房地产成本管理与控制体系(共71)

房地地产产成成本本管管理理与与控控制制体体系系北京京钧钧涵涵基基业业企企业业管管理理顾顾问问有有限限公公司司谢谢志志华华2009年10月上上海海2目录录房地地产产成成本本管管理理常常见见问问题题与与全全成成本本管管理理理理念念全成成本本管管理理的的总总体体思思路路和和四四大大阶阶段段如何何建建立立卓卓越越的的全全成成本本管管理理体体系系各阶阶段段成成本本控控制制要要点点3成本本管管理理的的理理念念营销销———小业业主主、、白白领领、、外外企企、、………设计计———多层层、、高高层层、、情情花花、、高高汤汤、、地地下下室室、、假假复复式式………成本本———土建建、、园园林林、、配配套套、、………财务务———？？？？？必必须须还还得得涨涨1000元才才挣挣钱钱！！！！！！鸡鸭鸭不不同同语语，，奥奥拓拓变变奥奥迪迪！！4成本本管管理理的的理理念念营销销———产品品设设计计不不好好，，我我卖卖不不出出去去；；设计计———成本本控控制制太太狠狠，，哪哪有有好好产产品品；；成本本———都做做完完了了，，只只能能这这样样了了；；…………………财务务———没有有我我的的事事。。谁错错了了？？5成本本管管理理的的目目标标是是保保证证成成本本的的支支出出获获得得最最有有效效的的收收益益--提升升价价值值成本本控控制制不不等等于于省省钱钱，，花花得得多多会会浪浪费费，，花花得得少少也也会会有有浪浪费费，，花花多多花花少少不不是是重重点点，，花花的的有有效效才才是是关关键键成本本管管理理的的关关键键是是做做出出和和产产品品定定位位匹匹配配的的产产品品，，提提供供最最能能符符合合顾顾客客期期望望的的产产品品而而不不是是质质量量最最好好或或者者标标准准最最高高的的产产品品成本本管管理理的的理理念念6成本本管管理理的的阶阶段段—全过过程程1，阶段段立项项\策划划\设计计发包包\施工工\竣工工\维护护2，对应应成成本本实实现现过过程程---由虚虚到到实实虚拟拟：：估估、、概概、、预预算算现实实：：合合同同价价、、付付款款、、结结算算价价----从虚虚到到实实的的转转折折点点就就是是发发包包7成本本管管理理的的阶阶段段（（WHEN)—全过过程程各阶阶段段成成本本管管理理重重点点内内容容立项项阶阶段段—成本本测测算算，，项项目目经经济济性性评评价价，，盈盈利利目目标标策划划阶阶段段—选择择性性价价比比最最好好的的产产品品，，制制定定产产品品目目标标与与发发展展计计划划设计计阶阶段段—产品品目目标标与与成成本本目目标标的的制制定定---方案案：：最最经经济济合合理理方方案案，，符符合合项项目目定定位位，，体体现现产产品品特特征征---初步步：：材材料料设设备备的的合理理选型型---施工工图图：：限限额额设设计计，，图图纸纸的的质量和时间保证发包阶段段—通过市场场竞争找到合适适的价格格和单位位，完备备的合同同（与合合作伙伴伴双赢的的关系，，资源与与技术的的把握））施工阶段段—变更和签签证的管管理，付付款审核核，动态态监控销售阶段段－营销销费用预预算管理理，售楼楼工程成成本控制制，销售售承诺与与资料的的把关竣工阶段段—结算、索索赔办理理，项目目后评估估维护运营营阶段—保修金、、维护费费用的管管理8成本管理理的责任任主体—全员要点：所所有与产产品制造造相关的的部门，，都有成本管理理的责任任，都要要具有成成本意识识。成本意识识：只要要考虑了了性价比比问题，，就是有有成本意意识控制主体体：从“谁花钱控控制谁”到“谁花钱谁谁控制”成本管理理部门的的职责全面、全全过程成成本管理理，而非非单纯编编制预结结算工作作了解产品品、掌握握市场，，制定目目标，全全程监控控；甲方整合合社会资资源的目目标就是是让其符符合我们们的产品品定位；；甲方的的工作就就是协调调，不论论是设计计、工程程还是成成本人员员；专业业人员是是专家型型的管理理者（不不是大厨厨是美食食家）9房地产成成本管理理的发展展过程管理难度度加大，，统筹协协调要求求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确10成本部门门管理的的三个层层次基本的审审算工作作成本管理理体系的的建设和和运行监监控产品与市市场研究究11目录房地产成成本管理理常见问问题与全全成本管管理理念念全成本管管理的总总体思路路和四大大阶段如何建立立卓越的的全成本本管理体体系各阶段成成本控制制要点12完整的成成本管理理系统应应该包括括目标成成本体系系、责任任成本体体系、动动态成本本管理体体系和项项目后评评估体系系13目标成本本体系是是成本控控制的核核心，只只有科学学制定目目标成本本，才能能有效的的控制成成本。目目标成本本的制定定是由测测算到概概算再到到预算的的逐步真真实的过过程，是是一个由由粗浅到到精细的的过程项目拓展展阶段方案设计计到初步步设计阶阶段施工图设设计阶段段建筑安装装工程费费施工阶段段建筑工程程费安装工程程费装修工程程费地基基础础工程主体工程程给排水工工程……数据调整整成本测算算成本概算算成本预算算动态调整整随着项目目阶段的的逐步推推进，成成本项目目逐步细细化调整整，目标标成本亦亦逐步真真实建立目目标成成本体体系的的基础础：公公司应应有不不断完完善的的成本本数据据积累累以及及优秀秀的预预算管管理人人才作作保障障

