绩效管理基础知识培训

46/46第三讲绩效考核的相关内容回忆昨天内容：绩效治理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效治理的五大部分：制定绩效治理目标：如何制定绩效治理目标，在那个时期，提出治理者和职员必须通过双项沟通要紧完成10项任务——确定职员应该做什么、如何做、工作重点、什么缘故要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件——绩效治理目标持续不断的沟通：明确沟通在绩效治理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。绩效考核：来自3722.cn中国最大的资料库下载绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效治理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效治理水平。绩效治理的意义：组织、治理者、职员今天要紧探讨绩效治理中最重要的环节——绩效考核绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回忆一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效治理基础上，作为一段时刻绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对职职员作过程中表现出来的个运气德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算。从概念的理解角度，再次正确认识绩效治理、考核：其一：之前已提到绩效治理不是主管对职员挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是关心企业的治理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着职员的不足，扣罚职员的钞票，不来自3722.cn中国最大的资料库下载是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，从而关心职员在工作中有所改进、获得提高。其三：绩效治理的终极目标是要激发职员的积极性，关心职员提高绩效能力，使职员的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使职员和企业实现同步进展。只有大伙儿消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效治理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正情愿维护企业实施绩效治理的初衷，与企业一起共同做好绩效治理。绩效考核事实上确实是来检验绩效治理运行情况的一种配套的衡量措施。因此我们能够理解到，在绩效治理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种：

1、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的全然目的之一。

2、决定职员的酬劳。从泰勒的科学治理诞生到现在，差不多有几十年的历史了，然而直到现在为止，我们在专门多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。

3、评价职员的能力与潜力。看看职员的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力能够发掘。

4、评价职员的工作态度。有能力，但没有专门好的工作态度，也无法产生专门好效益。

5、为以后的\o"peixun,培训"培训提供依据。找出职员的不足，在以后的培训中有针对性的进行培训。

6、随着环境的变化，不断的修正职位讲明书、任职资格，为以后的\o"zhaopin,招聘"招聘、人事治理等预备资料、打下基础。那么，绩效考核的目的明确了，作用也就能够归纳为以下几点：绩效考核本身首先是一种绩效操纵的手段，它是对职员业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使职员体验到成就感、自豪感，从而增强其工作中意度。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；因此绩效考核结果是薪酬治理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励职员的重要工具。

3、绩效考核结果也是职员调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核能够评估职员对现任职位的胜任程度及其进展潜力。

4、绩效考核关于职员的培训与进展有重要意义。一方面，绩来自3722.cn中国最大的资料库下载效考核能发觉职员的长处与不足，对他们的长处应注意爱护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。关于培训工作，绩效考核不但可发觉和找出培训的需要，并据此制定培训措施与打算，还能够检验培训措施与打算的效果。

5、在绩效考核中，职员的实际工作表现通过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评职员反馈，并听取讲明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。

6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考（职员价值可在绩效考核中体现，主管的治理能力也会在考核中提高或体现，企业整体治理水平也会得到提升）能否达到绩效考核的目的和作用，首先考核内容的确立是关键，下面让共同深入了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对职员的考核奠定理论基础。二、绩效考核要紧包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。绩效考核目标绩效考核目标，也能够称作绩效目标，是对职员在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对职员进行绩效考核的参照系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效指标

绩效指标是指绩效内容，也确实是讲要从哪些方面来对职员的绩效进行考核。在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进行考虑：A、该职员基于此岗位，应该担负起的责任。比如讲一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。

B、对上一级绩效的贡献。例如：一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。

C、对与流程的贡献。例如：打算人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个打算流程的贡献。一般的业绩考核，都能够从这三个方面入手，对职员的业来自3722.cn中国最大的资料库下载绩进行考核。另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：⑴绩效指标应当实际，确实是讲绩效指标应当依照职员的工作内容来确定。由于绩效考核的全然目的是用来改善职职员作业绩，因此绩效指标应当反映职员的工作内容，如此才有助于发觉他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个职员的工作内容差不多上不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。

