领导能力发展研讨班

迈向成功的经理人

——领导能力发展研讨班西门子（中国）内容安排研讨班介绍介绍西门子领导能力模型提高领导能力的若干方法问题结构化研讨：我与西门子领导能力模型介绍西门子360度测评结果报告：VOICE归因理论的介绍及应用筑塔模拟：领导能力在行动动机理论的介绍及应用个人反馈研讨班介绍背景管理队伍的领导能力水平一直是西门子（中国）所关注的一个重点问题。公司在提高领导能力水平方面投入很大的力量，并做出持续的努力。西门子（中国）在这方面的表现，也得到社会的认可。面对日益重要的中国市场，西门子（中国）认识到一支具有出色领导能力的本土化管理队伍对实现稳定持续发展的极端重要性，因此，公司决定采取有针对性的措施，建立一支人数充沛，能力出色的管理人材后备队伍。本次研讨班是服务于管理队伍本土化战略的具体措施。是公司提高领导能力水平的持续性努力的有机组成部分。研讨班班将以西门子领导能力模型为基础，结合360度领导能力测评反馈，帮助后备队伍的候选人采取有针对性的方式方法提高领导能力水平，达到公司对优秀管理人员的要求，成为公司未来的栋梁之材。大家自我介绍是谁做什么对未来的想法业余爱好对研讨班的期望关心的问题研讨班的作用对入选参加的人员，以管理队伍本土化为目标的西门子（中国）领导能力发展项目将是一个持续的过程。研讨班是这个过程中的一个重要环节。研讨班的主要目标是帮助入选参加的人员了解公司对他们在提升领导能力方面的具体要求对照公司的要求，认识自身领导能力的突出优势和需改进的方面强化提高自身领导能力的热情制定切实可行的提高领导能力水平的计划和措施发展主体的使命入选人员是提高领导能力水平的主体。他们的自我提升的热情和自觉性，以及自主学习的主动性和能力是影响发展过程有效性的关键因素。具体地说，“自己要，自己做”是有效发展的基础。因此，本次集训称为研讨班，而不是培训班。它的主要作用是促进自我提升的热情，强化自主学习的能力研讨过程中，参与越多，越主动，从研讨班得到的收获就越大目的???有效的提高领导能力水平的过程，与处理好三类问题有密切的关系。研讨班的一个重要议题是帮助学员理清处理这些问题的思路我怎样去我去哪里我在哪里设计思想（1）针对研讨班的目的，研讨活动将包括：讲解BU的愿景、目标、战略讲解西门子领导能力模型。该模型代表了公司对经理人在领导能力方面的具体要求对参加人员进行360度测评结果和其它分析结果的反馈，了解自身领导能力方面的优势和需要改进的领域其它有助于实现研讨班目标的活动设计思想（2）强化自主学习能力是研讨班的重要使命。为了提高自主学习的有效性，研讨班的活动将帮助学员强化对能够发挥领导能力的工作岗位的追求热情理解（不仅是谈论）作为一个成功的西门子经理人必须具备的条件分析（不仅是谈论）西门子经理人岗位的核心职责与与成功经理人必备条件之间的联系综合各方面的信息，识别自己在领导能力方面的突出优势和需要改进的领域。以上述条件为基础，制定提高自身领导能力的行动计划。在计划中，需要明确地说明具体的发展领域，选择发展领域的理由，支持发展需求的行为事例，具体的发展行动，对外部支持的具体要求，以及得到外部支持后，对自我提高的效果的承诺。设计思想（3）正确地应用心理活动规律对有效的自我发展的努力有重要影响。研讨班也注意帮助学员掌握有关的知识和方法了解并掌握提高自我认识的准确性的方法。对自身特点认识的准确性，是有效发展的基础。但是人们在分析导致行为结果的真实原因的活动中表现出来的心理规律，往往导致自我认识方面的重大误差。从而降低自我表现发展努力的效率。了解自发地影响个人行为的内在驱动因素，了解利用内在动力推动领导能力发展的方法。如果对自己的内在动力的特点了解不够，个人的发展努力容易在不自觉中偏离轨道。因为内在驱力的影响通常不被个人清楚的意识到。这时候，个人容易陷入无助感，并失去方向，因为他/她不知道如何确定问题的原因了解常见的容易导致发展努力失效的偏离因素。许多精心设计的个人发展计划不能取得期望的结果，往往与这些偏离因素有密切的关系提高领导能力若干实用方法问题的讨论“木桶理论”的思考“木桶理论”的基本含义是：

一只木桶的盛水容量的多少,取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少,其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终地溢出。这一原理在经济和管理界得到广泛应用。

该理论对提高个人的领导能力有什么可以借鉴的指导性内涵？“现在，发现你的优势”的思考

《现在，发现你的优势》是一本在中国引起很大反响的畅销书。该书突出两个论点成功就是最大限度地发挥优势

当人们把精力用于弥补缺点时，就无暇顾及发挥优势了

这个观点对提高个人的领导能力有什么可以借鉴的指导性内涵？公开与秘密的发展方式确定发展目标，配套的行动计划，和对效果的考核方法是个人为提高自身领导能力所必须采取的行动。心理学的目标理论中的关于有效发展一个重要论点是要把个人实现目标的计划公开，创造一种压力环境，促使自己兑现承诺。现实中，也常见私下发展的方法。就是不公开自己的想法，暗中努力从大家自身的体会和观察分析，公开和秘密的发展努力，哪一种自己更有效？如何取舍？？？胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法。胜任素质（COMPETENCY）方法的启发胜任素质（Competency）方法的历史简介最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质方法的根本原则组织效率,个人业绩家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重不设任何主观前提,完全以客观结果为取舍标准胜任素质方法特征：结果导向胜任素质方法以结果为唯一的判断取舍标准胜任素质方法坚持结果导向的指导思想“以为正确的”事情往往并不正确“时髦的”东西往往缺乏应用价值能否取得好的结果，才能考验正确性和有效性的唯一标准短板优势公开秘密……发展结果（成效）阶段性结果指标的作用为什么还没有提拔我?我去哪里1我在哪里我去哪里!!!我去哪里3我去哪里2把握方向，调整行动中途加油，到达终点判断能力的终极标准是什么？

或者

提升领导能力的行动必然要改变个人的一些特征。改变哪些特征标志着能力得到提升？行为导向胜任素质是对优秀行为的明确定义和描述胜任素质方法坚持行为导向的指导思想事情是靠人做出来的人必须通过行为来完成任务有了好的行为，才会有好的结果本性难移，行为易改本性难移行为易改追求结果

关注过程

改变行为BestPracticesBasedon20+yearsofResearchonLeadershipDevelopment…TheBestPractices*havebeenfoundtoconsistofSetsuccesstargets(e.g.,competenciesrequired)soyouknowwhattheorganizationneeds–andyoucanassesspeopleontheirgrowthtodate.

