徐纪罡-正确认识知识管理

徐纪罡-正确认识知识管理徐纪罡-正确认识知识管理徐纪罡-正确认识知识管理徐纪罡-正确认识知识管理编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:正确认识知识管理讲师：徐纪罡一、知识管理的价值在知识经济时代，知识管理越来越受到重视，想要更好地进行知识管理，首先要了解知识经济。1.创新，中国企业的出路创新是一个国家的竞争力，尤其对于中国来说。2012年9月18日，胡锦涛在发展中国家科学院大会上发表致辞时提出，到2020年中国将进入创新型国家的行列。对企业来说，创新同样具有重要价值，主要体现在以下方面：持续创新突破专利壁垒对中国企业来说，要想突破专利壁垒，最好的办法就是创新。1886年1月，德国人朱卡尔·奔驰和戈特利布·戴姆勒发明了世界上第一辆汽车，之后朱卡尔·奔驰立刻注册了专利，并通过生产汽车赚钱。其他人如果也想通过生产这款汽车赚钱，就要交专利费，专利费的多少完全由朱卡尔·奔驰决定。毫无疑问，朱卡尔·奔驰通过建立专利壁垒，成为该款发明的主要获利者。案例——大处模仿，小处创新，交叉授权——我国“神舟六号”宇宙飞船在设计之初沿用了俄罗斯“联盟号”的设计理念，但在模仿的同时做了一系列创新：首先，个头更大，乘坐更舒适；其次，使用了大量新材料；再次，在通讯系统上使用了宽带技术，航天员在飞船中可以和地面视频聊天。从某种意义上说，“神舟六号”甚至超越了“联盟号”。因此，即便“神舟六号”在最初模仿了“联盟号”，也不能说明它侵犯了“联盟号”的知识产权。其他国家如果要使用“神舟六号”的新技术，就需要与中国进行交叉授权。从案例可见，企业想要突破专利壁垒，可以在大方向上进行模仿、小方向独自创新，通过交叉授权的方式，获得专利使用权。只有在原有的技术上经过创新，才有可能突破专利壁垒，实现创新的价值。通过创新突破专利壁垒获得知识产权并非长久之策，因为本身拥有知识产权的人也可以在原有基础上创新。企业只有提高创新速度，持续创新，才能保证交叉授权的有效进行。案例——谁动了IBM的个人电脑市场——IBM公司将组装电脑的器件的接口进行了标准化，使人们能够很容易组装一台电脑，它装有80286CPU处理器的电脑垄断了整个个人电脑市场。但是，处于竞争优势下的IBM公司却在不久之后丢掉了大半个人电脑市场。原来，英特尔公司开发出一款新的处理器——80386CPU，希望与IBM公司合作推出新的电脑。IBM公司认为卖80286电脑正是赚钱的大好时候，可以暂时停止创新。英特尔公司认为自己投入大量精力、财力开发出来的产品不能闲置，就利用IBM将接口标准化使任何人都可以组装电脑的条件，找到新的合作对象——康柏公司，由康柏公司第一个推出装有80386CPU的电脑，从而抢去大半的个人电脑市场。总之，只有持续创新，才能突破专利壁垒，获得真正发展。快速创新获得核心竞争力案例——“微软距离破产只有18个月”——比尔·盖茨曾说过，“微软距离破产只有18个月。”他清楚地了解，不管多好的软件，18个月后一定会被模仿成功并开发出更好的产品。所以在Windows98、Windows2000系统仍然够用的情况下，微软仍坚持不断地开发新产品，推出新的操作系统，让竞争对手无法跟随。微软正是通过持续创新，推出新产品，将产品做到极致，才获得对手望尘莫及的核心竞争力。开放式创新加快创新速度随着全球化的发展和通讯工具的发达，企业创新的难度越来越大，在这种情况下，企业必须不断提高自身的创新速度。比如，通用公司和丰田公司基本处于同等水平，对这两个公司来讲，倒车雷达、定速巡航等都不是技术难题，只能比创新的速度，不断推出新车。跨领域创新应对替代危机案例——随身听的进化——日本曾将walkman磁带机做到极致，不但超薄还能自动翻带，音质也非常好，但是现在已经没有人使用了。并不是因为东西本身不好，而是整个行业已被替代。首先，磁带机被CD机整体替代；随后，CD机又被MD机所替代；后来，CD、MD又被MP3所替代；如今，MP3也没有人用了，因为产品的相关功能直接集成到了手机中。由案例可见，产品销路不好并不是产品做得不好，而是技术发展速度太快，导致整个行业被替代。比如，互联网行业替代传统报纸行业就是跨领域替代的典型案例，可见，跨领域创新能够有效应对替代危机。知识创新提升竞争力在知识经济时代，有创新力才有竞争力。