医药经营公司绩效管理指导手册

紫竹紫竹药业北京紫竹医药经营有限责任公司绩效管理指导手册fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接拟定"八月fillin"封面显示日期：×月×日(大写)

目录TOC\o"1-2"\h\z第一部分绩效管理综述 2一、什么是绩效管理 2二、绩效管理系统如何运营 3三、绩效管理的程序 4第二部分绩效计划和考核目的的制定 7一、公司目的和部门目的的制定和分解 7二、个人目的和绩效计划的制定 8三、关键业绩指标体系的制定方法 10第三部分绩效反馈与辅导 12一、反馈与辅导的定义 12二、反馈与辅导的目的 12三、反馈的类型 12四、辅导 13第四部分季度/半年考核与年度考核 14一、季度/半年考核 14二、季度/半年考核前的准备工作 14三、季度/半年考核的实行 15四、考核目的的调整和绩效改善计划 15五、年度绩效考核 15第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系 16一、绩效管理系统与培训系统的关系 16二、绩效管理系统与员工薪酬体系的关系 17三、绩效管理系统与人员配置系统的关系 17四、绩效管理系统与组织发展体系的关系 17

第一部分绩效管理综述什么是绩效管理（一）什么是绩效管理对公司来说，“绩效”是指公司围绕自身的经营责任所达成的阶段性的经营结果，以及在经营过程中表现出来的运营效率。对员工来说，“绩效”是指员工围绕各自的工作岗位应负的责任所达成的阶段性工作成果，以及在工作过程中的行为表现。绩效管理是指管理者就绩效目的的拟定和如何实现绩效目的等方面与员工达成共识，帮助员工成功地达成绩效目的、促进员工取得优秀绩效水平的管理过程。它是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实行的流程。在紫竹，绩效管理是一个涉及“制定绩效计划”、“连续反馈与辅导”、“季度/半年评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。（二）绩效管理的目的1、帮助紫竹建立起目的管理机制：将员工个人目的和部门、公司目的相联系，促进公司整体目的的实现；2、鼓励员工为公司做出奉献，使员工获得工作成就感，以激励和留住优秀员工；3、建立健全内部监督机制，促进管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置；4、建立高效的公司团队，为员工提供发展机会和空间；5、提高公司的整体管理水平，增强公司的市场竞争力。（三）运营良好的绩效管理系统的规定一般来说，运营良好的绩效管理系统应满足以下五项规定：1、员工懂得自己应当做什么、将会被如何考核；2、通过上级的不断反馈与指导，员工可以知道自己究竟做得如何；3、员工有机会不断开发和提高自身在现有岗位及此后岗位上所需的技能；4、直接上级有培养和开发下属员工技能的责任，其对下属员工指导、培养的效果应被列入考核内容；5、员工的绩效表现应与奖惩决定直接挂钩。（四）绩效管理体系中的人员角色所有员工逐步建立对自己的绩效和职业发展负责的意识和能力根据部门的目的制定个人绩效和发展目的根据需要规定上级对自己的业绩给予反馈保存关于自己绩效的信息，在需要时与管理人员进行交流管理人员同下属员工进行讨论，帮助下属员工制定绩效和发展目的为下属员工提供连续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估准时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的面谈，反馈年度绩效评估的结果高层管理人员向员工传达并解释公司战略目的、经营重点和绩效衡量的标准绩效管理循环启动之前与员工进行正式的沟通，并在以后连续反复地强调协助中层管理者制定部门目的并监督实行为员工实现目的提供资源的保证，涉及为培训和发展提供必要的资源人力资源部组织、协调绩效管理工作的实行对绩效系统进行维护、评审和调整组织开展绩效管理培训，保证所有员工对绩效管理系统都