⑵绩效指标应当有效，确实是讲绩效指标应当涵盖职员的全部工作内容，如此才能准确地评价职员的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，职员的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效治理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。⑶绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”确实是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到专门多方面的内容，假如使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，如此考核时就更有针对性。

⑷绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如关于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在差不多完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有专门大的差不，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。

⑸绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指关于同一个职员来讲，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对职员绩效的贡献不同，例如关于总经理办公室主任来讲，公关能力相对就比打算能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指关于不同的职员来讲，绩效指标应当有差异，因为每个职员从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，然而权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。⑹绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的打算然而有对新职员培训的打算，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当依照工作重点的不同而有所区不，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月预备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起职员对质量的重视。

2、绩效标准

绩效标准明确职员应当如何样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定职员的绩效到底是好依旧不行。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：

⑴绩效标准应当明确，目标越明确，对职员的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清晰，不能模糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大伙儿的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是如此规定的：

①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；

②职员的招聘成本比较低。

如此的绩效标准就特不不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期依旧两个星期，全然没有讲清晰。“招聘成本比较低”，如何样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当如此来规定：

①收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；

②职员的招聘成本应操纵在每人150-200元之间。

量化的绩效标准，要紧有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的中意率为90%”等；三是时刻型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。

此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，要紧是能力和态度这些工作行为的指标，关于这些指标，明确绩效标准的方式确实是给出行为的具体描述。例如关于谈判能力，就能够给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。如对谈判能力的描述界定：

A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够特不准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，讲服对方完全同意我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。

B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够讲服对方差不多同意我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。

C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，差不多上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。

D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。

E谈判能力专门差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，差不多上可不能运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。

⑵绩效标准应当适度，确实是讲制定的标准要具有一定的难度然而职员通过努力又是能够实现的，通俗地讲确实是“跳一跳能够摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对职员的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在职员能够实现的范围内确定。

二、绩效考核周期

绩效考核周期，也能够叫做绩效考核期限，确实是指多长时刻对职员进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业治理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于职职员作绩效的改进，从而阻碍到绩效治理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：

1、职位的性质

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来讲，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比治理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的阻碍比较大的，考核周期相对要短一些，如此有助于及时发觉问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

2、指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来讲，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，职员的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

3、标准的性质

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，确实是讲考核周期的时刻应当保证职员通过努力能够实现这些标准。这一点事实上是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时刻才能完成，假如将考核周期定为1周，职员全然就无法完成；假如定为4周，又特不容易实现，在这两种情况下，对职员的绩效进行考核差不多上没有意义的。

三、绩效考核的主体考核主体是指对职员的绩效进行考核的人员。之前也提到“谁下达命令谁考核的原则”。具体来讲，业务主管给职员下达指标，同时要考核职员的完成结果。但我们都明白，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，主体对不同考核指标并不能做到完全了解，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；这些考核指标被考核者的同级明白的最清晰，如被考核者培育下属的能力等，这些考核指标只有被考核者的下级才最了解，。因此只让主体来对所有指标进行单独评价，那么评价的结果就专门值得怀疑了。

为了保证绩效考核的客观公正，应当依照考核指标的性质来选择考核的分主体（分主体要紧给考核主体反馈被考核者的绩效信息）。所选择的分主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属的能力”由下级进行信息反馈，“服务的及时性”由客户进行信息反馈等等。不同的指标又由不同的分主体来进行反馈，让考核主体对每一个指标都比较了解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人力资源部门的监督，在专门大程度上会消除考核的片面性。三、绩效考核的程序考核过程中实行逐层推进的纵向考核方法，即：先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。每一层次的绩效考核应该由个人自评、主管评审、其他相关人员评价三部分组成，具体实施程序如下：1、职员以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知职员。4、由直接主管与职员面谈,并提出改进意见.如职员本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、职员的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、依照过去一年实际绩效的回忆及评估，如有必要及时第二部分浅谈绩效治理及意义上一讲从概念上做了简单了解，今天要紧和各位领导共同——深入了解绩效治理及意义。在此之前重新回忆一下：