Preventderailmentoftheleaders(lettingthemfail)Offerworkassignmentsthatchallengenotonlyattainingresults;butalsochallengenewcompetenciestodevelopConstructfeedbackopportunitiesandsystemsEnsurecoachingtosupportcontinuouslearning

*formorein-depthreviewofthiscontentseeTheLeadershipMachineby Lombardo&Eichinger2001结构化研讨：我与西门子领导能力模型研讨内容为了有针对性地发展领导能力，把发展效果落在实处，个人需要对发展方向和具体要求有清楚的认识，能够自觉地把发展领导能力的行动与个人在工作中将面临的挑战和任务联系起来，能够准确地把握发展内容的具体涵义，能够把概念性的要求转化为工作中的实际行为。本项讨论将从发展的需要出发，帮助学员深入分析与上述要求有关的问题。在讨论中，我们将共同分析A&D的战略和商业目标，管理岗位上面临的挑战，有效地面对挑战所需要的领导能力，以及领导能力的概念在现实中的具体行为表现研讨目的

将西门子领导能力模型中的要求与个人在实际工作中面临的挑战具体地结合起来把领导能力要求的文字描述与实际工作中具体的行为表现结合起来确定需要最优先考虑的发展要求研讨流程

西门子（中国）和BU的使命、战略、发展目标未来的领导团队成员将面临的挑战和必须完成的任务出色地战胜挑战、完成任务所必需的领导能力领导能力的具体行为表现需要得到最优先考虑的8到10项能力要求研讨结果示例研讨流程及内容阶段性结果战略及发展目标管理人员本土化管理干部岗位的挑战和工作任务

本土管理人员的思维、行为模式向国际化标准看齐对领导能力的要求职业化工作行为模式（尊重流程，尊重规章制度，了解责任范围，完成本职工作）领导能力的具体行为表现额外的工作负担下，保质保量完成本职工作；不随意走捷径，按照制度流程的要求完成工作优先发展的领导能力自我学习能力，前瞻性思维，职业化行为模式……归因理论介绍与应用为什么要介绍归因

个人有意识，有目的，受理性控制的行动是以对造成问题或导致结果的原因判断为基础的。对原因识别的准确性直接决定行动的有效性分析原因的导向，直接影响个人后续行动的动力、方向、持久性

心理学对归因研究的成果可以帮助个人降低分析原因过程中的偏差，提高分析的准确性。同时，帮助个人以积极上进的导向对事物的原因进行分析解释或找出一件事情为什么会发生的原因。什么是归因？所谓归因（attribution），就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。why？归因在现实生活中的表现老张说他的邻居的儿子很聪明，不用花很多功夫就学的很好。学习成绩好的原因：聪明老陈总是抱怨他的运气不好，因为他做买卖老是赔钱。赔钱的原因：无法知道的因素－运气不好王大妈夸他的儿子干活卖力，奖金拿的多。奖金拿的多的原因：动机强--干活卖力大家说王小二官运亨通是因为他有一个好爸爸。官运亨通的原因客观因素--有一个好爸爸提高归因的准确性

个人的归因活动，受心理因素的影响，会出现规律性的偏差由心理规律导致的偏差，是归因失真的重要原因

提高归因准确性的有效途径之一，是充分了解影响归因的心理规律，从而自觉地避免出现偏差什么是归因偏差所谓归因偏差是指错误地解释我们自己或他人行为的原因的现象原因主要方式由于影响个体行为的因素是复杂的，既有主观原因，又有客观原因，从而使行为产生的原因具有不确定性由于人的行为并非在任何时候都是纯理性的、按照客观逻辑性分析问题由于人们都会或多或少的有自我保护意识基本归因错误，其主要表现是低估外部因素的影响，高估内部因素的影响。自我服务偏见，其主要表现是把自己的成功归因于内部因素，如能力、努力等；把失败归因于外部因素，如运气、命运、市场环境等。拟人化偏见，对没有社会性意义的现象进行拟人化的归因。