有明确的结识保证各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”的双向沟通保证公司的奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理的规定，保证劳资矛盾得到及时、公正的化解绩效管理系统如何运营绩效管理是一个在管理者与员工之间连续进行的循环管理过程，为促进员工绩效的改善和绩效目的的实现，绩效管理系统应遵循“Plan→Do→Check→Action”循环方法：图1：绩效管理循环在紫竹，绩效管理系统涉及四个重要环节：制定绩效目的和发展计划、连续的反馈与辅导、中期跟踪评估及年末绩效评估、绩效激励措施的实行。具体描述如下：每年，在设定部门和个人目的之前，公司高层先设定公司目的及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目的的第一步。在公司目的拟定之后，高层领导应指导各部门经理将公司的目的分解到各个部门。公司目的和部门目的一旦拟定，在高层与员工进行充足的沟通以后，员工将从个人工作的角度出发，来思考自己如何为公司和部门目的的实现做出奉献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定出具体的行动计划，以实现盼望的结果。之后应是上下级之间连续不断的反馈、辅导以及定期的业绩跟踪评审会议，其目的在于：保证员工按照对的的轨道有效地实现预期目的、督促员工提高能力。在跟踪评审时，可根据实际需要(如公司经营目的进行了调整、或经营环境发生了较大的变化等)，按照规定的流程，对年初制定的目的进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估流程，来检查公司员工每个既定目的的实现限度，同时拟定下一年度需要改善的领域。评估重要侧重于员工的发展和绩效的改善，评估的结果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。绩效管理的程序第一步：年终时，由人力资源部告知所有主管和员工进行本年度绩效评估与制定下年度计划人力资源部应当：发出的告知应说明本年度绩效评估与下年度计划的目的与指导方针；设定明确的绩效考评时间：本年度的绩效评估日期公司及部门新年度目的的传达时间制定新年度绩效与发展计划的时间说明具体的管理事项。第二步：公司与部门传达各自的绩效目的高级管理层：召开管理睬议，制定公司下年度目的，同时拟定各部门的工作重点；高级管理层运用各种手段向所有员工传达公司下年度的目的与重点。部门负责人:部门负责人制定部门工作目的；部门负责人向部门内所有员工传达并拟定下一年度的部门目的。第三步：员工与主管分别准备过去一年的绩效评估和下一年度的绩效与发展计划主管应当：准备评估员工在过去一年中目的的完毕状况(涉及拟定评估日期、地点、回顾员工绩效表现记录)；初步评估员工各考核项目的考核分数；根据公司/部门的目的、工作职责和员工在过去一年的实际绩效，为新的年度制定绩效目的草案(着重于关键职责，以及公司/部门目的等方面)。员工应当：评估自己在过去的一年中绩效目的的实现情况，并做出初步评分；根据公司/部门目的、岗位工作职责及过去一年的实际绩效表现，为新年度制定个人绩效目的草案。第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行“一对一”的面谈主管应当：就员工过去一年绩效目的的实现情况与员工进行双向沟通；帮助员工分析其未实现目的的因素；拟定员工上一年度绩效考核的最终评分，并签署评估表格；就员工新年度的目的与员工进行双向沟通，并最终拟定目的；通过为各目的评估不同的权重来拟定个人绩效的相对重要性。员工应当：介绍并与主管讨论个人在过去一年中绩效目的的实现情况，进行自我评估；与主管讨论此后所需改善之处；提出个人在下一年度的目的，与主管探讨并最终拟定这些目的；在评估表格中签署意见。第五步：修改和拟定员工下一年度的绩效目的主管应当：签署员工下一年度绩效目的与发展计划。员工应当：根据与主管讨论的结果来修订个人目的；签署下一年度绩效目的与发展计划。