举例14全面的的成本本控制制体系系主要要包括括对土土地成成本、、项目目前期期费用用、工工程建建安成成本、、营销销成本本、管管理成成本和和财务务成本本等六六大分分项成成本的的控制制分项成本压缩空间占总成本比例主要控制手段说明土地成本较小30-35%尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面争取优惠认真开展尽职调查，减少操作风险加强项目可行性研究和项目论证土地成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间较小前期费用大2-3%搞好政府关系，争取报批报建费用减免工程成本大50-55%设计单位争取最优性价比开展设计阶段的成本控制和限额设计严格设计变更和工程签证审批建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙伴关系规范采购管理，严格资质预审和评标、定标加强新材料、新工艺、新设备的研究运用虽然前期设计费用本身并不多，但设计方案决定了工程造价的70％～80％左右，因此设计管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大营销成本大5-8%实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式加强广告、策划公司的采购管理营销成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大管理成本小2-3%建立合理的成本费用支出标准加大部门费用支出考核力度管理费用项目初期大部分可以确定，可压缩空间小财务成本小6-8%合理筹措和运用资金实行资金集中管理，减少资金沉淀实行税收筹划，减少税务成本财务成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间小注：此此处的的成本本比例例仅供供参考考15目标成成本的的概念念目标成成本是是企业业预先先确定定的、、在一一定时时期内内和经经过努努力所所要实现的的成本本目标标；是是项目目成本本的控控制标标杆目标成成本是是公司司基于于市场场状况况，并并结合合公司司的经经营计计划，，根据据预期期售价价和目目标利利润进进行预预先确确定的的，经经过努努力所所要实实现的的成本本指标标。目标成成本体体现““以以经济济合理理性最最大的的成本本提升升产品品的竞竞争力力，并并形成成行业业成本本优势势”的的成本本管理理宗旨旨。目标成成本要要体现现先进进性和和严肃肃性16目标成成本制制订流流程17责任成成本体体系责任成成本体体系通通过确确定责责任主主体和和评价价部门门，通通过技技术经经济指指标的的目标标设定定、执执行和和考核核，来来保证证整体体成本本的合合理性性和先先进性性。责任成成本体体系旨旨在提提高公公司全全员成成本管管理意意识及及水平平，加加强不不同专专业、、不同同流程程之间间的合合作和和沟通通，形形成分分工负负责、、有机机协调调的成成本管管理体体系，，体现现结果果与过过程并并重的的原则则责任成成本体体系旨旨在明明确专专业职职能部部门的的成本本管理理职责责，并并借助助技术术经济济指标标反馈馈、考考核评评价其其职责责履行行情况况。18责任成成本实实施流流程总经理理成本部部门配合部部门主体部部门责任成成本考考核报报告目标成成本控控制责责任书书成本阶阶段性性目标标《责任成成本管管理指指引》备案牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考考核公布19动态成成本管管理体体系动态成成本管管理应应保障障所有有成本本的变变更能能够得得到及及时管管理－设计计变更更－工程程签证证－顾客客变更更各阶段段对动动态成成本进进行分分析和和总结结及时调调整目目标成成本管管理体体系，，真实实反映映成本本控制制现状状动态成成本管管理是是对成成本实实时监监控的的重要要方法法20项目后后评估估体系系项目后后期评评估是是成本本管理理效果果评价价和改改进（（CA）的途途径项目工工程竣竣工并并在结结算完完成后后进行行对项目目过程程中发发生的的所有有成本本进行行系统统全面面的再再评价价－比较较项目目结算算成本本与可可行性性研究究时的的预测测成本本差异异（评评价投投资估估算、、项目目成本本预测测的准准确、、合理理性））－对比比项目目结算算与《目标成成本指指导书书》的成本本差异异（评评价成成本管管理工工作的的有效效性））－分析析各期期《项目动动态成成本分分析报报告》（评价价项目目成本本管理理的科科学合合理性性）－分析析工程程承包包范围围变化化，工工程量量变化化等确确认设设计变变更、、现场场签证证等对对成本本的影影响－考察察项目目交付付使用用一定定时期期内，，主要要工程程材料料的使使用效效果和和耐用用程度度（评评价材材料成成本的的合理理性））21成本后后评估估体系系是成成本管管理水水平得得以提提升的的有效效手段段，也也是公公司成成本持持续降降低的的有效效保障障，重重点是是项目目结算算分析析和供供应商商考核核后评估估项目结结算严格审审查结结算资资料。。结算算资料料来源源广泛泛，应应严格格审查查资料料的真真实性性、完完整性性，尤尤其关关注价价差的的调整整、变变更的的处理理，避避免不不必要要的操操作风风险规范项项目结结算程程序。。按规规定流流程履履行项项目资资料的的审查查、复复核，，项目目结算算单核核项目目结算算报告告的审审批制制度项目结结算分分析。。项目目结算算结束束后，，成本本部门门应组组织进进行项项目结结算分分析，，分析析本项项目目目标成成本完完成情情况、、各部部门责责任成成本控控制情情况等等，分分析目目标成成本失失控原原因，，给出出成本本控制制改进进建议议录入成成本信信息库库。有有关数数据录录入成成本信信息库库，作作为公公司成成本资资料经经验积积累供应商商考核核组织供供应商商考核核。在在供应应商合合同履履行完完毕时时由采采购部部门组组织相相关的的部门门对供供应商商的合合同履履行情情况进进行评评价供应商商采购购分析析。针针对供供应商商的履履约情情况，，分析析本次次采购购的成成功与与失败败的经经验，，对公公司的的采购购提出出改进进建议议录入供供应商商管理理系统统。有有关数数据录录入供供应商商管理理系统统，对对该供供应商商的档档案进进行更更新22目录房地产产成本本管理理常见见问题题与全全成本本管理理理念念全成本本管理理的总总体思思路和和四大大阶段段如何建建立卓卓越的的全成成本管管理体体系各阶段段成本本控制制要点点23目标成成本体体系是是成本本管理理体系系的核核心，，只有有科学学制定定目标标成本本，才才能有有效的的控制制成本本。目目标成成本的的制定定是由由测算算到概概算再再到预预算的的逐步步真实实的过过程，，是一一个由由粗浅浅到精精细的的过程程项目拓拓展阶阶段方案设设计阶阶段施工图图设计计阶段段建筑安安装工工程费费施工阶阶段建筑工工程费费安装工工程费费装修工工程费费地基基基础工工程主体工工程给排水水工程程……数据调调整成本匡匡算成本估估算成本预预算动态调调整随着项项目阶阶段的的逐步步推进进，成成本项项目逐逐步细细化调调整，，并根根据细细化程程度提提出设设计的的成本本限额额指标标，目目标成成本亦亦逐步步真实实建立目目标成成本体体系的的基础础：公公司应应有不不断完完善的的成本本数据据积累累以及及优秀秀的预预算管管理人人才作作保障障