自我服务偏差自我服务偏差(self-servebias)高估自己对成功的贡献和低估自己对问题的责任。这种倾向性表现在评价自己的成功时,高估内部因素（个人特质）的影响；而对于个人的失败，则认为是由于外部（环境）原因造成的。例：第二季度销售业绩排行榜已经出炉，A经理看着自己团队成绩的排名快要垫底后，在一旁紧缩眉头，虽然和上一季度成绩持平，但是一直保持这样的水平对自己的升迁是一个非常大的阻碍。心想，看看自己的这些下属，一个个都那么懒惰，出去跑业务一点也不积极，而且销售方法死板没有创新，简直是一群无能之辈。要不是这次凭着自己搁下面子，好说歹说拉回一个大单子，这次的销售业绩不知道会是什么排名，没有我，他们的荷包怎么撑起来啊。想到这，A经理更是一肚子的怨气，想想自己辛辛苦苦在外面拼命，任劳任怨，自己的下属碌碌无为，这次回去一定要好好整顿。当A经理所带团队的业绩不好时，他完全归因为下属的原因，懒惰死板无能，都认为是外部情况造成，但是其中一部分原因有可能是自己管理方面的问题。而这点则几乎被A经理完全忽略。根本性归因偏差根本性归因偏差(fundamentalattributionbias）人们倾向于将他人的成就归因于运气好或任务简单；但如果别人失败了，则认为他们没有尽全力，或是缺少合适的个性，或者整体能力不足。例：人力资源总监的职位终于尘埃落定了，刚刚进入公司一年的Gawain被总部选中，成为新的HRD。宣布后，在公司掀起了不小的波动。虽然他是国外名牌大学MBA身份，但是公司这样的人才比比皆是，而且才进入公司一年。人力资源部副经理Sam对此决定更是不满，心想自己在公司年限不短，而且对各项工作都驾轻就熟，经验丰富，对HRD的位置很有自信，但是现在……Gawain的任命不就是因为他在这次公司的重大决策中有一此表现的机会，而且这个工作本来就是他应该做的，如果不是这次凑巧的机会，怎么也不会轮到他啊，况且这项任务换了自己也照样做的非常出色。而且前不久的一次决策中，因为他的个人原因使公司失去了一次很好的业务，这个不也说明了他的能力不是不存在问题。经过这样的考虑，Sam工作中由于任职问题出现情绪，不仅如此还影响到其他员工的正常工作秩序，最终导致年终绩效考评大的滑落，最终不得不面临Fire的结局。先入为主偏差什么是先入为主先入为主是指人们习惯于根据最先得到的信息或数据分析原因，下结论。而后面发生的事情，往往对分析判断的影响很小，甚至是没有影响。第一印象是在人际交往中得到的关于对方的最初印象，第一印象的好坏往往决定交往的成败。成语“先入为主”就是对第一印象所起作用的最好概括。先入为主的现象形成第一印象后，就等于给这个人或事物贴上了一个标签，以后再见的时候，就不会象第一次看见他的时候那样不带任何偏见，而是有了一定的倾向性，就不会去注意所有的信息，而是倾向于寻找那些与我们已经形成的第一印象相符合的信息，即使碰上与之相矛盾的信息，我们也往往会寻找借口，“自圆其说”。例.《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。而孔门弟子子羽也曾因为其貌不扬而被有“圣人”之称的孔子视为“才薄”，“不堪造就”，后来子羽离鲁南游，讲授儒学，从学弟子达300人，声名大躁，孔子才感叹不已：“以貌取人，失之子羽”。众所周知，礼节、相貌与才华决无必然联系，但是礼贤下士的孙权和素以善于识人而著称的孔子尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大！

以偏概全偏差什么是以偏概全以偏概全往往忽略事物的整体，目光集中于某一点。以偏概全的现象一叶障目，不见泰山例.从前有个富翁，老来得子，非常高兴，孩子渐大，富翁请来教师，教儿识字。第一天，老师教一个“一”字；第二天，教了个“二”字；第三天，教了个“三”字。孩子心里想：“一”字一横，“二”字两横，“三”字三横，“四”字一定是四横，…，识字不难，何必还要学呢？于是便辞去了教师。一天，富翁要请一位姓万的客人来吃饭，让他儿子写一张请帖。儿子在房里写了好长时间都没写好。富翁推门一看，儿子在一张很长的纸上已画了几百横，还在继续画，嘴里埋怨着：“这人怎么姓这个姓？我要写到那天才能写完！”光环效应（HaloEffect）偏差什么是光环效应由于对人的某种品质右或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。这种强烈知觉的品质或特点，就象太阳形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点所以就形象地称之为光环效应。光环效应的现象根据最突出的情况对别人作出全面的结论，所谓“情人眼里出西施”，说的就是这种光环效应。在人际知觉中，人们常从对方所具有的某个特性而泛化到其它有关的一系列特性上，也就是从所知觉到的特征推及未知觉的特征，从局部信息而形成一个完整的印象。效应往往继首因效应之后产生。如：爱屋及乌、一好百好,、一俊遮百丑光环效应的结果光环效应实际上是个人主观推断的泛化和扩张的结果。在光环效应状态下，一个人的优点或缺点一旦变为光圈被扩大，其优点或缺点也就隐退到光的背后被别人视而不见了。光环效应有一定的负面影响，在这种心理作用下，你很难分辨出好与坏、真与伪。

但我们也可以利用它好的一面：如名人效应增加可信度和说服力光环效应偏差举例

在人际交往中，人们往往会受到光环效应的影响，一个人的表面光鲜特征往往遮盖了他的缺陷和不足，从而造成认识上的偏差。在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。

定位效应偏差定位效应（anchoreffect）：不管行为，事物的差异，始终归于同一类原因。例：在一次任务执行的过程中，由于John的疏忽造成了很多麻烦，最终导致任务的延误。主管Bill和队员也因此受到牵连，得到公司的惩罚。John深知自己的问题所在，也希望在以后的工作中，能够发挥自己的优势，将工作做好，将上一阶段的损失弥补回来。第二阶段的工作开始，但是因为与上一阶段的任务特点有所区别，主管Bill根据不同队员的能力特征对任务分配进行了的调整，给John任务相对比较容易。John感到主管因为以前出现的差错而不再信任自己，对自己的能力进行否定，产生偏见，有意将简单的任务分配给自己。在日后的工作中，当出现John和主管Bill沟通不畅时，他总是简单的归因于Bill对自己有偏见，看自己不顺眼。Bill对John工作中的问题提出批评时，John认为是故意找碴。甚至Bill表扬John时，John都认为是假惺惺。群体性归因偏差群体性偏差（groupattribution）：人们习惯于将坏的结果、不好的事情与非自己人群体联系起来，而好的事情总与自己人群体联系起来。例：公司的传真机打印机都出现了故障，给大家的工作带来了诸多不便。众人议论纷纷，平日里看到保洁员在清洁的时候是最有可能接触到机器的连接处，而这些地方是大家不常去的。这次出现故障大家都认为是保洁员在清洁的时候不小心动乱了机器插销连接的地方，导致故障，给大家造成不必要的麻烦。而事后检查得出，问题根结是有一名员工不慎将机器损坏而并非是保洁员的原因。

为了降低归因偏差，在对个体行为归因的时候，要注意评估三个基本因素

一贯性——在一定时间阶段内，行为是相对稳定的（类似的模式）还是不稳定的（偶然出现）独特性——员工在这一任务上的表现是否不同于员工在其它大部分任务中的表现一致性——员工的同事采取类似行为方式的程度。

