2023年年绩效管理工作总结

201*年绩效管理工作总结201*年绩效治理工作总结

201*年绩效治理工作总结

时间荏苒，岁月消逝，201*年刺眼就过去了，在各位领导和同事的支持协作下，人力资源部充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效考核治理体系，确保绩效治理工作有序开展。

现在作简洁总结如下：

一、201*年绩效考核工作开展状况1、修订各部门岗位绩效考核方案

围绕公司绩效治理目标的设定、绩效责任体系的构建、绩效目标的推动与实施、绩效目标的信息收集、分析与监控、绩效评估的组织和绩效的鼓励与改良等六方面内容，着力构建科学可行的制度框架、常态化的工作机制。在此根底上进展分类细化，形成各级指标内容和评分标准。

依据公司领导和人力资源部的要求，在总结201*年绩效考核存在的问题和缺乏之后，修订和完善了公司各部门各岗位绩效考核方案。新方案充分结合了各岗位的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、有用性更强。

特殊修订的部门有：人力资源部、原工艺工程部、售后效劳部、物控治理部、制造治理部、科研治理部、总经办、国际贸易部、品牌文化部等。涉及到我公司85%以上的部门及相关岗位。

新考核方案强化了绩效考核的组织领导，使部门负责人能够充分发挥作用；进一步量化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项根底工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

2、仔细开展员工绩效治理工作

员工考核方面，员工考核分经营治理人员和技能操作人员。经营治理人员考核权重主要分为两个局部：70%与工作业绩考核挂钩，30%由自评和直接上级打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤等个人力量方面。

技能操作人员考核由部门负责人每月从目标完成、工作方法、工作效率、工作力量、工作质量、工作态度、工作饱和度、安全意识、遵章守纪、工作协调等方面进展评分。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与精确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监视与治理，在考核标准中记录关键大事（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发觉问题，并责成改良，准时发觉员工的点滴进步，并赐予认可，从而充分调发动工工作的积极性。同时，考核结果由人力部绩效专员汇总，这样使考核更加专业化、合理化。3、考核工作流程及作用

我公司考核遵循公正、公正的原则，实行“严格考核、结果申诉、领导审定、公布结果”四步流程，并将考核结果同个人收入挂钩，实行严考核，硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核鼓励工作热忱的目的。

考核过程中，从考核负责人到参加考核的人员根本都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格根据考核细则打分，保证了考核结果的精确性和真实性。

绩效专员仔细履行职责，每月准时组织开展考核，精确收集各类数据，分析汇总每月绩效状况，并保存各种考核原始资料，较好的完成了绩效考核工作给予的使命。

４、实施绩效面谈

积极建立绩效面谈治理并实施。让绩效考核充分表达了部门领导重视、全体员工参加。以绩效考核及绩效面谈为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改良了工作中不标准的现象，提升了公司各部门，特殊是经营治理人员的日常治理水平。同时，通过考核也进一步增加了员工的责任感，激发了员工的工作热忱。

但我们还应熟悉到，绩效面谈在我公司是新生事物，较多的部门负责人还不太擅长使用此类工具。虽然进展过相关学问培训宣讲，但总体来讲，各部门自行进展绩效面谈的状况并不多见，可以从《绩效治理问卷调查表》中的分析结果得知。

目前员工对我们的绩效体系，最为诟病的是，绩效考核的准时反应和沟通。相当多的部门负责人的绩效沟通意识完全没有建立，需要有绩效专员进展催促和跟进。更有甚者，在绩效专员督导和督促下，仍未系统的进展绩效面谈工作。在今后相当长的一段时期内，都需要真抓实干此项工作，将此养成部门治理的工作习惯。

同时，我们在初期推动绩效面谈时应依据公司现状，切合实际，将进一步由绩效专员负责跟进，对个别部门需要由人力资源部主导开展。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门负责人绩效考核未实施和开展。

我公司目前的绩效体系虽然有要求每月对部门负责人进展绩效治理，但由于现实状况是无考核方案、无考核人、无考核原始数据等状况，导致部门负责人绩效治理形同虚设，未切实开展。