举例扩初设设计阶阶段成本概概算24目标成成本体体系的的基础础是建建立科科学的的成本本科目目体系系25并在生成目标成成本的的匡、、估、、概、、预的的四个个阶段段，分分阶段段完善善和锁锁定责责任目目标成成本匡算估算预算概算财务部部：组组织全全面目目标成成本的的制定定工作作，编编制各各部门门的《项目责责任目目标成成本任任务书书》；合同造造价部部：负负责进进行工工程类类成本本的匡匡算、、估算算、概概算和和预算算。。财务部部：根根据项项目进进展，，分阶阶段发发出《项目责责任目目标成成本任任务书书》，并分分部门门建立立对应应的责责任目目标成成本任任务书书台帐帐；向设计研发部部发出方案设设计阶段工程程类成本设计计限额要求和和限额设计责责任目标成本本任务书，指指导设计研发发部在设计阶阶段控制成本本，使设计部部在各个设计计阶段，对目目标成本进行行逐步细化，，并最终形成成整个项目成成本控制的基基线——目标成本，实实现成本控制制前置26建立成本动态态控制体系是是确保成本管管理从事后控控制变为过程程控制负责对工程类类成本进行拆拆分；执行监监控工程目标标成本，分析析工程成本控控制中的问题题，并组织纠纠偏；负责执行监控控目标成本，，组织成本协协调会，分析析成本控制中中的问题，并并组织纠偏；；；负责对非工工程类成本进进行拆分；负责录入各自自发生的成本本信息，提出出目标成本调调整要求；通过对目标成成本、动态成成本、实际发发生成本和实实付成本之间间的对比分析析，准确反映映整个项目的的动态成本状状况、工程进进度和付款进进度，实现对对成本管理过过程的整体监监控，及时发发现并解决问问题，有效控控制项目成本本。

