绩效考核的困境与出路

24/24绩效考核的困境和出路绩效考核是按照一定的标准，采纳科学的方法，检查和评定组织职员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的治理方法。从内涵上讲绩效考核确实是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源治理的重要组成部分，有利于为薪资治理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进职员良性进展。从理论上应然的状态看，现代人力资源治理的绩效考核应该是在注重数量的同时更注重工作质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。然而在现实中，尽管专门多组织已制定了完备的绩效考核标准，但要紧是停留在事后考核的层次，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当职员完成工作以后，再来就职员的工作业绩进行评价和衡量，并依照考核结果给予物质或精神的奖励或惩处。如此以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”，也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了许多矛盾和问题，经常产生绩效考核的结果和过程的严峻冲突，使绩效考核背离组织初衷，甚至职员谈之色变。因此，绩效考核对组织治理来讲是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发职员的热情，挖掘职员的潜力；反之，则内部职员容易产生不公平感和冲突，甚至阻碍组织的长远进展。目前的绩效考核只是在工作结束后对工作效果进行的评估，属于一种事后考核，过于注重结果。尽管，这种事后考核能够评价出工作项目的效果，有助于在今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。然而，由于效果考核是在考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有在工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发觉当前考核中所存在的不足，因此，也就不能依照考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建一种新型绩效考核机制和制度。绩效考核的困境：结果和过程之冲突一般讲来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核行为的必定；但绩效考核活动是一个连续的过程，是治理者用来确保自己下属职员的工作态度、工作行为和工作产出与组织的目标以及职员个体目标保持一致的手段及过程。而在绩效考核实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，要紧表现在：1.考核流程不完整。一个循环性的绩效考核活动过程，包括界定组织经营目标、设定职职员作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果资讯的使用（相关人力资源决策、改善绩效问题以及职员的进展）等环节，目前，绩效考核大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程；在考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核；在考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。2.指标体系不健全。由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采纳这种不完整的指标体系烤出来的效果是专门片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的阻碍，从而导致次优化的决策。3.考核结果不全面。以结果指标作为衡量业绩的标准将牺牲绩效评估的前瞻性和完整性，一项工作行为对该部门的当前阻碍，不能够完整地反映出工作行为对组织整体以及长远的阻碍，同时也会使雇员采取那些更有利于提高局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。其次，以结果指标为绩效考核的唯一内容不利于及时发觉工作中的问题。结果指标所反映的绩效具有时刻延迟，不利于我们及时发觉工作中现存的问题。“考核圈”模式：缓和冲突之通路既然绩效考核面临着结果和过程的严峻冲突，那么如何样缓和呢？近年来在西方国家普遍采纳的关于培训和评估工作规则与治理的“培训圈”理论给了我们一个独特的视角，基于此，提出针对过程导向的“考核圈”模式，以此作为缓和绩效考核结果和过程冲突的通路。所谓“考核圈”实质是指一个考核循环，它包括工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核四个要紧环节。在那个“考核圈”中，四个环节紧密联系，环环相扣，缺一不可。实施后考核既是一轮“考核圈”的结点，又是新一轮“考核圈”的始点，如此考核形成一种螺旋式上升趋向，步步推进。1.“岗位”考核。在那个“考核圈”环节上，要重点解决“考核什么”的问题。绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析，这是整个绩效考核过程的起点，也是最首要的环节，即职员的绩效评价指标有哪些，绩效目标是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。因此，要在对岗位进行分析的基础上制定职位讲明书，因为绩效考核的许多信息和数据差不多上从职员的职位描述得来的。