第六步：上年度绩效评估结果与下一年度绩效计划的归档主管应当：向人力资源部门提交员工绩效评估结果和下一年度绩效计划，自己同时保存一份。员工应当：保存一份上年度的绩效评估结果，以及下一年度的绩效与发展计划。人力资源部门应当：审阅员工绩效评估结果；发现问题及查找因素，帮助协调解决，特别是当发生员工不批准评估结果的问题时；将绩效结果与其它人力资源工作挂钩；向公司管理层提出组织改善建议。第七步：新年度工作开始一个季度/半年以后，由人力资源部向所有管理人员和员工发出关于季度/半年绩效考核的告知人力资源部门应当：告知进行季度/半年绩效考核(涉及考核时间、规定等)。第八步：主管/员工准备进行季度/半年绩效考核主管应当：回顾并给予员工关于绩效记录的信息；从其它方面征询有关员工绩效方面的信息。员工应当：对照绩效计划和考核表格中的业绩目的以及发展计划，来评估自身的绩效表现。第九步：主管与员工单独进行季度/半年绩效面谈主管应当：倾听员工的意见；针对员工的绩效表现和预期目的提供积极的反馈意见；帮助员工明确其所出现的绩效偏差，并协助其制定矫正偏差的行动计划；与员工一起制定绩效跟踪行动计划。员工应当：与主管进行讨论，明确自己所出现的偏差；制定相应的行动计划。第十步：主管向员工提供连续的绩效反馈与辅导主管应当：营造积极、辅助型的工作氛围，与员工进行富有建设性的沟通，就绩效问题达成共识；及时确认员工所取得的成绩；帮助员工明确其所需改善之处；与员工探讨此后行动计划，提供必要帮助；及时记录员工绩效和相关意见。员工应当：积极向主管寻求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就个人的绩效问题和此后的行动计划达成共识；假如需要额外支持，及时向主管进行反馈。第十一步：绩效激励措施的贯彻人力资源部门应当：根据最终拟定的考核结果，计算员工薪酬发放金额，经公司批准后执行；根据考核制度规定和员工考核结果，汇总提出员工薪酬调整方案、职位调整方案、辞退建议等，经公司批准后执行。

第二部分绩效计划和考核目的的制定公司目的和部门目的的制定和分解（一）公司目的的拟定和沟通公司根据市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略，制定年度业绩目的。这些目的是紫竹所有部门及员工努力的方向，也是各部门、个人目的的制定前提和依据。在各部门和个人设定目的之前，公司应向所有员工传达公司的年度经营目的、工作重点、发展策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对紫竹的经营方向和理念有一个共同的结识。共同的目的和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更清楚，使绩效管理更具一致性。在整个绩效年度中，上述这些信息应在公司领导的各种发言中和各类辅助性沟通工具（如公司简讯、经营动态报告等）中反复强调。公司绩效管理的基础便是公司的经营目的和衡量标准，这些目的反映为定量和定性两种形式。（二）公司经营目的的分解流程环节1：明确公司下一年度的经营目的和衡量标准公司高层拟定公司在下一年度的经营目的、工作重点、发展策略和衡量标准，这些将决定公司下一年度的发展方向。高层管理者在明确了公司的发展目的之后，应对实现目的所需要的资源与预算进行具体的计划与分派。之后，高层管理者将向紫竹所有员工充足沟通这些信息，并保证所有员工对公司的经营方向有着共同的结识。环节2：公司管理睬议高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司的战略、目的和衡量标准，讨论实行公司战略目的对各个部门的影响及盼望，并拟定下一个绩效年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营目的制定本部门的目的以及相应的行动计划。环节3：制定部门目的并审核跨部门的影响各部门制定目的的依据为：①公司目的、经营重点、策略；②本部门的职责；③内、外部客户的规定；等等。