三个基本因素提高归因的促进作用归因理论研究的一个重要方面，是分析个人对具体行为，事物，特别是对成功或失败原因的分析导向对后续行为的影响。这方面的代表人物是伯纳德.韦纳（BernardWeiner）

韦纳认为，个体怎样解释其先前的成功与失败决定了他下一次对任务的选择、持续努力的时间、热情程度如何等等。韦钠的归因理论：韦纳的归因模型韦纳认为，个人对成败的解释不外乎以下四种因素：自身的能力努力的程度任务的难度运气的好坏内在因素外在因素描述个人特征表示环境因素稳定不稳定稳定性内外控制点维度一维度二解释人的成就动机和行为例如：考试获得好成绩自己的能力自己的努力内在因素会感到愉快并会继续获得成功外在因素运气好题目太容易对下一次是否能考好没有把握。考试失败能力不行考试太难试题太偏身体不舒服内在因素外在因素受到打击，努力了也白努力。不会受到太大影响，下一次可能会考的好。韦纳认为，对成就行为的内控或外控判断影响到这一行为对个人的“价值”，并进而影响着其成就动机。人们更看重由内部原因所导致的成功，并为此而奖励自己。内外控制点对行为的影响稳定性对行为的影响成功稳定的因素他的能力很强这项任务对他很容易期望自己在以后类似情景中继续成功不稳定因素工作努力运气不错对下一次的成功就不那么有把握失败稳定的因素能力太差任务太难对以后类似的任务也会做失败的打算。不稳定因素运气不好还没做出充分努力对以后的成功抱有更高的期望。两个维度的结合

从韦纳的成就动机的归因模型中我们可以看到，行为的内外控制点和稳定性均影响人的后续的行为倾向和具体行为。控制点影响着人对成败赋予的价值，归因的稳定性则影响着成就期望。价值和期望共同决定人在以后的成就行为中所付出的追求。不同成败归因导向对后续行动的影响成功稳定的、内部的、可控制原因进一步强化成就动机不稳定的、外部的、不可控制的原因无助于强化，甚至还会弱化进一步的活动动机。失败稳定的、内部的、不可控制的原因弱化进一步活动的动机不稳定的、外部的、可控制的原因不会弱化甚至还会强化进一步的活动动机技能知识价值观自我定位动机（需求）人格特质行为原因稳定性模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为稳定性归因导向对行为和行为后果的影响举例（一）马加爵的悲剧（极端的定位效应）马加爵同学们的玩笑话自己比较穷更加自卑更加敏感导致杀人的悲剧更加愤怒嘲笑，鄙视自己归因导向对行为和行为后果的影响（二）阿Q的悲剧（极端自我保护）阿Q被别人欺负、看不起儿子打老子精神优势满足现状不思进取永远窝囊糊里糊涂被斩首得过且过归因导向对行为和行为后果的影响（三）成功企业领导的归因导向出色业绩运气好，机会好不是随心所欲的不断改进充分准备业绩增长不断突破珍惜机会为成功而归因

要学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。要多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用多从内在不稳定因素（努力）归因，少从内在稳定因素（能力）归因，克服那种总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心

成功来源于努力和机遇失败是由于能力不行或任务太难

不鼓励筑塔模拟：领导能力在行动模拟体验活动：筑塔工程

本活动是在一个精心设计的情境中，突显管理者的能力、行为与管理业绩之间的关系。

活动目标： 管理者通过有效地利用各种资源（工人、建筑材料、时间等），充分使用各种管理手段，最大限度地提高团队的工作成绩（塔的总高度为衡量标准），在市场竞争中居于领先地位活动目的

近距离体验西门子领导能力模型中的具体要求如何通过管理者的行为影响管理工作的结果把领导能力要求的文字描述与第一现场发生的行为表现联系起来反思由全体讨论所得出的需要最优先考虑的领导能力要求卓越领导之路能力过程结果指引关注影响追求财务流程客户员工提出凝聚人心的目标制定集体认同的计划带领集体共同行动目标、计划及行动回顾调整领导应该具备什么领导应该做什么领导应该贡献什么筑塔模拟活动设计特点本活动设计由心理学实验演化而来管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作能力、维持工作秩序减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。直接观察管理者行为与业绩之间的关系分析管理者的领导能力与工作行为之间的关系动机理论介绍与应用为什么要介绍动机

个人无意识，自发的，由感性控制的行为是受其内在的需求、驱动力控制。个人的动机特点直接影响无意识行动的后果许多不符合理性认识，与理性追求相违背的行为与个人的动机特点有关

心理学对动机的研究成果可以帮助个人了解自身无意识，自发性行为的原因。同时，帮助个人把感性的力量转换为服务理性目标的动力，或明确理性行动的对象什么是动机

动机是一种通常不为个人清醒地意识到的需求、欲望或关注。它决定了个人会下意识地以某种特定的，重复出现的、可预测的方式去认识和思考人和事。从而影响个人的行为方式并使其与动机特点保持一致。在动机的驱动下，个人会自然而然地采取可使自己内心得到满足或振奋的行动和决定。动机最主要的特征是一种达到某种目标状态的强烈愿望和情感。目标状态是达到某一特定目标过程中人们产生的满足的感觉和情绪体验。离开这种感觉，努力实现目标的过程和结果就失去了意义和吸引力。社会性与非社会性动机人的动机可以分为两大类：社会性与非社会性动机（需求）