1996年，联合国经济合作与发展组织提出“以知识为基础的经济”的概念，1997年2月，当时的美国总统克林顿将其修改为“知识经济”。简单来说，在知识经济时代，要赚钱就要依靠知识创新。相对于工业经济和农业经济来讲，知识经济赚钱的方式发生了巨大的变化（如表1所示）。表1农业经济、工业经济、知识经济对比农业经济工业经济知识经济时间17-19世纪19-20世纪末20世纪末至今代表土地生产线知识竞争力劳动力资本创新由表1可见，知识经济时代的代表是知识，其竞争力来自创新。只有持续、快速地推进知识创新，进行跨流域创新，企业才能获得竞争力，应对替代危机。2.创新的主要内容创新的三要素创新三要素是创新思维、创新精神和知识聚合，其中知识聚合是企业创新最重要的要素。比如，人类很早就想像鸟儿一样飞行，从先驱者绑着羽毛从山上往下跳，到莱特兄弟发明飞机实现人类飞行梦想，这个过程就体现了创新三要素的结合。创新的分类创新可以分为三类：原始创新。原始创新就是从无到有的过程。比如，世界上第一台计算机的诞生就是原始创新。跟随创新。跟随创新是对每个细节不断进行优化的过程。比如，第一台计算机很大很笨重，如今的台式机和笔记本都轻薄、灵巧了很多。集成创新。集成创新是利用各种信息技术、管理技术与工具等，对各个创新要素和创新内容进行选择、集成和优化，形成优势互补的有机整体的动态创新过程。比如，从笔记本到Ipad就是集成创新。创新的价值对企业来讲，不同类型的创新具有不同的价值。原始创新——“始创新”。原始创新即“始创新”，对人类文明的发展具有重要价值，一般由国家投入财力在研究所或大学进行。对企业来讲，这种创新的回报周期较长。跟随创新——“流创新”。跟随创新即“流创新”，是企业发展的基础。企业只有通过流创新对产品进行不断优化，才能获得竞争力。集成创新——“源创新”。集成创新即“源创新”，对企业来讲速度更快，并且具有革命性。“源创新”和“流创新”的名称来自于成语“开源节流”，企业想要积累财富，一方面要节流，一方面要开源；企业想要创新，更需要推出一款具有革命性的产品。案例——雅虎的集成创新——VERITY和雅虎都是做搜索引擎的企业，前者大家可能没听说过，但对雅虎却耳熟能详，最重要的原因就是雅虎把它的搜索引擎应用到了广告领域。雅虎将其搜索引擎放在网页上，公开、免费提供给公众使用，使任何人都可以用它检索知识，从而获得了越来越多的客户。当客户达到一定规模后，雅虎就开始在搜索引擎上打广告，不断提升其商业价值，从而吸引更多的广告客户。因此，雅虎公司最精准的评价是引擎领域的广告公司。雅虎的做法就是一种集成创新，是一种革命性的突破。对于企业来讲，流创新非常重要，但源创新更有价值，并且是无止境的。知识经济时代需要知识创新，同时需要持续、快速和跨领域的创新。企业想要不断提升自身能力，需要做到以下几个方面：第一，知识聚合；第二，快速聚合；第三，集体创新；第四，避免重复创新，把创新成果中的重复部分剔除掉。二、知识管理的主要内容创新不是一件容易的事，传统的管理已经不能适应创新的要求。1990年，日本野中郁次郎提出一套全新的理念——知识管理（KnowledgeManagement，简称KM）。知识管理的核心内容是知识螺旋，其主要作用是提升创新力，从而提升竞争力，在这个过程中，企业需要组成一条知识价值链，把知识价值转化为价值。1.知识螺旋知识螺旋是知识管理的核心理论，分为社会化过程、外部化过程、结合化过程、内部化过程四个部分，如图1所示。知识螺旋的四部分英文缩写是S、E、C、I，其中在内部化过程中，I代表个人，G代表组织，C代表企业。图1知识螺旋的组成知识螺旋的基本原理知识螺旋的基本原理分为四部分：第一，社会化。社会化是人际之间的知识交流。比如，通过与同事聊天产生出一些好的想法、创意，从而形成小范围的知识聚合，但创新力比较小。第二，外部化。想要把小范围知识聚合力放大，需要通过一个外部化的过程，把大家的知识都显化，如将知识变成文件。第三，结合化。如果要将知识聚合放大，就要把大家的知识显化，将知识变成的文件放在文库里，供大家查阅。第四，内部化。把聚合到一起的知识，以培训等方式重新返回员工的头脑中。由于知识量足够大，再进行知识聚合创新的强度和能量就会增大，创新力也得到了提升。同时，有更多知识的人在进行交流时再进行知识聚合，循环往复，使知识螺旋旋转起来。