提升部门负责人能力，以期提高企业整体的绩效水平，达成企业总体的经营目标。二、概念：平衡计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具，是一种先进的绩效治理工具，是企业各级治理者进行有效沟通的一个重要工具。指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准。企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级治理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值推断的过程。二、原则（一）强化打算治理，关注过程操纵。（二）强调绩效沟通，促进职员的绩效改进。（三）绩效与薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制。三、范围总部各部门负责人。四、考核机构的设立（一）绩效考核委员会主任：董事长（或授权总经理）执行委员：总部各副总及总工程师、会计师、人力资源部长。（1）绩效考核政策的制定与调整。（2）部门考核的最终审批权。(3)重大绩效投诉的处理。（二）日常办事机构：（1）人力资源部：①制定维护绩效考核原则、方法、流程并组织实施。②负责公司绩效考核的整体组织工作，汇总、审核考核结果。③受理绩效考核申诉，确保考核的公正及客观性。④职员考核的整体原则的制定，差不多方法的开发，分不配规则的制定。（2）部门负责人①负责绩效的推进，监督及检查。②绩效价值的宣贯，绩效结果的汇总与申报。③对下属职员进行绩效指导，审核职员的绩效打算，提供资源，关心职员达成绩效目标，实施绩效评价，绩效沟通与反馈，同意并处理职员申诉。五、建立一个关键业绩指标体系（一）以平衡计分卡为载体，以公司的战略目标为前提，从纵向阐述须达到公司战略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些关键驱动要素、驱动因素中与战略重大相关的关键业绩指标。纵向从公司层面到一级部门层面再到关键岗位层面确定关键绩效指标。用总结、验证、确认的步骤来完成。（二）建立不同层面关键业绩指标体系的综合方法①公司层目标和策略，核心的成功因素，公司关键的业绩指标。②一级部门的策略重点，一级部门的关键驱动要素，一级部门的关键业绩指标。③关键岗位，具体分解任务及目标，岗位关键业绩指标，业绩合同。（三）确认公司战略和核心成功因素（四个维度16个备选因素）财务维度：合理的成本操纵，良好的资本运作能力。创新、进展维度：优秀的核心人才，高效的信息系统。客户、市场维度：优质及时的服务，值得信赖的品牌，覆盖广的营销渠道，有竞争力的销售政策。内部经营方面:行业领先的研发能力，完善的产品系列，可靠的产品质量，合理的性价比，合理的供应链治理，新进的制造工艺，充裕的制造能力，高效的基础治理。（四）职能部门三个方面的分析，形成考核指标核心成功因素的策略分析，关键因素四个维度的分析，备选关键业绩指标的分析。五、建立一个分层级的绩效目标体系（一）目标的分解方式是自上而下往下层层分解、支撑公司战略，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。公司的战略目标，年度经营打算，部门年度目标，月度目标，岗位目标。（二）年度目标、核心能力建设、重点工作，进一步完善激励体系，在实现考核体系对成本中心、利润中心、职能总部全覆盖的同时，优化指标体系，落实绩效分解，将激励与压力往下层层分解、层层传达，实现激励效果的最大化。七、签订一个年度目标责任的承包合约签订部门年度目标承包经营责任制，建立业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部治理机制的完善和提高，建立公司和部门运营状况及部门与个人的量化评价体系。八、设置一个绩效评价程序程（九个环节）（一）考评的步骤：依照战略目标和岗位职责，上下级沟通制定季度度工作打算，绩效辅导，绩效评价，绩效反馈，绩效改进指导。（二）考评人：被考核人的直接上级，依据被考核人的考核指标和工作完成情况，依照考核标准对被考核人进行评价。（三）被考评人：在绩效考核流程中被考核对象，需要在规定的时刻内，按照预先制定的标准完成打算任务。（四）审核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人对被考核人重新进行评估，但无权更改考核成绩。（五）执委会：由企业高层组成的绩效评估的专门委员会，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度部同，产生偏差解决考核人与被考核人就考核成绩不一致的投诉。九、考核周期及权重所占比例考核计分长短结合，采纳年度综合得分的方式。(一)副总、总助以利润中心、成本中心，项目建设的时期目标，计分考核采纳季度与年度相结合的方法，季度考核得分权重占30%，年度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采纳年度综合得分的方式。（二）各职能部门负责人考核采纳季度与年度相结合的方法，季度考核得分权重占30%，年度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采纳年度综合得分的方式。（三）部门职员考核采取月度与季度考核的方式，月度考核得分权重占30%，季度度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采纳季度综合得分的方式。十一、绩效评价结果的运用薪酬的分配，职务的晋升，岗位调动，职员培训。以追求和制造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的经营规划，有效的价值渠道策略，与企业价值连接的激励机制。十二、建立一个申诉程序（一）（1）制定绩效打算。制定绩效打算是绩效治理过程的起点，是职员与直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及职员个人进展确定目标，达成共识的过程；（2）持续沟通。持续沟通是绩效治理的重要环节，也是传统的绩效治理模式与现代模式的本质区不之一；（3）实施绩效评价。绩效评价是绩效治理的核心环节，是对职员在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定职员是否达到预定的绩效标准的治理活动；（4）提供绩效反馈。绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与职员进行沟通使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效治理的一个重要步骤；（5）绩效改进指导。绩效评价结果反馈给职员后，假如不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与要紧业务流程的联系