非社会性动机主要与人类机体的生存、延续、安全的需要有关。它包括对食物、水、空气、性、睡眠等生理性需要。以及对保护、秩序、稳定、回避恐惧和焦虑等安全性需要社会性动机主要与人作为社会性个体的需要有关。往往是在与其他社会个体相对照的情况下发生作用。例如，对在社会中取得成功、为社会群体所接受、在社会交往中处于支配地位等目标的向往和追求。三种社会性动机1949年，国际知名的心理学家，哈佛大学教授DavidC.McClelland博士提出，人类的多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释。这三种动机为：成就动机、亲和动机，和权力动机。McClelland博士就各种类型的组织中动机与工作表现之间的关系进行了广泛的研究。结果发现三种社会性动机与个人在组织中的行为有密切的关系。正确地认识自身的三种社会性动机的特点，能促进个人在组织中的成功和发展。成就动机主题特征：追求可以发挥个人效率的活动，并达到或超过能够代表优秀的客观标准的愿望。当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或琢磨：超过某个优秀人物的工作水平摆脱条条框框的限制达到或超过自己设定的改进和提高的标准做有创新意义的、独特的，或改进性的工作对个人事业进步做长期的打算和规划亲和动机主题特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系的愿望亲和动机被激发时，人们下意识地关注或琢磨：建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；不要互相分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的良好关系；回避冲突，倾向与妥协把集体活动看作与别人交往的机会。权力（影响）动机主题特征：对别人产生或施加影响愿望当权力动机被激发时，人们会下意识地关注或琢磨：采取强有力的行动，包括：对别人的侵犯性行为不请自来地为别人提供帮助、建议或支持通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应自己的名声，地位，或实力三种社会性动机与人的社会活动成就动机亲和动机权力动机平等不平等社会中的个人做事做人感受动机：图文表述故事分析观察动机的窗口动机反应了个人反复出现和持续性的需要和欲望，我们可以通过对人们的下意识的思维活动内容进行分析来认识动机。人们都会情不自禁地思考那些自己特别关注或感兴趣的事情。甚至对这些事情进行幻想，特别是在白日梦或睡梦中。

举例来说，如果您刚刚跟一个人发生争执，而且结果令您很不满意，您很可能会坐下来看着窗外，在脑子里重复刚才的对话。在这个过程中，您会幻想刚才可以说些什么不同的话来改变争执的结果。您之所以对此事白日做梦，主要是因为事情的结果没有使您达到与动机直接相关的目标或目标状态。您梦想的具体内容往往反映了您的动机特征图文表述法：打开窗户的工具1935年，心理学家HenryA.Murray博士认识到人们幻想的内容与动机之间的关系。他推断，如果让人们观察一幅没有特定涵义的图画并为其编写故事，然后对这些故事中表达的想法进行系统的分析，就可以了解哪些事情能够经常地引起他们的注意和兴趣，从而获得有关他们的动机特点的信息根据这种想法，他设计了图文表述方法(TAT)。TAT包括二十张图画。这种方法是由一位研究人员让被测验者看一张图画，然后描述一个关于此画的故事。研究人员随着测验者的讲述做详细记录。二十张画全部看过之后，研究人员对所记录的二十个故事进行分析以判断配测验者的动机特点图文表述法要求使用涵义不明确的图画。如果图画的涵义很清楚，每个人讲述的故事则会相同。拿给被测验者看的图画内容并不重要。实际上Murray用来做TAT测验的一幅图画干脆就是一张空白卡片。尽管人们对没有内容的内容最初反应一致（例如他们会说“这真奇怪”），每个人还是针对空白图片讲述了不同的故事。那么到底是什么制造了这些不同的故事？回答是动机。它就象一面筛子，让能引起作者兴趣的事情在故事中得到表达，并排除那些不为作者关心的内容。每一个这样的故事都提供了一个采集故事作者的下意识的思维活动，从而了解其动机特点的机会图文表述法：打开窗户的工具在使用图文表述法的早期阶段，研究人员发现了一个有趣的问题：他们自己的动机特点会影响对故事的分析结果。也就是说，他们会特别注意故事中能吸引他们的内容，而忽略他们自己不关注的事情为了降低判断人员自己的动机对分析结果的影响，McClelland博士认识到有必要建立一套评分系统。在充分研究的基础上建立起来的评分系统，明确定义了分别与三种社会性动机有关的思维意象。这样，在分析图文表述的故事时，就有了一个统一的参考标准。图文表述故事分析系统示意目标外部障碍自身障碍需求表述追求行动目标意象挫折期望成功期望失败沮丧成功喜悦绝对主题寻求帮助识别成就动机意象（一）为了判断一段想象的故事是否呈现与成就动机有关的证据（例如，成就意念），我们首先要分析故事中的人物是否表现出对达到成就性目标的关注。换言之，故事中的主角是否把达到或超过代表优秀的水平或标准，以及改进自己的工作当作目标？在四类故事主题中，可以找到成就意象。它们是：比别人表现出色

故事中的人物正在从事一项把获胜或是比别人做得更好作为首要目标的活动，在这里，其他人是作为某种优秀水平的代表。典型的例子，就是在比赛或竞争中取胜，或者比其他人做得更好。识别成就动机意象（二）达到或超过自我设定的优秀标准优秀水平经常并不一定要涉及与他人竞赛。而往往是一种自我设定的标准。典型的例子包括想将工作做得完美，希望找到更好的方法，或者仔细地制定一项计划。一个人对于准确性和质量的关注，往往也是一种自我要求的标志。另外只有当工作确实需要高强度努力的时候，勤奋和快速地工作才能作为一个人关注优秀水平的证据。完成新的、独特的或革新性的工作故事中有人物参与创新的，发明的、或独特的工作和活动：所谓创新和独特就是指“第一次”和“唯一”。发明、艺术创作和其他不同寻常的成就都属于这一范畴。长远的职业生涯发展计划和行动故事中的一个人物在从事与实现其长远的事业方面的成就目标有关的活动。然而，仅仅是提到工作或事业的概念，并不足以断定成就意象。必须有证据显示该人物正在决定、规划，或推动长远的个人事业发展计划或成就性的个人事业目标。识别亲和动机意象（一）

为了判断一段故事是否显示出与亲和动机有关的证据（例如，亲和意象），首先要了解故事中的人物是否表现出对实现亲和目标的关注。换言之，是否有故事人物把与别人或群体在一起并享受友谊当成关注的目标？有三类故事主题包含亲和意象。它们分别是：建立或保持和谐、友好的人际关系在故事中提到某人希望与他人建立、恢复或者保持和谐、温暖、友好的关系。故事中如果有一个或多个证据，显示该人物把建立、保持或恢复与他人的良好的情感性关系当成首要目标，就可以判定有亲和意象。故事中人物所追求的关系用“友谊”一词来形容最为恰当。够格被算作亲和意象的最低标准是故事中描述的人际关系一定要称得上友谊。描述故事中人物对别人以及他们之间关系感受的言辞，往往包含了亲和意象。诸如喜欢或者希望被喜欢、接受或饶恕之类的措辞，实际上已经反应出亲和性质的人际关系。