简单来说，知识螺旋就是一个大型的头脑风暴。企业首先把大家的智慧聚集起来，其次建立文件库，最后使大家到文件库进行阅读和交流，这就是知识螺旋的基本原理。知识螺旋的应用案例——企业征求建议的错误做法——企业在内部征求员工的合理化建议时，通常由一个部门发出邀请或者通知，要求各部门在规定时间内提出合理化建议。然而建议提交之后往往会发现多数是不切实际的，企业领导会邀请专家对相对好的方案进行评比，评出前三等奖，领导颁完奖后，企业征求建议的程序也就结束了。这种常用的做法通常会使一些有价值的、不太成熟的建议无法有效实行。解决案例中企业的问题的最好方式就是运用知识螺旋理论。企业想要员工提出合理化建议，可以分步进行：首先，在部门内部进行讨论，待讨论成熟后再提交，形成知识螺旋社会化过程；其次，把产生的好主意写成文本，做成提案报告公示出来，形成知识螺旋外部化过程；然后，把提案报告放在公司内部办公网络系统上，让全公司的员工看到，提出改进意见，使方案得到完善，完成知识螺旋的结合化过程。如果方案经过一次完善后还不成熟，可以在知识螺旋中多转几个圈后再把成熟的方案报给公司。公司收集到方案之后，邀请相关专家对公司有价值的方案进行知识螺旋，让专家对方案进行充分论证。企业的知识管理需要数据、信息、知识和智慧。数据是用数字等方式对客观事物进行直观描述，如就是一个数据，本身没有意义；信息是关于客观事实的可通信的知识，如当π等于时，就开始有了意义；知识是人类认识的成果，如圆的周长÷直径＝；智慧是对事物迅速、灵活、正确地做出理解和处理的能力，如利用直径计算出圆的周长或面积。企业需要智慧，并需要对智慧进行管理，而企业的知识管理的目的就是让企业更具智慧。所以，对企业来说，进行知识管理是非常有必要的。2.隐性知识与显性知识被写成文字或者是做成音频、视频的知识属于显性知识，更方便传播；保持在头脑中，没有显化出来的知识是隐性知识。关于知识管理中的隐性知识与显性知识，在学习时需要注意三点：第一，在学习知识的时候，要了解知识是否已经显化。对自身而言是隐性的知识，对他人而言可能已经是显性的知识。第二，隐性知识显性化是一种很重要的能力。第三，不能有效显化出来的知识，表明对该领域知识的掌握不够深入。3.知识管理的发展史知识管理经历了初级、中级和高级三个发展阶段。图2知识管理的发展史初级阶段20世纪中期，美国经济出现波动，企业需要裁员。企业担心被裁掉的员工把知识带走，于是开始思考把人与知识分离。最后的解决方案是通过人力资源对员工的知识结构进行分析，把企业员工分为核心员工和非核心员工，在裁员时留下核心员工，裁掉非核心员工，使企业的知识不受影响。同时，在经济恢复重新招聘员工时，利用留下的核心人员对新员工进行培训。中级阶段20世纪80年代，日本成为世界第二大经济体，经济增长趋势明显。美国对日本的经济状况进行了分析，得知日本在软实力方面做得较好，即通过知识沉淀提升的企业智力，使企业在相同硬件基础上做的事情更有效。美国最终的解决方案是运用企业管理解决所面临的问题，建立学习型组织，引发学习日本管理模式的热潮，并推出“西格玛”等许多管理方面的思想。高级阶段20世纪90年代，随着信息产业革命的深入发展，美国企业的竞争力已经无法从硬件方面进行衡量。比如，微软公司仅有的硬件设施就是员工的办公电脑，企业的竞争力完全取决于知识。在这种情况下，知识管理应运而生。4.集成创新的时间性和空间性马云创办阿里巴巴，把商务搬到互联网上变成电子商务，这是一个具有革命性的集成创新。虽然在世界范围内只能算模仿，但对中国企业来讲，就是源创新。也就是说，创新具有时间性和空间性。创新的空间性所谓创新的空间性，是指把别人创新好的东西直接复制到自己的领域和空间，是一种创新，并且具有和最初创新相同的效果；把其他企业、其他部门的成功经验用到自己的企业和部门，是一种创新；对个人而言，学习别人的优势也是对自身的创新。创新的时间性创新具有时间性，将古人的智慧用到今天也是一种创新。比如，我国领导人提出的“与时俱进”的概念出自《易经》“与时偕行，与时俱进”，这种古代知识对现在的人来说就是一种创新。把知识库里别人的知识用到自己的部门，虽然是复制行为，本身却是一个创新，这也是知识螺旋的特殊情况。5.重复的剔除西方有谚语：“不要重复发明轮子。”