（2）确定各支持性业务流程目标

（3）确认各业务流程与各职能部门间的联系

（4）部门级绩效考评指标的提取

（5）目标、流程、职能、职位目标的统一

（6）设计关键绩效指标时应注意的问题六个方面阐述本案例的成功要素：

（1）领导层的重视：总经理和高级治理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体职员表明，那个项目特不重要，将会给公司的带来有益的改进

（2）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与要紧业务流程的联系，并确认各业务流程与各职能部门间的联系，要紧体现在目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级不），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

（3）目标、流程、职能、职位目标的统一，每个人都明白公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层治理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的职员。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回忆，对实现上面这些成就特不有关心。

（4）明确的战略方案对经理和职员实施战略提供了专门大关心，同时通过每月的绩效回忆会议使职员明确应该往哪个方向努力。

（5）关键领域的工作成效都得到提高的缘故公司上下都把重点放在流程改进项目上促进了公司战略的成功实施。

（6）使用了专为中国的文化和商业实践设计平衡计分卡的软件来减少实施中大量的手工操作。更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。平衡计分卡评估的四个方面财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及事实上施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流淌比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的中意程度、对客户的挽留、猎取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户中意程度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业制造全新的产品和服务，以满足现有和以后目标客户的需求。这些过程能够制造以后企业的价值，推动以后企业的财务绩效。学习和成长方面。组织的学习和成长有三个要紧的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。如何建立平衡计分卡下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：1.预备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来讲，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。3.首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种讲法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理进行会谈。5.第二轮经理讨论会。高层治理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施打算。6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。7.实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施打算，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。8.定期考察。每季或每月应预备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高治理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。概念：平衡计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具，平衡计分卡是一种先进的绩效治理工具，平衡计分卡是企业各级治理者进行有效沟通的一个重要工具优点：

第一，平衡计分卡法的最大优势在于将公司整体的战略目标作为核心目标，将公司战略以目标设定和评估的方式贯彻到公司经营的方方面面中去。实际上，平衡计分卡可被视作公司高层关注的战略治理问题与基层关注的运营操纵问题的整合系统。该公司处于成长期，原来的打算评估指标是由高层治理团队可能那个数字，然后总部与各分公司谈判，谈判的结果实际是双方妥协的结果，体现不出公司的战略需要和分公司进展的全然需要。与此相反，平衡计分卡关注各方利益的平衡，其评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要，这些通过科学分析的指标既符合公司的战略进展需要，又照顾了分公司的局部利益，实现了整体与局部、战略与战术之间的平衡。

第二，平衡计分卡法作为组织运作的战略手段，具有强大的统一思想的作用。在平衡计分卡的制定过程中，高层团队的思路被重新梳理，公司战略在每个成员的脑海中清晰呈现；在实施过程中，平衡计分卡能够让职员充分了解公司的目标，并能够在业绩指标规划的时候就将职员个人工作目标和公司整体的战略目标紧密地结合在一起。如此，公司全体职员的努力方向便是公司的战略进展方向，每一名职员的方法差不多上公司战略思路的细化。

第三，平衡计分卡促使治理者更加全面地考察企业业绩，如此就幸免了单独考察财务指标时被考核者为追求长期效益而带来的对企业长远利益的损害，同时也促进了企业各方面的平衡稳定进展。比如，原来公司过分看重短期财务指标，但作为一个连锁零售业企业，企业的服务质量、消费者忠诚度、品牌的树立等差不多上重要的指标，是前置性因素，是公司无期财务指标实现的重要基础。通过平衡计分卡的建立，公司高层明确了这些认识，对财务和非财务指标进行了必要的平衡。

第四，平衡计分卡法提供了更加综合的企业业绩的提升方式。传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期该如何样改善业绩。平衡计分卡将客户、内部经营过程、学习与成长三方面的考核结果与财务方面的考核结果结合起来，则能够关心治理者清晰地认识到公司当前运营与公司战略需要之间的差距，为平衡那个差距而采取的措施便是公司下一时期改善业绩的方法。公司绩效考核方法

为确保公司进展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。

一、差不多原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的治理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源治理的要求，公司各级治理者要认真履行绩效治理的职责，切实承担起绩效责任和绩效治理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与职员个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当依照公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的治理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、关心、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对职员反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务治理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）职员绩效考核：包括中层治理人员的绩效考核和一般职员的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。要紧考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司职员绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层治理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作打算、职员所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分不提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层治理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分不为60%、40%；一般职员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分不为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务治理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对职员绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责职员绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定职员绩效考核治理制度、流程，改进、完善职员绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层治理人员的绩效考核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般职员的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门职员的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门职员的绩效考核指标及评价标准；