举例27成本动态控制制体系主要关关注以下四个个方面内容成本动态管理理体系以合同管理为为中心：动态成本=合同性成本＋＋非合同性成成本＋待发生生成本。合同同性成本是动动态成本中变变动性最大的的部分，其““高变动性””决定了它是是成本控制的的重中之重。。而“非合同同性成本”，，则相对容易易控制。正是是因为工工程合同的不不确定性，导导致了成本控控制的复杂性性。抓住三条主线线：三条主线：“动态成本””、“实际发发生成本”、、“实付成本本”。“动态态成本”反映映项目的综合合成本及结构构分布；“实实际发生成本本”指的是项项目当前已审审定的工程量量，与“动态态成本”对比比可反映出项目整体体进度；“实实付成本”指指的是实际已已支付的款项，，这三条主线线可以很好的的反映项目成本执行的全全貌。充分借助信息息化手段：为了能实时得得到动态成本相关数数据，实现成成本核算、成成本控制的目标，必须须借助信息化化手段提高企企业成本管理水平。成本本管理系统其其实是一个能能够实时反映映出项目成本本的信息平台台，它可以辅辅助我们建立立成本结构体体系、规范操操作流程、实实时记录跟踪踪核心业务进进展，实现业业务、财务、、资金管理的的有机结合。。建立成本分析析预警机制：：成本管理部门门要建立立成本分析预预警制度。成成本分析预警警制度指的是是成本管管理部门与有有关部门配合合，在项目发发展的的不同阶段段根据项目发发展的具体情情况实时，定定期调整成本本台帐，及时时反馈有关成成本变动情况况，预测成本本变动趋势，，并通过各种种有效途径（（如成本控制制小组会议制制度）及时进进行调整、消消除造成成本本异常波动的的不合理因素素。28在具体操作方方面，主要通通过设计动态态的台帐系统统来支持成本本信息的动态态监控29成本责任和考考核体系是通通过把成本责责任逐步细分分，落实到环环节责任人上上，这些责任任通过流程、、权限落实到到各个部门，，并设定为考考核指标，与与激励挂钩

举例施工图项目施工审算、招投标开发规划销售其他承担的成本责责任：预算收益施工成本质量成本进度….材料成本设备成本….销售费用….……承担的成本部部门：发展部预算部财务部项目部工程部设计部采购部预算部设计部营销部……总责任人总责任人30示例：成本职职责在各部门门分配图

举例31在明确成本职职责的基础上上，根据各部部门对成本的的作用分解到到各个部门，，设计成本责责任体系，原原则上，成本本科目上的所所有子项均要要找到责任人人部门目标成本责任事项目标成本责任指标指标说明及计算公式备注合同造价部1、工程总成本的预算精度工程成本的预算精确性（总结算价－总预算值）/总预算值≤5％以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。2、对工程类合同价格谈判控制。所签工程合同总价款1、合同总价款≤预算价2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。1、合同总价款≤预算值的认定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。（2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。（3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。（4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价≤总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。2、该指标为主考指标之一。