然后，确定依照组织的组织结构需要设多少岗位，每个岗位的在一定时期内的工作职责是哪些，完成这些职责需要什么样的知识和能力等，必须针对每一个岗位工作进行反复的考核分析。这也是整个绩效考核工作的基础。2.“指标”考核。在那个“考核圈”环节上，要重点解决“对比什么”的问题。许多岗位特不是治理技术岗位一直是我们考核工作的难点，因为治理技术人员的工作与生产工人、操作人员相比更复杂更具有制造性，在考核实施中有一定的难度。但治理技术岗位上的职员也确实需要得到科学、有效的岗位分析，确认每个岗位和人员的绩效考核指标，是确保绩效考核成功的关键。因此，要通过德尔菲法、头脑风暴等方法，对考核指标进行调查了解，结合实际，对比指标，反复考核。以此为前提，依照不同的工作岗位，不同的职责，决定考核指标也理应有所不同。3.“指导”考核。在那个“考核圈”环节中要重点解决“考核时效”的问题。“指导”考核，是指治理人员在整个时刻周期都要对职员从绩效打算的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的考察与指导。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，如此能够幸免到年底结束时才明白下属人员完不成所打算的绩效指标或工作目标所带来的负面阻碍。因此，“指导”考核是提供鼓舞、方向、指示来关心下属人员完成绩效指标或设定的工作目标，关于这一环节，许多组织怕繁琐而往往不情愿认真执行，是造成目前重结果忽视过程或者形成二者冲突的关键因素。依照“考核圈”模式，有必要加强绩效“指导”或者讲治理操纵方面的考核，设立全程指导的机制和制度。4.“激励”考核。在那个“考核圈”环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。记录和跟踪是绩效考核中考察职职员作行为和工作态度的重要手段，更是激励职员提高自身能力和实现组织目标的有力工具。治理者和职员都需要花大量时刻记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为各个考核环节提供依据，促进指导及反馈的科学化，幸免拍脑袋的绩效考核；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动确保职员实现绩效目标，进展职员改进和提高的能力。5.“反馈”考核。在那个“考核圈”环节中要重点解决“到底什么缘故考核”的问题。绩效考核并不是以得出绩效考核结果为要紧目的，而应将改进职员的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够达到在让职员了解自己的绩效状况的同时，将治理者的期望传递给职员的目的。组织应该通过科学的方法找出职职员作绩效不佳的缘故，假如绩效低下的缘故是组织问题，则需要采取相应的治理措施加以解决；假如缘故在于职员存在知识、技能或态度上的不足，那么能够诉诸正式或非正式的辅导以补足。不管采取何种方式，评估后的反馈处于绩效考核的中心位置，是开发人力资源的关键所在。6.“救济”考核。在那个“考核圈”环节中要重点解决“有没有设置职员权利补救机制”的问题。考核完毕，被考核职员可能对考核结果不满；也可能考核过程中，被考核者认为考核者对考核标准运用不当、有失偏颇。因此，组织是否设立考核救济程序，关系到从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时，要注意尊重相关申诉人。同时，假如是考核体系方面的问题，则必须对被考核者提出的问题加以重视，并着手提出绩效考核修正方案，以此作为新一轮“考核圈”的始点。推行“考核圈”模式：关键在于提高考核者的内生力构建“考核圈”模式，步步推进，螺旋式上升的工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核是及其重要的环节，它组成了绩效“考核圈”模式整体框架，然而培育考核者自身质量，提高内生力，更是其中的一个关键环节。1.树立考核责任观。没有责任就无从谈起考核权力。不管是各部门横向上的配合、制衡和监督，或是纵向的授权和治理，考核者要本着对职员负责，洞察职员的意愿，了解职员的实际工作态度、工作行为和工作绩效，维护职员和组织的利益。强调积极的目标、强调绩效工作的行为过程，分析投入与产出，才能更好地为职员和组织负责和服务。2.考核“考核者”。通过考核使考核者了解绩效考核的目的、作用和原则；了解各岗位的绩效考核的内容；使考核者更好地理解考评制度的构成；统一考核者的评价标准，同时还能让考核者掌握进行考核操作的方法和考核沟通技巧，识不和预防考核中的误差。因此在确定考核人之后，组织还要对其进行考核，用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作、考核人的技能与考核人的思想素养等方面进行全方位的考核。3.提高执行力。一个成功的组织，5在于决策，95在于执行。加强过程考核，确实是考核组织制度、流程和技术的执行力。我们认为一要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考核工作的着力点放在强化执行意识、坚决克服不在状态的现象；二要加大执行力度、完善执行机制、改进执行方式上，不断提高执行的能力，使执行规范化、程序化；三要建立一套科学、合理的奖惩机制，推进“问责”制度。“考核圈”模式的构建为我们社会中的组织缓和目前绩效考核中结果和过程矛盾、冲突和悖论指出了一个可行的路径，并进行了相当有益的探究性实践。然而，我们要看到绩效考核体系的构建和成功使用是一项长期的、复杂的工作，面临的困难还专门多，需要组织治理层更深入的认识和大量的实践。能够预见，随着我们对绩效考核体系的掌握加深，组织的治理一定会有长足的进步。发电厂职员绩效考评设计探讨刘雪钊（河北大唐国际王滩发电有限责任公司063611）