各部门应制定各自的工作目的、侧重点和衡量标准，同时明确为达成每个目的的所应进行的行动计划以及预计的完毕时间等。环节4：公司工作计划会议高层领导与各部门负责人一起讨论各部门的目的以及不同部门之间的互相影响，各部门对重要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺。环节5：开始设定个人目的各部门开始向员工沟通公司的战略目的、解释本部门的目的、重点和工作计划，指导员工设立个人目的。个人目的和绩效计划的制定（一）什么是个人绩效目的是指各级管理者与直接下属就其下一年度的绩效达成情况的工作协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始，员工应在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目的。绩效目的的规定是：1、反映个人岗位职责中最重要的部分；2、对促成公司目的和部门目的的实现最为关键、最具影响力；3、一般为2至10个需要全年努力的工作目的；4、应具有一定的挑战性。所有个人绩效目的均应与公司和部门的年度目的、工作重点以及个人所承担的岗位职责相符。个人目的所涵盖的范围，必须是员工可以控制和影响的领域，让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。对于团队目的，则可以通过合作的方式来拟定团队内每个人的目的。假如多个员工做同样的工作，那么每个人的目的都应是相同的。（二）制定绩效目的的原则1、“SMART”原则绩效协议中所制定的目的必须符合“SMART”原则，也就是说每一个目的都要符合：Specific：具体的（需要完毕哪些具体的工作任务或行动？实现目的后有何可以观测到的结果？）Measurable：可衡量的（如何知道自己是否实现了目的？如何了解实现的限度？）Achievable：可实现的（是否需要付出努力就可以实现？能否得到相应的资源和支持？）Relevant：相关的（是否与部门目的和个人的重要职责相关？是否可以促进员工发展？）Time-Based：有时限的（实现日期是什么？如何在实行过程中对进展进行追踪？）2、目的的挑战性所有的目的都应具有一定的挑战性，也就是说，若要想实现目的，员工就必须尽其所能。假如目的定得太低，对公司的资源则是一种浪费，这样即使实现了目的，员工也无法从中获得成就感。假如目的定得太高而难以实现，员工将会感到沮丧和无望，他们对公司的敬业和奉献热情会减少。所以，在制定目的时，把握合适的“挑战”限度是非常重要的，合适的“挑战”限度是实现公司成功和发挥每个员工个人能力的最佳结合点。（三）制定绩效目的的流程环节1：部门计划会部门负责人组织员工召开部门会议，沟通部门的年度工作计划、目的和重点，帮助员工了解来年的部门工作方向。部门负责人运用这个机会，向所有下属加强沟通并解答下属也许的问题，帮助员工了解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，部门负责人将解释如何遵循“SMART”原则来制定目的，具体工作涉及：解释员工个人如何为实现公司目的和部门目的做奉献；沟通关键绩效考核指标(如：工作标准类指标、销售业绩类指标等)；讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；讨论内、外部客户最关心的问题；检查员工对部门和公司目的的理解限度。环节2：部门负责人指导员工写出个人绩效目的草案在部门负责人向员工沟通和解释了部门目的之后，员工必须制定出2至10个年度个人绩效目的。在员工考虑设定目的时，必须保证符合以下规定：个人的绩效目的与部门和公司目的、工作重点以及员工的岗位职责是一致的；绩效和发展目的均符合“SMART”原则；每个绩效目的所占的权重是合理的。环节3：管理人员与下属进行一对一的面谈各级主管与直接下属进行面谈，讨论拟定员工的绩效目的，并明确员工与管理者之间对于实现目的所做出的承诺。员工的直接上级将根据需要指导员工调整目的。假如双方对目的出现严重分歧，将以直接上级的意见为主。在面谈中，双方需考虑如下问题：制定的绩效目的是否清楚？