举例32并建立相应的的成本考核体体系

举例33后评估体系后评估的要点点不在于总结结，而在于如如何落实和推推广！主体工程：在条件允许的的情况下，地地下室外防水水改为内防水水，可以有效效的节约成本本（JS一期节约35万元左右，JYLW一期取消底板板防水，改做做碎石加无仿仿布滤水层节节约10万元）；进度款按施工工阶段进行付付款有利于提提高施工单位位的积极性，，加快进度；；无粘结预应力力钢筋不宜用用于住宅楼，，会给安装及及家庭装修时时带来隐患。。销售部门尽早早介入工地现现场之中，多多与现场工程程师沟通，避避免出现销售售卖场与施工工布置总平面面图的矛盾；；设计变更要考考虑与预售查查丈相符，以以免日后给公公司造成损失失（JS一期曾出现，，幸好及时更更改补救）；；女儿墙的高度度必须满足规规范要求，否否则无法通过过验收，造成成日后补救；；厨卫间的平面面布置图（特特别是穿墙，，板套管）应应在结构施工工前确定好，，以免日后打打凿；因销售需要，，裙房涂料需需先做好，为为避免涂料污污染，可在以以上部位加做做一道悬挑板板；阳台降板应保保证有8厘米左右，以以免门开启困困难和房间渗渗水（JS幼儿园阳台地地面装修后，，门无法开启启，也渗水））。装修工程加强总包、分分包单位的现现场管理，提提高对部分分分包单位的成成品保护意识识，如铝合金金门窗、木门门、阳台栏板板等；加强图纸审查查，发现错漏漏，及时向设设计院反馈，，避免后期处处理造成费用用的增加；地下室墙面、、天棚乳胶漆漆采用只刷两两遍油漆，不不刮腻子，可可节省约一倍倍的成本（JS一期地下室就就节约13万元左右）；；选用异地消防防产品（如进进户木门）要要特别注意其其有否施工地地的消防许可可证（JS一期木门为此此几乎影响总总体验收）；；空调百叶的设设计在考虑外外观效果的同同时，还必须须特别注意空空调的安装方方便性（JS一期就接到投投诉）；公共电梯厅的的设计尽量从从消防验收角角度考虑不要要选用木材面面板，以免造造成修改变更更而增加费用用（JS二期电梯厅就就曾修改而增增加费用）；；采用加气砼砌砌块主要需解解决墙面开裂裂和抹灰的问问题。虽然增增加了

举例34成本管理流程程是业务运作作的支撑目标成本体系系动态成本控制制体系后评估体系成本责任和考考核体系成本业务流程程管理控制体系系数据库和知识识管理35成本数据库和和知识管理是是成本管理持持续改善的重重要基础目标成本体系系动态成本控制制体系后评估体系成本责任和考考核体系成本业务流程程管理控制体系系数据库和知识识管理36建立积累成本本数据的框架架37并将按照关键键节点分析方方法明确成本本控制的关键键要点并给出出控制方法确定流程关键键绩效指标明确流程目标标识别关键控制制点控制方法1234关键节点分析析法方法：分析与工程成成本相关的所所有业务流程程，明确该业业务流程对于于工程成本的的影响及前后后顺序，按照照影响程度及及前后顺序进进行分级。举例：（以下为为按影响程度度排序）1、方案设计流流程2、施工图设计计流程3、供应商选择择流程4、工程签证方法：针对影响工程程成本的业务务流程，设置置成本考核关关键绩效指标标，使各流程程中可能发生生的成本得以以指标量化。。举例：设计限额完成成率设计错误引起起的工程签证证总额方法：针对流程关键键绩效考核指指标，确定需需重点控制的的关键节点，，通过对关键键节点的控制制落实控制方方法。举例：设计限额的制制定施工组织设计计评审方法：针对明确的关关键控制点，，制定标准的的成本控制方方法与控制细细节，保证成成本控制得以以落实。举例：相关部门设计计任务书会审审施工图会审38规划设计阶段段成本控制要要点分析控制要点控制内容控制标准负责部门责任人设计单位采购采购策划制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采购方式根据各类供应商进场计划制定采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查合约管理部总师室合约管理部总监总经济师总工程师名单建立与入围单位选择建立合格供方名录、可试用供方名录和不合格供方名录，不合格供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过方可入围入围单位的确定由总裁审批确认合约管理部合约管理部总监总裁招标文件严格招标文件审核，由总师室会同各部门评审确定招标文件总师室总经济师总工程师供方选择招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方，遵循技术标书优先经济标书议标直接委托项目由部门会签、分管副总审批确定供方，名录外单位由总经理审批确认供方合约管理部招标小组总裁合约管理部总监招标小组总裁概念设计和方案设计设计任务书要求设计输入充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告、成本测算等资料规划设计部、企业发展部、合约管理部、营销部门、决策层规划设计部总监概念性方案和方案设计方案尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接委托形式也应提供3个以上的方案供选择组成评审小组，对方案进行评审、确定，分管副总审核，总经理最终审批由规划设计部主持，其他各部门参与规划设计部总监