2、依照工作安排和打算要求，组织实施本部门职员的绩效考核工作；

3、向本部门职员反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）职员绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分不结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分不安排在每年6月底和12月底。

四、差不多程序

（一）起草通知、实施预备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体职员动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层治理人员在全体职员大会上集中述职，一般职员由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体职员以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估

职员绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对职员绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是确信成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层治理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层治理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层治理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般职员：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般职员进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般职员进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层治理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门职员的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语

依照职员绩效评估得分，由公司分管领导对中层治理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门职员形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层治理人员、一般职员的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、依照绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层治理人员反馈考核结果、中层治理人员向一般职员反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的确信被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动部门的中层治理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般职员，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他专门情况，由公司经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

依照职员绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）职员绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层治理人员、优秀职员的重要依据。

（三）依照公司《薪酬治理方法》，职员连续两年考核成绩均为差不多称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）依照公司《劳动合同治理方法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的职员，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）依照公司《职员奖惩治理方法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的职员，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

八、附则

（一）本方法适用于公司各部门、全体正式职员。

（二）本方法由公司人力资源部负责解释。

（三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层治理人员、一般职员的绩效考核方法。激励主体的经营绩效考核激励体系要紧分为事业部与职能总部两个部分：事业部的考核激励采取年度考核与中长期考核相结合的方法；职能总部的绩效考核则从2010年开始正式实施，涵盖了年度目标、核心能力建设、重点工作等考核内容。“另一方面，中长期的激励措施还能保障经营团队的稳定，让稳定的经营团队在三一事业的持续进展中发挥自己的才华、贡献自己的力量。”第一轮三年中期激励目标画上完美句号。年度激励与中长期激励的持续发力，无疑将为三一的高速成长注入强大动力。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的进展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘职员素养是否符合业务需求？新聘职员会否在短时刻内离职？这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是特不紧密，但每个岗位依旧有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维讲，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“那个地点面会细分出专门多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源治理成本削减多少等等。”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，假如某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“假如没能及时完成对新进职员的入职培训，确信会阻碍销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维讲。目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方一直确定。“‘招聘成功率’及‘新聘职员的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目接到写打算书的工作安排。“月初先把该月打算要做的工作列出来，月底看完成情况，“招聘成功率”及“新聘职员的离职率考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于职员数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层治理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。假如属于D档的，晋升与薪酬都会受到阻碍。总结起差不多有：服务职能、治理职能、业务职能、决策职能考核的目的、考核组织治理考核的范围、考核的原则、考评的程序、考评依据考核的时限度4个标尺：数量、质量、成本、时刻数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、中意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用操纵率等；

时刻类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时刻等3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作能够量化，专门多职能部门的工作目标都能够量化，这时直接量化就能够了。如培训工作，能够用培训时刻、培训次数来衡量；制度工作，能够用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，专门难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，能够通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具确实是数量、质量、成本、时刻等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就能够豁然爽朗了。一、目的：

1、完善集团公司绩效治理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升职员的工作中意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；

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2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部门战略落地。

二、适用范围：

1、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外的各级治理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门一般文职人员等。

2、具体人员及岗位见附件1所示。

三、考核原则：

1、公平公开公正原则：绩效治理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准>标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应；

2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性；

3、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善；

4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、职员层面三个层面开展，集团层面直接阻碍部门层面，部门层面直接阻碍职员层面，层层相关，环环相扣。

第二部分绩效考核主体

采纳定量考核与定性考核相结合的KPI考核模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单个职员的绩效奖励结果上。

四、考核总奖励来源：

部门年度KPI考核

职能部门考核总奖励（以C表示）为：集团公司被考核职能部门人员2009>2009年工资预算3个月工资，具体如下：

★C＝2009年职能部门年度工资预算×0.25

五、考核指标及标准：

（一）考核指标总体组成及分配状况

如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既是该层面的考核结果，也是下一层面的奖励依据。

考核层面考核指标

（二）一级考核指标

集团层面指标：定量指标——销售任务完成率，依照销售任务完成率，确定所有职能部门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下：

★CF＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A

销售任务完成率A奖励计算（以CF表示）

A＜70%CF1=0

70%≤ACF2=绩效奖金总额×0.25

注：1、销售任务完成率：人力资源部依照财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率；

（三）二级考核指标

部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如下图所示：

指标项目指标性质该类指标权重指标实现方式指标公式提报方式评分标准考核信息来源考核周期

部门关键业绩指标定量指标50%依照已审批的部门战略，提取关键战略指标100×战略完成比例部门提报，经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100分，按照完成比例确定分值总裁办季度

费用操纵指标定量指标30%对本部门几项关键费用的操纵100×（1-费用超标比率）部门依据自身特点，提报几项需重点操纵的费用，一般许多于4项，经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100，采取减项方式，每超标1％，则相应减1分。财务部季度

服务支持指标定性指标20%职能部门4R考核评分满分100分，按照实际得分换算总裁办现有的职能部门4R