识别亲和动机意象（二）对中断一种亲密、积极的人际关系表示关注有些人对与他人分离表示关注，或者表示愿意恢复以前的亲密关系。故事中人物的亲和心理在他或她对分离或与他人之间良好的个人关系受干扰时的反应中可以表现出来。在分离或关系中断后感觉沮丧，实际上代表着保持或恢复破碎关系的意图。举例来说，分手时感到悲伤，或者对自己导致分离的行动感到羞耻或悲痛，实际上都意味着此人希望恢复从前的亲和关系。但是我们必须牢记的一点是，仅仅描述人际关系中断的事实并不足以表明关系的任何一方希望恢复关系。家庭破裂、子女和父母争执并分家、情侣吵架等等，诸如此类情况经常发生，但却不一定显示任何一方有恢复关系或寻求饶恕的意愿。这样的情况就不蕴涵亲和意愿，因此不能被定为亲和意象。只有故事中人物对关系本身表示关注时，人际关系中断的描述才能算作亲和意象。

识别亲和动机意象（三）把群体活动一律概括成社交性活动有些人对于参加派对或俱乐部联欢之类的吃喝玩乐活动有兴趣。我们也可以从故事中人物参加并欣赏诸如派对、聚会、拜访或聊天之类社交活动的倾向中，判断亲和欲望的存在。另外，安抚性的举止，例如安慰、帮助别人或关心他人冷暖，如果不是因为受文化习俗制约的原因，都可以是亲和意象的表示。举例来说，父亲保护孩子不一定是亲和意愿，但是同样的意愿出现在没有亲属关系的人之间就很可能是了。也就是说，在这些古道热肠的行为中，必须有证据显示安抚的举动不是由责任感驱动。

仅仅描述亲密关系这一行动本身并不一定满足亲和意象的条件。举例来说，父母子女、兄弟姊妹及情侣之间关系，实际上以及在人们想象中都不蕴涵亲和意义上所具有的结伴性质。构成亲和性质的人际关系必须具有至少一方希望保持或恢复积极关系的特点，才能够被划归亲和亲和意象的范畴。

不属于亲和意象范畴的关系，还包括那些正常情况下的“亲密”关系，但是不具备陪伴、相互感兴趣以及同情理解的特点。这些关系中，因为没有具体的亲和证据，所以不被当作亲和意象。识别权力动机意象（一）为了判断一个故事中是否显示出与权力动机动机有关的证据（例如，权力意象），首先要看故事中人物是否把改变或影响别人当作自己的目标。通常三类故事主题包含权力意象。它们是：个人采取强硬、有力的行动在故事中，强硬、有力的行动可以是故事中主角希望、幻想、回忆、计划的行动，或者干脆就在故事中付诸实践的行动。这些行动就是不成功也可以划入权力意象的范畴。强力行动有几种类型：

影响他人的强硬行动，例如攻击、追逐或捕捉（例如罪犯）、言辞侮辱、恐吓、谴责、以及性侵犯（非两情相悦或出于爱的性行为）；不请自来的帮助、建议或支持；通过制约他人行动或生活条件来控制别人的企图，或寻求可能影响他人生活或行动的信息（例如寻找、调查、控制别人）；

识别权力动机意象（二）不但不妥协或理解别人，反而为了说服别人遵从自己的意志而试图影响、说服别人，或表明自己的观点；还有试图给他人或者整个世界留下深刻印象（例如通过写创意性的文章、制造新闻、寻求曝光率、争取竞选、寻求与正在竞选者的共同点之类任何可以吸引注意的行动）。做一件事激起其他人强烈(积极或消极的)情绪反应的事情

故事中，权力意象表现为别人对主角的行为的作出情感反应：别人因为故事中主角的言行而感觉高兴、害怕、感激、尊敬，或者感觉恐惧、沮丧、生气或受伤害。仅仅表示感兴趣的表述（例如“他很有趣”、“他们留心地听”）不能算数；但是表示程度的描述－“他实在是太棒了”、“她的话把完全抓住了他们的注意力”之类－则应该算作权力意象。尽管行动的结果是否符合行动者的期望这一点并不重要，但是激起以上强烈反应的行动必须是有意的，或者是在行动者主观意念控制下作出的。人们对于一些震撼力强但并非个人意志主导的事件的强烈反应也不能算数，例如对自然灾害、事故、经济衰退的反应。