一、什么是绩效治理

绩效治理是一个完整的系统，是主管和职员进行双项沟通的过程。在那个过程中，治理者与职员在沟通的基础上，关心职员定立绩效进展目标，通过持续的沟通，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员不断实现绩效目标。然后，在此基础上，作为一段时刻绩效的总结，治理者通过科学的手段和工具对职员的绩效进行考核，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算，关心职员改进绩效提高中的缺陷和不足，使职员朝更高的绩效目标迈进。

在绩效治理那个概念中，有必要再次提到几个值得特不注意的地点：

1.绩效治理的系统性：

在前以提到绩效治理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效治理不是一个什么专门的事物，更不是人力资源部的专利。它讲到底依旧一个治理手段，治理的所有职能它都涵盖：打算、组织、领导、协调、操纵。因此，我们必须系统地看待绩效治理。绩效治理事实上确实是一种治理方法，是主管的日常工作。

2.绩效治理的目标性

绩效治理必须有明确的目标，因为只有绩效治理的目标明确了，主管和职员的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。目标治理的一个最大的好处确实是职员明白自己努力的方向，主管能够更好地通过职员的目标对职员进行有效治理，提供支持关心。3.强调沟通

沟通在绩效治理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，关心职员实现目标要沟通，绩效考核要沟通，分析缘故寻求进步要沟通，总之，绩效治理的过程确实是职员和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，无法达成共识，企业的绩效治理将流于形式。

许多治理活动失败的缘故差不多上因为沟通出现了问题，绩效治理确实是致力于治理沟通的改善，全面提高治理者的沟通意识，提高治理的沟通技巧，进而改善企业的治理水平和治理者的治理素养。4.重视过程

绩效治理不是对过去一段时刻的总结，它着重体现在以后绩效这方面。因为绩效治理是一个循环过程，是不断提升的，那个过程中不仅关注结果，更着重强调目标、辅导、评价和反馈那个达成目标的过程。二、绩效治理的组成部分

通常，绩效治理由如下五个部分（流程）组成：

1.制定绩效治理的目标

2.持续不断的沟通

3.收集信息、做文档记录

4.绩效考核5.绩效的诊断和提高简单阐述每一部分包含内容有哪些，如何操作：一）制定绩效治理目标

制定绩效目标是绩效治理的开始。如何制定绩效治理目标呢，在那个时期，治理者和职员通过双项沟通要紧完成以下任务：1、

下属这段时刻的要紧职责是什么？

（做什么）

2、

下属什么缘故要从事他做的那份工作？

（什么缘故要做）

3、

下属完成任务时有哪些权力？

（权利有哪些）

4、

哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

（工作重点）

5、

下属工作的好坏对部门和公司有什么阻碍？

（工作业绩的重要性）

6、

假如一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（完成期限）

7、

主管人员如何判不下属是否取得了成功？

（评价标准的制定）

8、

主管人员如何才能关心下属完成他的工作？

（组织指导）

9、

下属是否需要学习新技能以确保完成任务？

（弥补不足之处）

10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。

以上是制定绩效治理目标的过程，最终结果是形成主管和职员共同签字的文字记录，我们称之为绩效治理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

1、服务于公司的战略规划和远景目标；（公司整体目标为指导）

2、目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

3、目标原则，即明确的，可衡量的，有截止期限的。二）持续不断的沟通

沟通是一切治理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下几个原则：1.沟通应该真诚

一切沟通差不多上以真诚为前提的，差不多上为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从职员那儿获得信息，进而关心职员解决问题，提供关心，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。2.沟通应该及时

绩效治理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，因此及时性是沟通的又一个重要的原则，不要等情况发生后，再想方法去弥补。3.沟通应该具体

沟通应该具有针对性，具体情况具体对待，关注于具体问题的探讨和解决。4.沟通应该定期

除必要的沟通外，主管和职员要约定好沟通的时刻和时刻间隔，保持沟通的连续性。5.沟通应该具有建设性

沟通的结果应该是具有建设性的，给职员以后绩效的改善和提高提供建设性的建议，关心职员提高绩效水平。另外，绩效沟通过程中，主管应发觉职职员作中的不足，并进行辅导，在辅导过程中，主管人员需要做以下工作：