［摘要］本文结合发电企业的现状，以王滩发电厂为例，重点阐述了发电企业绩效考评体系构建方案、实施的目的和原则，分不针对发电厂一般治理人员、检修、运行人员的绩效考评内容进行了分析和总结，客观总结了绩效考评在发电企业中存在的问题，为发电企业绩效考评的设计和实施提供了可供借鉴的经验。

［关键词］绩效考评职务评价

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都在探究通过组织结构调整、组织裁员、组织结构扁平化、组织结构分散化等来提高生产力和改善组织绩效等途径来提高自己的竞争能力和适应能力，即通过对组织的绩效进行考评来提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和进展。

那什么是绩效考评呢？治理学界没有一个统一的定义，本人认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，依照事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的专门牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的治理、监督、指导、教育、激励和关心等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。

绩效考评是一项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要阻碍。绩效考评本身不是目的，而是手段，建立科学适用的绩效考评体系是现代企业治理进展的需要。绩效考评是企业衡量职职员作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉职员企业需要什么，哪些行为值得鼓舞，哪些行为应当禁止。同时通过反馈指出企业期望和职员实际的差距，指引职员学习和提高以符合要求。其概念的外延和内涵应该随经营治理的需要而变化。从内涵上讲，确实是对人与事的评价，有两层含义：1．是对人及其工作状况进行评价。2．是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上讲，确实是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观看、记录、分析和评价，有三层含义：1．是从企业经营目标动身进行评价，并使评价以及评价的人事治理有助于企业经营目标的实现。2．是作为人力资源治理系统的组成部分，运用一套系统的一贯制的规范、程序和方法进行评价。3．是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

在新厂新制体制下，发电厂投资大、人员少、自动化程度高，对自身的治理水平提出了越来越高的要求，对绩效治理也日益重视。

下面以王滩发电厂为例谈一下新厂新制体制下电厂职员绩效考评系统设计。

王滩发电厂一期建设两台2×600MW发电机组，含二期筹建人员共计定员199人，采纳扁平式的机构设置。下属八个职能部门和两个职权部门，是一个典型的新厂新制体制下的大型发电企业。

一、实行绩效考评的目的

1、提高治理效率、改进工作质量。职员绩效考评通过检查工作与任务完成情况，找出差距、困难等需要改进工作质量的地点。同时，建立治理者与职员之间的沟通管道，增进职员对企业、对治理层以及对本岗位工作的认同感，调动职员积极性。

2、关心职员改进工作、谋求进展。通过考评，让职员明确自己的工作任务、工作职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务。

3、为日常人力资源治理工作提供依据。考评结果作为职员岗位动态治理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和职员调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等的重要依据。

4、通过全员绩效考评结果发觉职工队伍现存的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高职员整体素养的目的。

二、绩效考评的原则

1、坚持公平、公正、公开的原则。

2、坚持重在落实的原则，以岗位职责为要紧依据，落实责任，促进有打算、有序、有效的工作。

3、坚持激励与约束相结合的原则。

4、可靠性与准确性统一的原则。

5、坚持分级治理，逐级考核的原则，建立公司级考核到部门级、部门级考核到值和点检级、值和点检级考核到个人，逐级建立和完善绩效考核治理体系。

三、参加绩效考评人员的范围

绩效考评人员的范围为除副厂级以上领导外全体在册并在岗的正式职工。

四、职员绩效考评的方式与主体（考评者）

1、考核的方式：关于治理岗位职员，要紧采纳主观测评的方式。关于运行、检修职员采纳主观测评与客观考核两种方式，前部分要紧是对职员在一定时期内的总体评价，后部分要紧是对考试成绩和指标考核的动态测评。

2、考核的主体及方式

（1）由主管领导进行评价，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采纳的方法。主管通常处于最佳的位置来观看职员的工作业绩。并负有治理的责任。能够从全局的观念观看职员，具有一定的公平性。

（2）由职员同事来进行评价

这种考评方法能够有效地预示某人的进展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众的声音。

（3）自我评价

假如职员理解了他们所期望取得的目标以及今后评价他们所采纳的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清晰自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。出于职员自我进展需要，职员的自我考评会变得更加积极和主动。他们就会客观地批判他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。

（4）由下属对主管领导进行考评

用不记名的方式对他们的主管领导的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。这种考评方式对促进治理者的进展和改进工作更有价值。这种方法一般采纳无记名方式。

3、对绩效考评主体的要求

绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的阻碍。因此，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的阻碍降至最小。

（1）要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是一位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。

（2）要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解，能够正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的推断，体现差异性原则。