意思是，发明是一种创新，如果一个人已经发明了一个轮子，他人在不知情下又发明一个轮子，就是一种重复，必然会增加创新的难度，影响创新速度。为避免发生重复行为，需要及时公示创新成果。以下是一项针对研发型组织的调查：问题：项目过程中，当你发现要做的实验其他项目已经做过了，你会怎样做A.取消实验，直接使用前人的实验数据。B.继续实验，前人的实验数据用做参考。C.继续实验，我不相信别人的实验数据。D.继续实验，不管怎样，我要亲自做一次。E.继续实验，我走自己的路，不管别人做没做过。调查结果显示：5%～6%的人选择取消实验，90%以上的选择继续试验。也就是说，这些研发型组织如果有1000个研发人员，其真正实力只相当于100个研发人员。因此，在知识管理中，最重要的是解决创新过程中的重复问题。案例——不可复制的微软——微软公司的软件不受专利权法保护，只受著作权法保护，很容易复制，但却没有人能够复制出微软的软件，甚至到目前为止，操作平台系统只剩微软一家。能取得如此成果，主要归功于微软的创新速度。微软在做知识管理时，大部分精力花在剔除重复方面。微软软件上每打出一个补丁就要在全公司的范围内进行公示，其他开发小组就不需要再重复开发这个补丁。微软拥有多个版本、多条程序、多种语言的操作系统，解决掉了重复问题，其各个开发团队和小组就可以不间断地进行创新，加快创新速度。微软公司的知识管理的管理重点在于解决研发中的重复问题，以提升创新速度，获得竞争力。三、知识管理为什么难做知识管理工作难做的原因，概括起来主要有五个：1.人力成本考虑不足做知识管理的投入成本比较大，因此要提前做计划并按照企业规则进行，以保证知识管理的顺利进行。比如，一个部门做一个完整的知识管理，工作量相当于两个人做100天。如果不事先在相关部门的年度工作计划中作出安排，不准备好足够的人力、物力、财力，是无法完成如此大的工作量的。案例——方法正确，事半功倍——某企业知识管理工作者想把各部门知识做成手册或培训教材，以提高新员工的学习效率，于是按照下列方法把工作安排给各个部门：首先，在企业做明年事业规划时提交报告，在报告中说明做员工培训教材的意义、时间、步骤和相关的验收、结题、考核程序，并重点分析和计算完成整个事情的成本，比如，通过分析和计算，大约需要100人天的人力成本和材料、印刷、激励金等财务预算。其次，企业领导针对报告分析知识管理的意义和成本。方案一旦被批准，在年底做明年事业规划时，就会安排知识管理的相关事项。再次，各部门经理在做部门计划时将该事项安排进去，做好时间安排。由于知识管理部门已经统一做了预算，其他部门不用再做相关预算。按照这个安排，企业的知识管理得以顺利进行。2.做了不是知识管理的事情企业中有些事情不属于知识管理的范畴，不能一概用知识管理来解决。案例——方法错误，雪上加霜——某企业经营遇到问题，员工纷纷离职。企业老板担心员工离职后把企业核心知识带走，就联系知识管理方面的专家想做知识管理。知识管理专家问企业老板：“你企业的员工为什么离职”企业老板回答说：“我们企业是个家族企业，很多重要职位都是自家亲戚担任的，其中个别人管理水平低、素质不高，破坏了企业的内部氛围，失去了公平和公正，很多有能力的员工才纷纷离职。”听完这些，知识管理专家给出的结论是该企业不适合做知识管理，理由有两点：第一，企业当前人心涣散，没有员工愿意配合做知识管理，知识沉淀无法进行；第二，在企业人心涣散时做知识管理，对企业来说是雪上加霜。该企业目前最重要的是用分官许愿、加薪等方式笼络核心员工，否则只能加速员工的离职率。企业想留住知识，一定要留住拥有知识的人，否则即使拥有写满知识的文件，也无人接替工作。如何留人是人力资源部门的工作，不属于知识管理的范畴。对于企业来说，应在经营良好的时候沉淀核心知识，而不是在危机时才用知识管理救急。3.对知识管理理解错误很多企业做知识管理的出发点是对的，但因为选错了方法，对知识管理的理解出现了错误，导致后面所做的工作偏离轨道。案例——奥运会上的知识管理——国际奥林匹克委员会的主席罗格先生想做奥运会的知识管理，把奥运会筹备、举办的相关知识沉淀下来，减少后面奥运会主办城市举办奥运会的难度。2000年悉尼奥运会时，罗格先生与悉尼奥组委协商，以500澳元的价格买下他们举办奥运会过程中的各类合同文件。罗格先生将买到的文件分别以200万美元的价格卖给了后面的两个奥运会主办城市雅典和北京。雅典买到些文件后