1、

了解下属的工作进展情况；

2、

了解下属所遇到的障碍；

3、

关心下属清除工作中的障碍；

4、

提供下属所需要的培训与指导；

5、

提供必要的资源支持和智力关心；

6、

将下属的工作表现反馈给下属，包括正负两个方面的。三）信息的收集、作文档记录

绩效目标最终要通过绩效考核进行衡量，因此有关职员绩效的信息资料的收集就显得特不重要。

在那个环节中，主管要注意观看职员的行为表现，并做记录，同时要注意保留与职员沟通的结果记录，必要的时候，请职员签字认可，幸免在绩效考核的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效考核时不出现意外，使考核的结果有据可察，更加地公平、公正。四）绩效考核

绩效考核是对一段时刻工作的总结。职员绩效目标完成的如何样，企业绩效治理的效果如何，通过绩效考核能够一目了然。绩效考核也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的缘故，制定相应的对策，便于企业绩效治理的提高和进展。在绩效治理体系下的考核与原来的绩效考核的全然区不在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。因为主管人员在前时期差不多与下属做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致，这一点差不多体现并保证了绩效治理体系的透明性（此处可体现绩效治理过程的重要性）。那个地点，主管人员应改变在原有绩效考核制度下的仅仅充当“裁判员”的角色，应该把自己的定位上升到一个新的高度，更要要作为一个“教练员”对下属进行考核，既有考核又要有指导，因为作为主管人员对其下属的绩效改进负有直接责任。

同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训进展等治理活动的重要依据。五）绩效的诊断和提高

没有完美的绩效治理体系，任何的绩效治理都需要不断改善和提高。因此，在绩效考核结束后，全面审视企业绩效治理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效治理水平。三、绩效治理在企业的作用企业要对绩效进行治理，因为不管从组织的角度，依旧从治理者或者职员的角度，绩效治理都能够关心我们解决专门多从前难以解决的问题，并能给企业和职员带来特不多的好处。（１）是组织进展的需要

一个企业、一个组织差不多上要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成，必须被分解到各个业务部门及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠职员的绩效来支持的。

1、它需要全体职员都积极向着共同的组织目标努力。

2、组织则需要监控职员和业务部门在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发觉阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和进展提供信息，来增强组织的实力。

而绩效治理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标设定的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务部门或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织能够有效了解目标的达成情况，能够发觉阻碍目标达成的缘故。能够为人员的调配和培训进展提供有效信息。因此，它能提升企业进展水平，是组织需要的一项活动。（２）提高治理者的治理水平。

有部分治理人员缺乏差不多的治理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不明白如何管人，如何发挥部门优势、部门人员优势，而绩效治理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作打算、目标，必须对职员做出评价，必须与下属充分讨论工作，并关心下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位治理者应做的情况。绩效治理确实是要设计一套制度化的方法来强化治理者治理企业的责任，规范每一位治理者的行为。绩效治理体制正是提高治理者水平的一个有效方法。举例：经常在耳边听到如此一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“．．．．．”又回答不出因此然，忙得连自己都不明白忙些什么了。成功人士指出——有专门多人往往是为了工作而工作，没有或专门少考虑到他们对组织目标的直接贡献。而绩效治理则确实是提醒治理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事；确实是要告诉主管和职员，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。（3）改善（明晰）治理层次的逻辑关系，从而能够减少部门摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任落实到人，时限目标和内容样样清晰，你想错都难，更不讲争权夺利了，更便于体现部门或人员的业绩和失误；（4）是职员个人成长的需要

绩效治理是职员成长所必须的。从需求层次理论看，职员在差不多需要满足了以后，更多的高级需求有待于满足。

1、职员内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径明白自己做得如何样？不人如何样评价？

2、职员希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3、职员也需要了解自己有待于提高的地点，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