（3）要求绩效考评主体熟练掌握考评的差不多原理及相关实务，特不是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。

（4）、要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。

五、绩效考评内容的确定与权重

企业职员绩效考评的内容，体现了企业对职员的差不多要求。考评内容是否科学、合理，直接阻碍到职员绩效考评的质量。一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标治理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业治理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，假如需要提升一些有才能的人员来促进企业的进展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。结合王滩发电厂治理特点和实际情况，王滩发电厂职员绩效考评内容分为“工作业绩”考评、“工作能力”考评、“工作态度”“工作潜力”“职业道德”“创新意识”“岗位适应性”考评七个要紧方面。另外由于新厂新制下电厂关于廉刚要求的专门性，对中层及一般治理人员在“职业道德”方面增加廉正考核条款。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。由于不同的考评目的对考评指标的侧重点不一样，不同的考评主体在考评中的阻碍力不一样，不同条件下达成工作成果所需的时刻、努力度和困难度都不一样，因此确定各考评指标相应的权重是十分重要的。

王滩发电厂职员绩效考评的目的要紧为提高王滩发电厂治理效率、改进王滩发电厂工作质量，关心职员改进工作、谋求进展以及为日常人力资源治理工作提供依据，考核指标的权重因人员的分类而不同，治理人员的权重偏向于领导和同事的评分，而检修、运行人员考试成绩和岗位考核的权重更大一些。

3、职员绩效考评结果的确定

考评结果计算要紧采纳综合评价的方法，要紧是先分不按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为：

W=∑ni=1AiWi(i=1,…,n)

式中，W——评价对象总得分值

Wi——评价对象i项指标得分值

Ai——i项指标权重

且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1

六、职员绩效考核的方法确定

现在流行的职员绩效考核方法，要紧有主观排序法、成队比较法、硬性分配法、关键事件法、行为对比表法、平衡记分卡法、目标治理法和行为锚定法等，各种职员绩效考评方法各有优点和缺点，每一种绩效考评的方法都有其不同的侧重点，适用的范围和重点都有差异。从王滩发电厂绩效考核的目的来看，要紧是为了提高王滩发电厂治理效率、改进王滩发电厂工作质量，关心职员改进工作、谋求进展，为日常人力资源治理工作提供依据。采纳目标治理法和行为锚定法作为职员绩效考核的要紧方法。

1、所谓目标治理法，是依据组织预定的治理目标，对组织领导人及其职员的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标治理法是当前比较流行的一种职员绩效考评方法。其差不多程序为：

（1）监督者和职员联合制定考评期间要实现的工作目标。

（2）在考评期间，监督者与职员依照业务或环境变化修改或调整目标。

（3）监督者和职员共同决定目标是否实现，并讨论失败的缘故。

（4）监督者和职员共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标治理法的特点在于职员绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，职员的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使职员增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

2、行为锚定法是将每一职务的各考评维度都设计出一个评重量表，并有一些典型行为描述性讲明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型讲明词数量怎么讲有限，不可能涵盖千变万化的职员实际表现，一般专门难做到被考评者的实际表现恰好与讲明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定讲明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，还能够找到具体的改进目标。

七、职员绩效考核表的设计

1、治理岗位系列

关于治理岗位考核依照实际情况及经济责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对治理人员的业务指标完成情况、日常工作表现进行减分考核。

2、运行岗位、检修岗位系列

运行岗位、检修岗位的考试考核测评包括岗位考试和岗位考核两部分。岗位考试指厂内组织的岗位竞争考试、岗位测评考试等，每年至少进行一次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，通过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考核由依照实际情况及经济责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对检修、运行人员的工作完成情况、日常工作表现进行减分考核。

（1）运行岗位绩效考核指标体系

①工作量治理

包括：设备缺陷、机组启停、电气操作、两票治理等

②工作质量治理

包括：全能值班员安全性指标和经济性指标。

（2）点检定修岗位绩效考核指标体系

①日常治理包括：安全治理、生产治理、经常工作、综合治理、其他。

②动态指标包括：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。

③检修治理包括：机组大、小修规范性工作任务

（3）检修、运行人员考核方法

通过计算机耗差治理系统和生产治理信息系统以百分制按月累加计算全能值班岗位和点检定修岗位职员绩效考核得分。运行岗位“工作量治理”考核得分权重为15%，“工作质量治理”考核得分权重为85%左右，工作量治理中，两票考核权重为7％，重大操作治理为8％；工作质量治理中，安全考核占40％，发电量占20%,其余指标占25％；