识别权力动机意象（三）

关心名誉或地位，或者关心别人如何看待某人的权力

这里尽管没有类似第一类主题中的权力行动出现，但故事的主角却非常关注他或她的名誉。此人可能希望被认为强大、优越或是处于高级阶层；与此相对应，他或她可能不希望被视为孱弱、卑微或者来自社会下层。关心涉及权力的名誉，还是关心争取成就时的成功（或失败），分析时要将这两者区分开来。因此，“约翰成绩倒数第一，对自己非常失望”不能算作权力意象，但是“约翰成绩倒数第一，感到自己在朋友面前抬不起头来”就应该定为权力意象。两者的区别是前者只涉及人的内在标准－及“成就”动机－而后者却涉及了对公众评价的关注。此外，当故事的主角由于地位的高低体验到积极或消极情感时，我们也可以将它划为权力意象的范畴。因此，故事的主角可以被看作享受地位高带来的荣耀，或者是因为地位低下而感到极度挫败。同样，在这里评判者必须将那些应划归权力意象对地位的关注，与争取成绩的成功或失败中的情感体验区别开来。感性与理性的互补：管理自我动机与归因理论的综合知与情是影响个人行为的两大要素。互克互补归因与动机的研究成果，揭示了知与情影响个人行为的部分机制和规律。对个人认识自己、管理自己提供理论和方法上的指导。归因与动机的研究成果有很多关联之处。实际上，归因偏差很多与动机特点有关。过度或片面地使用能力也与动机特点有关。归因与动机的研究成果表明，个人可以从感性和理性两个方面推动自己的行为。感性的弱点可以通过理性弥补，反之亦然。ContinuumofSkilledCompetencyDevelopmentAnIssue(---)Unskilled(-)Skilled(+)Talented(+++)Overuse(---)AmIweakduetopoorexecution?...duetofaultylearning?...otherreason?AmIweakduetolackofexperienceorpractice?Idothiswell,ingoodandbadsituationsIdothisexceptionallywell---could/shouldmentorothersIusedtobeTalentedbutnowIuseittoomuch(sometimesit’sappropriate;sometimesitisnot)偏离因素从领导能力发展的角度看，偏离因素是指那些使个人的良好愿望和建设性行动失效的行为倾向。一个领导真心希望提高自身的能力，采取更有效的领导方式，也认真制定了行动计划。但是，由于缺乏对偏离因素的有效控制，导致最后的结果令大家（包括领导本人）失望领导失效的十种行为模式*傲慢自负：以为自己总是对的，别人都是错的喜怒无常：情绪起伏不定，让人难以琢磨过分谨慎：做决定时总是缩手缩脚，不敢下决心生性多疑：总是从坏的方面看人孤家寡人：不参与大家的活动，独往独来游击作风：不遵守规章制度形式主义：纯粹是为了与众不同而标新立异十全十美：把注意力放在细节完美上，却不注意大方向是否正确表现癖：总是要大家注意自己老好人：希望等到所有人的喜欢与认可*DavidDotlich,PeterCairo:WhyCEOsFail,2003南水北调

有意识的利用优势动机的推动力来强化与弱势动机相关的行为，是动机管理的有效方法之一。例：小王的成就动机比较强，影响动机比较弱。在工作中，小王的注意力主要集中在如何高质量、高效率的完成工作任务。而且特别喜欢自己亲自动手做事。交代任务时，往往只是说明要做什么事，什么时候要。但是不太注意使下属了解自己的设想，对工作的具体要求。也不注意在工作过程中给予适当的指导和监督。当下属的工作质量不符合他的期望时，小王会感到焦躁、烦恼、甚至愤怒。经常发脾气。干脆自己把工作接过来，不要下属做了。结果小王非常辛苦，工作压力非常大，下属则不知所措，工作积极性受到打击，整个团队的业绩不理想。帮助小王改进工作的途径之一：首先，了解自己的动机特点，认识到影响自己的工作行为的主要动力和主要的兴趣点。其次，要明确在目前的工作岗位上，衡量自己的业绩水平的标准是整个团队的表现。同时提高团队业绩的关键要素之一是使下属了解，接受自己对工作的要求和期望。最后，把说服，监督，教育下属的行为与提高自己的工作业绩结合起来。用取得出色业绩的动力改善自己的影响行为。主业不够副业补个人的某一项动机特别强烈，往往需要从多方面的活动中得到满足。如果活动机会不够，容易导致对有限的机会过度压榨。机会极端缺乏的情况会引发消极封闭的行为例：成就动机特别强烈的个人在进入管理岗位后，面临的一个挑战是如何满足充分发挥个人效率的需求。正常情况下，特别是大公司中的管理岗位更强调发挥组织效率，而不是个人效率。强调稳定，而不是变化。在这种情况下，高成就动机的个人需要有机会使自己的成就需求在本职工作工作以外的机会中得到满足（兴趣面要广、工作内容要丰富等）。管理岗位能够提供满足影响动机的机会。但是，对影响动机特别强的个人，也需要其它机会（表演，讲课等）帮助释放与影响动机有关的能量。这样在工作中不会过度使用影响动机有关的行为销售人员到销售主管的转变常见现象：失去一个一流的销售人员，得到一个二流的销售主管原因之一：高成就动机的影响结果。多数优秀销售人员的成就动机都比较强。成就动机比较强的个人喜欢自己做事，喜欢按照最能够发挥个人效率的方法做事，不喜欢受流程、规程制度、他人的工作习惯与能力的约束现实环境：中国传统文化导向所造成的压力无法改变（不当官不叫成功。成功人士不应该整天亲自劳碌）。薪酬体系导向如何自我管理，成为优秀的销售主管？分室而居从追求行为效果的角度分析，有些动机的能量更适合在特定的环境中释放。如果被迫在不适合的环境中释放，会对管理工作带来消极的后果。例：研究表明，在管理岗位上过多地使用与亲和动机有关的行为，会对管理业绩产生消极影响。过多使用亲和动机，容易在需要坚持立场时妥协，用让步换取他人的友情，更多地考虑被他人喜欢，而不是关注工作结果。因此在正常情况下，管理工作不是释放亲和能量的合适环境。对亲和动机比较强烈的个人，和谐的家庭生活很重要。若被他人接受，保持和谐温暖关系的愿望不能从家人那里得到满足，就容易到工作中寻找机会。而管理职位往往提供了这样做的条件。权力动机的四个发展阶段（一）权力动机是与管理岗位关系最为密切的社会性动机。相比较其它动机，权力动机的表现形式更加多样化。McClelland博士提出了权力动机发展四阶段的理论，对于有效的使用权力动机，提高管理业绩有明确的指导意义。

在人的一生的不同阶段，对权力动机的表达呈现出不同的形式。人在生命的特定阶段的权力动机的表达形式取决于他或她当时“自我成熟”的水平。权力动机表达形式的发展是一个动态的过程。在压力之下人们会返回过去阶段，而在某些情况下，他们又会以高于其他时候的自我成熟程度来表现权力行为。当停留在低级自我成熟阶段令人感到痛苦时，人们就会“成长”进入高一级的自我成熟阶段。

McClelland博士根据权力的来源和作用对象两个维度来划分四个阶段：来源作用对象自己第四阶段：自主型权力第三阶段：相互依赖型权力第二阶段：独立型权力第一阶段：依赖型权力自己他人他人权力动机的四个发展阶段（二）第一阶段：依赖型权力