4、职员需要有一个有效的途径将职员的绩效表现反馈给职员，职员不希望只凭自己的推测来了解。

总之，职员希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力（4）发觉企业治理问题。

绩效治理是企业中运用最普遍的治理方法，也是遇到问题最多的治理主题。企业在实施绩效治理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但认真想一想，这些问题一直埋伏在内部，只是没有暴露而已。绩效治理是一个系统治理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是阻碍他人的缘故。而问题的暴露也会使企业找到其治理的方向。总结：企业实施绩效治理是一个全员、全过程、全方位的治理过程，不论是自上而下，依旧自下而上，目标只有一个，那确实是正确的运用绩效治理的手段，完成企业的既定战略目标。

二、绩效考核的程序1、职员以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知职员。4、由直接主管与职员面谈,并提出改进意见.如职员本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、职员的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、依照过去一年实际绩效的回忆及评估，如有必要及时调整考核方式。基于以上工作程序，首先要做以下情况：1、制定出职员考核衡量标准。2、人力资源部与各部门依照衡量标准共同制定绩效考核积分卡。3、各部门负责人随时记录下属职员是实际绩效，保证考核时的客观性及讲服性，降低考核难度。绩效治理基础知识“培训”前言此次培训不同与以往，没有专业的讲师给我们灌输这些知识，而是由人力资源部来进行此项工作。我也是刚接触绩效治理知识，对这方面也只是有了一个差不多的了解，这些被所谓的培训内容也是我所掌握然后综合整理的结果，因此这次培训谈不上讲什么内容，更多的是我们相互沟通，相互探讨。在那个过程中，希望各位领导多提问题和建议，采取这种形式的目的是让各位领导对绩效治理工作有个较全面的认识，为今后日常工作开展奠定基础。此次培训分三部分：每次课时打算不超一小时绩效治理、绩效考核的概念及相互关系实行绩效治理的目的和意义绩效考核的作用及如何制定考核内容在此过程中，如有关领导提出的问题，我会依照所掌握的基础知识结合个人理解给予解答，如临时无法解释，我们在下来的时刻也会努力寻求相关知识，然后和领导共同沟通讨论。人力资源部的工作是从零起步的，没有现成的路子可走，也没有可借鉴的工作经验，要想找到一条适合我公司的绩效治理思路确实不是一件易事，但这项工作关系到公司整体进展，因此讲我们部门在每向前迈进一步都离不开公司各位领导的支持，我们也特不注重和各领导沟通，也希望各领导在参加完这种形式的培训后，会对我们人力资源部的工作和绩效治理工作有个全新的认识。第一部分绩效、绩效考核与绩效治理的概念以及绩效治理与绩效考核的关系1、绩效绩效分组织绩效和职员个体绩效两个层面。职员个体绩效的涵义包括结果和行为两个方面，即职员在工作中应该做什么和如何做。2、治理治理是一种程序，通过打算、组织、操纵、指挥等职能完成既定目标。3、绩效治理职员和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在那个过程中，主管与职员在沟通的基础上，关心职员定立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员不断实现绩效目标。绩效治理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法。该过程是由职员和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成的。实际上，绩效治理是一个完整的系统，一个完善的绩效治理体系具备下列五个流程：

1、设定绩效治理的目标；（目前工作重点）2、持续不断的沟通过程；（组织协调指导）3、记录职员的绩效表现，形成治理文档；（日清月结的工作纪录）4、绩效考评；（评价）5、绩效治理体系的诊断和提高；那个系统包括几个重要的构件：目标/打算、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能专门好地发挥作用的。

可见，绩效治理不是一个什么特不的事物，更不是人力资源部的专利，它首先确实是治理，治理的所有职能（参照治理的概念）它都涵盖：打算、组织、领导、协调、操纵，因此，绩效治理本身确实是治理者日常治理的一部分，想躲都躲不开；在同意绩效治理的培训时，一位讲师也曾讲过——治理者不做绩效治理，还能做什么，不具备绩效治理能力的治理者，不是一个合格的治理者！要想成为一名真正的治理者，必须不断提升绩效治理的能力！