考核指标是否合理？设定的目的是否太容易了，还是非常难以实现？假如是这样，员工需要重新设定目的指标的权重是否如实反映了每个目的的相对重要性？员工与管理者之间是否需要对一些具体的事项说明进行额外的文本描述？绩效目的范例：在6月份进行管理技能培训，合格率达成70%截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格减少5%8月底之前完毕GSP认证截至2023年终，将逾期30天以上的应收账款数量减少40%同时，管理人员还需注意，一些下属员工也许具有相似的工作目的。假如将所有下属的目的结合在一起，一定是应能涉及所有的部门目的。并且，尚有许多经营目的规定不同部门之间的协调合作，因此，各部门的负责人必须共同考虑跨职能部门的目的如何实现。环节4：个人绩效目的的拟定和归档管理人员和下属双方在《绩效考核计划表》上面签字并留下复印件后，部门负责人负责向人力资源部门提供所有下属的《绩效考核计划表》。关键业绩指标体系（KPI）的制定方法1、明确公司的战略目的一方面，应确认公司整体的战略目的和各事业部的业务运作策略。设立关键绩效指标体系，是为了在公司内部有效地沟通战略目的、引导实现流程的最佳组合、控制流程风险，并引导员工行为以求实现公司战略。因此，在设计指标时，应一方面对公司的战略目的与发展方向等进行了解、分析与总结，明确提出用以拟定关键绩效指标体系的战略目的。2、确认关键成功要素接下来，应在对公司整体战略的理解基础上，确认那些与实现公司战略目的相关的、有助于迅速提高公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应体现在财务、客户、内部管理和学习发展等四个方面，它们之间存在紧密的内在联系。3、辨认关键绩效指标对每一个关键成功要素进行细分，明确影响这些关键成功要素的重要工作行为和直接表现，辨认相应的关键绩效指标。在紫竹，可将这些关键绩效指标总结归纳为销售业绩类、客户与渠道类、内部管理类、工作标准类等四个方面的指标。制定销售业绩类的关键绩效指标时要考虑：各事业部的业务侧重点不同，考核的指标和权重也应不同例如：销售一部是相对比较成熟的业务，因此，业务利润最大化、保持市场份额等指标就比较重要。在销售业绩类指标中，销售利润率、销售目的达成率等指标的权重应相对较高；销售三部经营的是新上市的产品，因此，销售收入增长率等指标的权重就也许相对较高。制定客户与渠道类的关键绩效指标时要考虑：各部门的产品、目的客户的性质不同，决定其客户与渠道类的指标存在差别例如：对销售部门来说，客户更关心产品的质量、价格等；对物流部门来说，客户更关心产品交货的准时性和完好性等。因此应将客户需求和客户投诉/质量/服务等问题进行分析和分类，并考核不同的部门。制定内部管理类的关键绩效指标时要考虑：综合考虑各部门目前薄弱环节、未来应发展的能力和部门间协作等三方面问题例如：销售预测的不准确也许会导致生产过剩、物流服务无法跟上等问题，从而影响公司整体绩效，因此可以对销售部门增长“销售预测准确性”这个考核指标。又例如：质量问题也许会对公司和品牌形象带来毁灭性的影响，是公司战略发展的重要因素，因此可以对负责质量问题的相关部门增长“质量抽查合格率”、“质量投诉率”等指标。制定工作标准类指标时要考虑：事先明确各项指标的衡量标准，尽量避免在打分时容易受主管个人主观影响的情况。例如：对员工的工作标准类指标明确规定其所应达成的限度，并具体描述在什么样的完毕情况下相应什么样的分数。以促使考核目的明确，评判客观，鼓励员工按照公司的规定去努力工作和学习成长。