整改措施：力争在201*年上半年对部门经理进展考核，先通考一次，得到相关数据，然后修改相应指标及权重，量身定做各自的考核方案，在实践中不断的优化考核体系。

2、有局部岗位中的局部考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。

部门负责人的团队治理意识僵化、固化，不能够充分利用绩效工具来调整和提升部门工作效率。特殊是市场部、技术部，催促屡次均未见明显改善。（市场推广、工程治理、技术开发岗位的绩效考核方案迟迟不能提交）

整改措施：已同市场及技术负责人沟通并要求，其业已承诺于201*年年底对考核表中的考核指标进展修订，并提交绩效专员后组织部门进展评审。在此项工作上，还要加大工作力度。

3、员工绩效考核方面，在公司现行的考核体系中，未明确将“员工职业道德”纳入员工考评中。

整改措施：在201*年年末组织员工年度考评时，将“职业道德”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中。

4、积极准时公布考核结果。

在《绩效治理问卷调查表》分析可以了解到，员工对考核的公开透亮，有着较高的期盼。

整改措施：考核完毕后，准时在OA等公共平台公布考核成绩，让员工熟悉到自己在考核期内主要的工作成绩与缺乏，提高员工的对绩效治理工作了解和监视的积极性和主观能动性。

5、员工对绩效考核的熟悉还需进一步提高。

整改措施：201*年通过多种形式对员工进展培训，提高熟悉。要建立培训机制，对新入职员工、老员工分批分期进展绩效治理的培训宣讲。

主要从绩效结果分布及运用和绩效考核方案指标设立等方面进展讲解。要让员工充分理解绩效考核是要突出重点岗位劳动和业绩奉献，使员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩；

要打破以往在员工心目中绩效治理就是“走过场、填表嬉戏”等思想熟悉。使绩效治理真正起到对员工有鼓励作用，从而改良和提高工作效率。

201*年，绩效考核专员将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。

从公司和员工的利益动身，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，仔细做好绩效考核治理工作，准时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使我公司的绩效治理工作更上一层楼。

扩展阅读：201*年半年度绩效考核工作总结

201*年半年度绩效考核工作总结

依据总公司201*年经济工作务虚会议上部署绩效治理“五要素”（管人、管事、管过程、管结果、管奖罚），巴士公司针对绩效考核“六大误区”建立科学的绩效考核指标体系，让绩效考核体系成为企业治理体系中不行缺少的子系统。半年来的绩效考核工作从建立日趋完善的绩效考核制度到严格根据考核流程进展绩效考核，各项工作明显取得了初步成绩，实现了企业半年度的经济目标。一、建立和完善科学的考核指标体系

绩效治理是一个完整的循环，它由绩效规划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成，巴士公司依据年初总公司的经营目标，将各种指标由部门到个人、逐层分解，制定《目标治理责任书》，再依据部门和员工的年度工作规划结合各个岗位的工作内容和性质，提炼各个岗位的工作要素，最终结合员工在工作流程中扮演的角色、责任及上下关联的工作关系，最终确定各个岗位的考核指标，并且调整考核方案加大考核力度。一是依据《目标治理责任书考核细则》逐月对各部门对比考核，对营运部门1、2、3部进展排名实行奖优罚末，排名最终的部门罚5分，排名最前的嘉奖5分；二是各部门必需建立健全考核体系，确定绩效考核责任人（暂定部长），每月对部门全部人员进展严格考核，考核依据对比本部门人员岗位责任书；三是依据“定量+定性”的考核方式对员工绩效考核进展A、B、C等级评定，考核分排在本岗位前20%为A级，在中间的60%为B级，在最终的20%为C级。通过本绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理力量。二、半年度绩效考核成果

1、企业战略目标在绩效考核中实现。实施绩效考核的动身点是通过绩效考核全面实现企业治理目标，巴士公司201*年上半年完成运营收入4892万元，其中无人售票车收入4573万元，承包车收入38万元，租车收入163万元，的士车收入118万元，整体完成全年规划的54.12%。运营本钱4573万元（治理本钱、摊销本钱为匡算），节省年初规划本钱41.3万元。利润控亏节省指标108万元（年初控亏指标2227万元）。