解释：要想使绩效治理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，绩效治理不是：

·简单的任务治理；·评价表；·查找职员的错处，记职员的黑帐；·人力资源部的工作；·经理针对职员做某事；·迫使职员更好或更努力工作的棍棒；·只在绩效低下时使用；·一年一次的填表工作；·绩效考核；·对事不对人绩效治理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效治理是一个循环过程。在那个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。（打算——执行——考核——反馈）绩效治理的负责人：绩效治理工作不是人力资源部的专利，而且是治理者日常治理的一部分，绩效治理是基于企业的进展战略，通过职员与其主管持续、动态的沟通，明确职员的工作任务及绩效目标，并确定对职职员作结果的衡量方法，在过程中阻碍职员行为，从而实现公司目标，并使职员得到进展。显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层及各级治理人员。要解决绩效治理存在的问题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上解决这些问题。人力资源治理部门在绩效治理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向组织和协调工作。

人力资源部门的职员应通过强化服务（自身业务水平的提高），向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各业务部门有效开展工作；业务部门主管则应当转变角色，强化治理职责，全盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。

在考核流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则进行实施。具体来讲，业务主管给职员下达指标，同时要考核职员的完成结果，并将考核结果反馈给人力资源部门。而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考核结果反馈给公司决策层。因此，我们能够看出，绩效考核是绩效治理的一个中间环节，并不是全部。那么绩效考核又是什么？4、绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量职员对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种治理方法。在绩效治理基础上，作为一段时刻绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对职职员作过程中表现出来的个运气德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算，这确实是绩效考核。绩效考核结果一方面能够作为前段时刻的工作总结，关心职员改进绩效提高中的缺陷和不足，使职员朝更高的绩效目标迈进；另一方面它又为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）以及绩效治理体系的完善和提高等提供依据。绩效治理越来越成为企业治理工作的一项重要内容，成为人力资源治理的核心工作。绩效治理中特不重要的工作确实是绩效考核评价，它是绩效治理中特不重要的一个环节。

通过上述两大循环，我们不难发觉，绩效考核只是绩效治理的一个环节，它在绩效治理中投入的精力应该是最少的！也确实是讲，我们不能简单的将绩效治理理解为绩效评价（考核），更不能将绩效治理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是以后的绩效；认为它与治理者日常的业务和治理工作毫不相干，与职员进展、绩效改进、组织目标、薪酬治理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，如此人们认为它毫无意义也就不足为怪了.第二讲深入了解绩效治理及意义绩效治理的目的意义：1、提高决策层本身工作的规范化和打算性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,因此中层有也可实施，只是功效减半；2、改善（明晰）治理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清晰，你想错都难，更不讲争权夺利了；3、让所有职员肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效治理是一个系统工程，像个篮子能够装专门多东西，然而关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，那个线条确实是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标确实是各个层次职员的具体工作；4、疏通职员职业进展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，差不多上和谐企业文化的关键内容，而绩效治理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。浅谈绩效治理：绩效治理是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过关心职员使其能更出色的工作从而实现组织目标的治理过程”，它的全然目的是实现目标而不是评价结果。因此，绩效治理的思想与方法是我们每个企业经理人最为差不多的工作手段，能够这么讲一个领导假如不善于绩效治理那么就不是一个合格的领导；同时我们通常所讲的绩效考核是片面的，在专门多时候是不解决问题的，因为绩效考核仅仅是一个事后的行为，他最多只能告诉职员是对依旧错甚至连这也做不到，还常常引起矛盾，因此就更难以关心职员使其获得工作上的成功了。

因此，我们要谈的绩效治理是一个能达到预期目标的治理，它所做的一切是为保障企业目标的实现，而不仅是停留在问题的评价上；因此它应成为我们一种差不多的工作方式和成功方法。下面简要介绍一下绩效治理的六个要紧方面。

一、绩效治理的预备工作：

绩效治理的建立首先是公司目标的制定、分解与落实，因此我们每一位主管需要对企业目标都有明确一致的认识同时具有较高的治理素养，同时还要对下属所做工作有充分的认识和理解然后能够关心下属制定各自目标。