在这一阶段中，人们通过与强有力的人物的联系使自己产感到强大而有力。您可以从小孩说“我妈妈比您妈妈聪明”或“我爸爸比您爸爸高大”中看到依赖型权力。

有些成年人权力动机的表达形式会终身停留在第一阶段。他们容易不加思索地接受命令。如果上级不善于体谅培养、喜欢挑剔，他们就会感到迷惑和压抑。他们容易相信人而且乐观；他们相信自己的需要和欲望会由别人（尤其是有权势的上级）来满足。因此，他们有时看起来依赖性很强、缺乏主动性，但是他们很忠诚。第二阶段：独立型权力

在这一阶段中，人们开始认识到他们自己就是权力和强势的来源，可以通过自己来强化自己的地位。绝大多数青少年处于这一阶段。最常见的表现就是向他们的父母宣布：“我不需要任何人。我可以照顾自己。”处在这一阶段的人通过形体动作来让自己感到强有力，并且以拥有能让人羡慕的物品来加强自己强有力的感觉。

有些成年人从未能走出权力的第二阶段。尽管他们经常会疑心重重（尤其是对持批评态度的上司），但是他们从来不反叛。这些人容易离群而成为独行者。他们会担心自己的胜任能力，因此对表扬的反应很积极。同时，他们容易沉浸在疯狂的（不管多么琐碎和千篇一律）工作当中，所以，他们需要别人指出清楚的目标。但是一定以要婉转温和，不带批评地的方式指出。权力动机的四个发展阶段（三）第三阶段：自主型权力

在这一阶段中，人们认识到自己可以利用自身力量来让别人感到弱小或强大。这一阶段的权力动机的表现形式又可以分为两类。排它性和兼容性权力。人们通常首先经历排它性权力，即通过影响别人使自己感到强有力。如果他们的自我成熟进一步提高，就会进入兼容性权力，即利用自己的力量让别人变得强大和有能力从而体会到自己的影响能力。下一节对这两种表现形式做进一步解释

第四阶段：相互依赖型权力

在这一阶段中，人们将自己看成是一个整体的一部分。他们是帮助传送整体力量的使者。这样的感觉使他们能够帮助别人感到强有力。真正能鼓舞人心的领袖，经常被认为是权力第四阶段最高水平。他们愿意把使自己受益的事情都传授给他人。

进入权力第四阶段的人能够清楚地认识到权力的复杂性和不确定性。他们不会轻易由于上司的批评而失去把握自己的能力。他们会谨慎、明智，和有节制地行使自己的权威。他们在与人打交道时可以区别对待每一个人，不容易受偏见或个人的需要的影响。他们现实、勤奋地工作（“精力旺盛的现实主义”），而不会玩世不恭、绝望或死板，也不会抱有高得离谱的抱负。出色的管理人员和领导的权力行为大多属于第三阶段（兼容性自主型权力）或第四阶段（相互依赖型权力）排他型与兼容型权力动机在第三阶段中，权力行为的表现又分为两种形式。排他性权力：通过使别人变得弱小或压制别人来显示自己的强大，实现自己的影响。兼容性权力：通过帮助别人强大或培养他人来显示自己的影响力有些人终身停留在第三阶段中的排它性权力表达形式。这些人在自己的主张受到抵制时可以变得非常具有挑战和反叛性。他们还可能是头脑简单、甚至铁石心肠，并且容易把别人看成是物品或者达到目标的工具。在此阶段，人们所担心的是失败。优秀的管理人员经常表现出兼容性权力行为动机与归因偏差的关系动机会影响个人对事物特定方面的敏感和关注的程度。当某种动机被高度激发时，个人的注意力容易被锁定在狭小的领域中。许多归因偏差可以直接由高度激发的动机引发（例如定位效应）例：权力动机被高度激发的个人，容易把别人的玩笑认定为对自己的挑衅亲和动机被高度唤醒的个人，容易把别人的沉默认定为对自己的排斥成就动机被高度唤醒的个人，容易把规章制度认定为专门和自己过不去

永远不在情绪激动的时候作决定，下判断归因对权力行为发展的影响从领导能力发展的角度看，一个管理者需要尽量减少排他性权力行为，更多的表现兼容性权力行为。兼容性权力行为能够帮助团队成员提高能力水平，激发工作的主动性和自觉性，从而提高团队的工作效率和业绩。一支强势团队的领导一定比一支弱势团队的主管更有影响力。从归因的角度看，自觉地由排他性权力行为向兼容性权利行为转变，个人需要将产生影响的原因的定位由弱化他人转为强化他人。认识到弱化他人的最终结果是弱化自己。而强化他人的最终结果是强化自己。排他性权力行为只能短期内使一个人感受到自己的影响。但是要最终使影响需求得到满足，必须通过兼容性权力行为归因后的行为抉择人们对行为结果的不同归因引起不同的情绪反应和期望变化，这些情绪和期望又作为一种动力因素对进一步的行为起作用。例如:

由指向自我的归因引发的情绪中，自卑和无能感通常导致个体缩手缩脚、畏惧不前，愧疚和自责却促使个体为改变现状而采取行动；由指向他人的归因引发的情绪中，对他人的同情可能导致帮助行为，对他人的愤怒则可能使观察者责备对方。对将来成功的高期望可促使个体继续努力，而对将来成功不抱期望则使个体放弃努力，等等。由于原因归因可以通过情绪反应和期望变化影响进一步的行为，可以设想，对事前行为结果的归因的改变可以促成后继行为的改变。也就是说，我们可以通过一定的训练程序，采取适当的干预措施，使人们掌握某种归因技能，纠正或改善原来不适当的归因方式，形成积极的归因倾向，从而改变行为。这正是提出归因训练的基本出发点。影响动机强度的归因导向为了在工作生活中有效地利用动机所带来的内在推动力，在某些情况下，个人需要强化动机。而在另外一些条件下，则需要弱化动机的影响。对归因研究结果的介绍表明，有意识的采用特定的归因导向可以帮助个人强化或弱化动机例：小许的成就动机特别强。在进入管理岗位后，不适应在严格规章制度下的工作节奏。许多事情无法按照她希望的期限完成。她为此很内疚，觉得自己的工作成效非常不理想。为了加快工作进程，她更加努力的工作，同时督促与工作有关的其他人员加快速度。结果引起别人的反弹，更加不配合，使工作效率更低。小许感到非常失落，开始变得消极。