关键绩效指标（KPI）的特性KPI体系应可以全面反映战略的规定不同部门的KPI应根据其自身的业务特点及战略规定而制定应针对在工作中所发现的、需要解决的重要问题，来设计相应的考核指标职能部门的KPI应尽也许地选择那些可以直接影响该部门业绩的指标同类指标在上下级之间、不同部门之间的权重会有所不同KPI体系中应包含长期和短期两类指标越是高层管理的人员，其KPI数目越少、结果性越强、量化限度越高越是基层管理的人员，其KPI数目越多、过程性越强、数量与质量性偕有下属员工的KPI和主管的KPI有因果关系，互相之间一般是目的和手段的关系10、每个人的KPI尽量不应多于10个11、每个KPI都必须设定具体的衡量标准12、每个员工的KPI都应是与当年经营计划相关的，是公司重要成功因素的组成部分，而不是个人岗位职责的流水账13、高层领导应分享和承担公司总体业绩的成败结果第三部分绩效反馈与辅导绩效反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特性就是可以提供连续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的、为了提高绩效而在主管与下属之间进行的双向讨论。反馈:帮助员工了解他们的行为对公司业绩或其他员工所产生的影响。反馈应当及时进行，并且应重点关注员工的工作行为。管理人员要做到客观、诚实，力求反馈的信息与事实紧密相关，而不是对员工的个人态度进行袭击。绩效反馈还应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，目的是使员工充足了解并实践全新的做事方式，着重于培养员工的工作能力和提高公司总体的绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导重要是围绕年初所制定的绩效目的展开，它们是上下级之间进行双向沟通的过程，而非单向的告知或指令。假如员工工作表现杰出或取得了重大的进展，管理人员应当及时地对其给予肯定。同样，对其在工作中所表现出的问题也应当及时地进行讨论，使困难一出现就立即得到解决，这样可以避免使小问题升级成大问题。这种沟通的方式对所有参与其中的人员都有好处：对员工来说，这是一个提高和发展的机会；对主管来说，这是发展员工能力和实现部门目的的过程；对紫竹公司来说，则是实现经营目的的支持和保证。反馈与辅导的目的帮助员工达成绩效目的，提高公司的核心竞争能力为员工的能力提高和发展提供支持和辅导及时发现员工的工作问题，并制定纠正性的行动计划针对员工所取得的成绩及时给予积极的反馈意见防止年终评估考核时任何一方出现对结果表达意外的情况保证绩效管理不被视为一年一次的反复性简朴活动反馈的不同类型常见的反馈有四种类型：积极的反馈、悲观的反馈、改善型的反馈，以及无反馈。1、积极的反馈：是一种表扬，表达对员工已经完毕或正在做的工作中表现好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，促使其继续好的表现。2、悲观的反馈：非建设性地指出员工已有或也许出现的问题。3、改善型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈的关键是鼓励员工停止原有的做事方式，去尝试新的方法。4、无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见。紫竹的管理人员应经常向下属员工提供积极的或改善型的反馈。积极的反馈通过对员工好的方面表达认可，从而强化公司所盼望的行为，并为别人树立积极的楷模。同样，改善型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议并改善工作。悲观的反馈会使接受者产生苦恼、迷惑、受挫甚至气愤的情绪，从而没有积极性去改善工作。不管是积极的反馈与还是改善型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到公司的认可和自身的成就感；而及时的改善型反馈，则可以使员工及时地校正其行为方式，从而少走弯路，并从中得到学习和提高。辅导一般来说，在两种情况下需要进行辅导：一是当员工出现绩效问题，需要上下级双方进行探讨和改善时；二是当员工承担一项新的任务或活动时。辅导一般采用正式会谈的方式。