2、转变绩效考核观念。绩效考核工作要取得胜利，必需要企业领导重视在第一

位。201*年巴士公司以总经理牵头、副总经理为主管领导组成绩效考核机构，组织治理人员学习绩效治理理论学问。谢总经理着重剖析绩效治理“六大误区”：一是正确的熟悉各级治理人员才是绩效治理的主角，各级治理人员既是绩效治理的对象（被考核者），又是其下属绩效治理的责任人（考核者）。即：各部门部长既是考核者又是被考核者，他既担当公司对本部门的考核，又作为本部门的考核责任人，每月底按时对部门员工进展公正公正的考核评价；二是说明绩效考核的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业目标进展的实现，正确评估员工的绩效，以便有效进展鼓励，突出绩效治理的重要环节。即：绩效治理的目的不是为了发放绩效工资和奖金，不是为了涨工资，更不是挑员工的毛病，从把绩效考核作为约束、掌握员工的手段，通过绩效考核层层给员工增加压力的误区中走出来；三是既重考核又不行无视绩效规划制定环节，科学的绩效规划能够保证部门目标的贯彻实施。201*年巴士公司绩效考核方法是以总公司的工作方针为中心，听取总公司各职能部门指导意见，以考核小组牵头组织制定《公司绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进展修订、完善。考核小组依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作规划、员工所担当的岗位职责，在沟通的根底上，分别制定详细考核内容。四是突出绩效考核导向作用。绩效考核的导向作用是在肯定期间符合企业进展战略导向的行为就应当受到嘉奖。上半年赐予巴士修理厂在三年电动化工作中对电动车液压油杯改革进展了重点嘉奖，每月对生产单位完成经营目标突出的进展5分制嘉奖，对员工绩效考核实行A、B、C等级制，打破了往日的平均主义。五是考核结果与过程掌握共同注意，绩效考核绝不是秋后算账，通过考核过程对绩效规划执行环节进展有效监视与掌握，准时发觉存在的问题避开更大损失的发生。考核小组每周三对生产单位进展日常工作督导检查，每月5日对职能部门进展全月考核检查，并将考核状况汇总发出整改督办函限期整改落实，从行为上进展持续的转变和意识上的完全纠偏。六是绩效治理效果持之以恒。一个企业的根底治理水平不是短期就能快速提高的，推行绩效治理不行能解决全部的问题，但绩效治理对企业会产生深远的影响，只是影响速度缓慢，绩效治理影响着企业各级治理者和员工的理念，同时绩效治理对于促进和鼓励员工改良工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些转变都是渐渐的，不是一蹶而就的。绩效治理只要坚持就有成效，绩效治理的效果是逐步显现的。

3、绩效评估结果。通过半年绩效考核工作，触动了全部治理人员的工作，提高了工作主动性。上半年的考核结果部门排名第一为营运三部，治理人员绩效排名前三名为易金成、李德良、丑柯，治理人员绩效工资比照之差为1500元，充分表达了绩效考核的效应。

三、绩效考核中存在的问题

1、考核方法落实不够到位。我们的绩效考核工作采纳360度考核方法，就是要全方位进展考核，考核者与被考核者之间是相互考核，目前存在最大的逆境为各部门之间碍于人情味，月底的考核表多半是空白，没有建议、没有要求。各部门对内部考核执行不严格，A、B、C等级实施缓慢。

2、协调、沟通、反应工作欠佳，生产单位与职能部门、部门内部治理之间等等。3、考核过程中未注意侧重点。如：六月安全生产月工作、公司组织大型竞赛活开工作实施等应分时段重点考核，将各项工作推向高潮。

四、下半年的工作目标

1、在每月的考核中连续加强与各部门的沟通与沟通工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。

2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门力量合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。

3、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门负责人充分熟悉绩效考核的重要性，将之作为提高部门治理的一种有