假如以上的工作都没有问题，那么接下来最重要的确实是动员和教育职员了，因为绩效治理是关于人的方法，必须把职员当成合作伙伴，因此事前的沟通和理解是必要的，而双方需要在如此的沟通中共同理解一些问题例如：什么缘故绩效治理重要；绩效治理对他们和公司有什么好处；绩效治理的宗旨与方法；以及该做些什么样的预备。

二、建立绩效打算：

绩效打算是绩效治理中最为重要的环节，因为企业效率的提高来源于让所有职员都瞄准目标并找到线路，而绩效打算实际上确实是如此一个过程。简单的讲绩效打算确实是经理和职员共同研究以确定职员下一年或下一时期应该完成什么样的工作，达到什么样的效果；并明确在那个过程中经理应提供的关心；以及指出达到目标的障碍和克服方法；还有对各种工作任务的重要性级不和授权水平达成共同理解。

三、绩效沟通的开展：

尽管我们有了好的绩效打算，但是这并不等于差不多实现了打算中的目标，事实上在绩效打算的落实过程中变化和问题是不断产生的，人的情绪也在不断变化，对一些问题的理解随着时刻延长会产生偏差，而关于双方来讲同样需要专门多来自对方的信息才能做好工作。因此绩效沟通是保障实现绩效目标的重要手段，也是一种找到和解决阻碍双方成功关键问题的方法。

四、绩效数据搜集：

只有把绩效治理建立在事实的基础上而非感受的基础上才能保证绩效治理的有效进行，例如：我们必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的缘故，为确定职员是否达到了他们的工作目标和标准提供证据……因此我们必须搜集和建立一系列的有关职员绩效信息的数据信息。

五、绩效评价：

事实上围绕职员个人开展的绩效评价本身确实是存在问题的，因为职员的绩效不差不多上由职员个人操纵的，因此假如我们把绩效评价看作是提高绩效的工具，不仅仅是为了评价，那么我们专门可能发觉真正的问题，但假如我们强调个人绩效而不看前因后果和限制条件，那么我们专门可能就此失败。

六、诊断与提高：

事实上，我们之因此进行绩效治理完全是为了到达目标或者改善绩效，因此当我们明白了结果是好依旧差时不接着去探究什么缘故，如何改进，制订什么样的改进打算等等，那么我们的绩效治理大概就被改变了原来的初衷。第三讲绩效考核的相关内容绩效考核的作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回忆一下前一课时的知识。其一：绩效治理不是主管对职员挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是关心企业的治理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着职员的不足，扣罚职员的钞票，不是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，从而关心职员在工作中有所改进、获得提高。绩效治理的终极目标是要激发职员的积极性，关心职员提高绩效能力，使职员的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使职员和企业实现同步进展。只有大伙儿消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效治理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正情愿维护企业实施绩效治理的初衷，与企业一起共同做好绩效治理。绩效考核的作用能够归纳为以下几点：1、绩效考核本身首先是一种绩效操纵的手段，但因为它也是对职员业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使职员体验到成就感、自豪感，从而增强其工作中意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；因此绩效考核结果是薪酬治理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励职员的重要工具。

3、绩效考核结果也是职员调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核能够评估职员对现任职位的胜任程度及其进展潜力。

4、绩效考核关于职员的培训与进展有重要意义。一方面，绩效考核能发觉职员的长处与不足，对他们的长处应注意爱护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。关于培训工作，绩效考核不但可发觉和找出培训的需要，并据此制定培训措施与打算，还能够检验培训措施与打算的效果。

5、在绩效考核中，职员的实际工作表现通过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评职员反馈，并听取其瓜、讲明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。

6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考二、绩效考核的程序绩效评估考核工作由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。考核过程中实行逐层推进的方法，即：先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。形成由下而上的过程。每一层次的绩效考核应该由个人自评、主管评审、其他相关人员评价三部分组成，具体实施程序如下：1、制定考核打算，确定考核方案。依照公司考核要求制定月度、季度、半年度、年度考核打算，再依照考核打算确立可操作的、客观的、可靠的和公平的考核方案，考核方案中要幸免能掺入考评主办个人好恶，强调以事实为依据。2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进行