第四部分季度/半年考核与年度考核季度/半年考核季度/半年考核是管理人员与下属之间、针对年初所制定的个人绩效目的的进展状况所进行的正式讨论和考核。在进行考核之前，主管和员工应当用一些时间进行面谈的准备。双方应讨论在实现预定目的的过程中所碰到的困难，并就如何实现这些目的互换意见。在这个讨论过程中，管理人员应向下属解释其个人目的的进展情况如何影响了部门目的的实现。同时，管理人员也应与员工针对紫竹公司核心能力水平以及经营目的的完毕情况进行讨论。管理人员和下属应在每季后或在年中进行业绩考核，员工的绩效考核结果将直接影响员工季度/半年奖金的金额。季度/半年考核前的准备工作为实行业绩考核，管理人员和下属都应当保存有双方签字的《绩效考核目的/计划表》的复印件，同时事先分别填写《季度/半年绩效考核表》。面谈应当选择在一个安静的房间内进行，并且避免别人的打扰。1、下属应进行的准备工作下属员工应当根据预定的绩效目的，衡量个人在本季度/半年所取得的成绩。同时，员工还应当回顾在本次绩效循环过程中的反馈、辅导情况和平常的工作记录，了解自己季度/半年的绩效结果，分析其是否可以满足在年初与主管共同设定的目的。员工所作的准备工作不一定都是正式、书面的。但是，假如员工与主管之间存在不同的意见，员工应当提前准备好所需要提供的证据(例如：取得的成绩记录、辅导和反馈的记录等)并进行说明。2、管理人员应进行的准备工作在季度/半年考核阶段，管理人员必须搜集被考核人的相关绩效信息(如：客户反馈信息、同事反馈信息、平常工作记录等)，以保证全面、客观地衡量下属在本期的绩效表现。管理人员还应回顾在本次绩效循环当中所进行过的反馈与辅导记录，分析绩效改善计划的实行结果。需要指出的是，季度/半年绩效考核是为了评估员工在整个考核期间的绩效情况，而不仅是员工在最后一个月或最近一个较短的时间段内的绩效情况。也就是说，管理人员在进行评估时应当特别注意避免发生“近因效应”。管理人员还需要保证清楚地了解下属在考核期内的奖金政策，了解下属的奖金收入与实现目的情况及考核结果之间的联系，必要时可向人力资源部门寻找信息支持。季度/半年考核的实行在进行考核时，管理人员应和下属员工进行一对一的面谈，讨论和评估下属员工的绩效目的实现情况。双方应就下列问题达成意见：员工的个人绩效目的的实现情况，并进行相应的打分；假如双方对评估结果有不批准见，那么：管理人员应当征询下属为什么认为自己已经实现了或超越了目的；管理人员应当向下属解释为什么他认为下属没有实现或超越目的；假如年初合理地制定了目的，并且管理人员和下属在整个绩效循环中也不断地进行了反馈、辅导以及平常的沟通，那么本次的面谈应当是对以前所有讨论的回顾和总结，双方对考核结果不应当故意外的感觉。双方填写《季度/半年绩效考核表》，完整地记录被考核的员工每个绩效目的的进展情况和评估结果；管理人员和下属员工共同拟定为了提高下属的绩效，此后是否需要采用额外的行动或提供额外的资源。季度/半年考核结果将是年末绩效考核的重要信息来源，年末考核将根据全年的绩效表现平均评估。考核目的的调整和绩效改善计划的制定假如公司的外部经营环境发生了较大的变化，或是公司的经营方向进行了改变，则需要相应地调整员工个人的绩效目的。假如员工没有按照计划完毕预期的目的，则管理人员需要与其共同制定“绩效改善计划”。绩效改善计划中应涉及双方具体的行动计划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改善周期一般不少于3个月，从制订日期开始执行。管理人员应至少每两个星期与下属员工就绩效改善计划的执行情况进行一次沟通，以保证其目的的最终实现。年度绩效考核在年终绩效考核中，管理人员还应与员工进行一对一的面谈，来判断员工是否已经实现了员工全年的绩效目的。此外，管理人员和员工也将共同对员工的职业能力水平进行评估，以拟定员工来年有待提高和发展的方面，并将其定为员工来年的发展目的之一。员工各季度/半年绩效考核结果的平均值即为年度考核的得分，考核结果将直接影响员工年终奖金的金额。在对各级管理人员进行年度考核时，还应对其增长关于“管理绩效”的考核内容。“管理绩效”由其直接下属进行评估。管理人员各季度/半年考核结果的平均值与“管理绩效”指标考核结果进行加权平均，便得出管理人员的年度考核得分，得分情况直接决定管理人员的年终奖金的金额。

第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系人力资源管理的各个模块是互相紧