举例39限额设计举例例－结构含钢钢量建筑类型结构部位含钢量限额指标(kg/m2)别墅、双拼、花园洋房(6+1层及以下)上部结构-自带全埋一层地下室-普通多层住宅及公寓(7层及以下)上部结构-自带全埋一层地下室-小高层住宅及公寓(建筑高度＜60M)上部结构-自带全埋一层地下室-中高层住宅及公寓(60M≤建筑高度＜80M)上部结构-自带全埋一层地下室-高层住宅及公寓(80M≤建筑高度＜100M)上部结构-自带全埋一层地下室-公共人防地下室（6级）-公共普通全地下室-公共半地下室-

举例40限额设计举例例－景观造价价分类及定义硬景（元/平米）软景（元/平米）总造价（元/平米）一类景观区居住区级/小区级公共绿地范围二类景观区组团级绿地范围三类景观区宅间、宅旁绿地范围四类景观区道路旁绿化总计说明：1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；

举例41限额设计举例例－样板房及及其它造价

费用分类建安费（元/平米）设计费（元/平米）家具、用品、设施费总造价（元/平米）1、土建－销售中心（临建）2、装修－销售中心、样板房3、景观－临时4、包装－临时标志、道具总计

举例42目录房地产成本管管理常见问题题与全成本管管理理念全成本管理的的总体思路和和四大阶段如何建立卓越越的全成本管管理体系各阶段成本控控制要点43立项阶段—成本测算，项项目经济性评评价策划阶段—选择性价比最最好的产品，，制定产品目目标与发展计计划设计阶段（卖卖什么、设计计什么、施工工什么）—方案：最经济济合理方案，，符合项目定定位---初步：材料设设备的合理选选型---施工图：限额额设计，图纸纸的质量和时时间保证发包阶段—通过市场竞争争找到合适的的价格和单位位，完备的合合同（与合作作伙伴双赢的的关系）施工阶段—变更和签证的的管理，付款款审核竣工阶段—结算、索赔办办理各阶段成本控控制的重点44立项环节成本控制的核核心在前期控控制。如果缺缺乏准确可行行性研究分析析，成本控制制将缺乏整体体性和连贯性性。尤其是对多项项目开发公司司，成本、资资金控制不单单单是单个项项目，而需要要从公司整体体综合考虑。。一些公司成成本失控、现现金流危机根根本上是最初初的可行性研研究“不可行行”规划施工图招投标标立项决算采购销售施工建造45立项环节是最最重要的决策策环节控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件

投资决策确定项目建立项目确定的基本原则深入的调研总经理开发部总经理开发部主任《调研流程》《集团投资决策规定》投资决策组织成立投资决策委员会按照严格的投资程序进行投资决策总经理组织专门的决策委员会决策委员会集团总部重点控制内容容规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标46征地环节的基基本原则是在在国家规定范范围内最大限限度地控制土土地的费用。。高层公关在在项目开发前前期起主要作作用控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件

征地

征地费用建立科学的土地评估体系开发部总经理开发部主任《当地土地价格研究》《当地拆迁安置费用研究》《项目开发成本构成表》

拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用在法律范围内尽量控制费用开发部开发部主任市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定或与政府协商办理开发部开发部主任重点控制内容容规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标47规划环节规划环节的成成本控制所占占权重最大，，在规划环节节进行成本控控制是实现事事前控制的关关键，可以最最大限度的减减少事后变动动带来的成本本。所以该环环节控制要点点和控制内容容相当复杂，，基本原则是是周密规划、、科学讨论、、严格审批。。开发部总规规划师和各类类评审委员会会在该环节承承担主要的职职能。规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标48规划环节的成成本控制所占占权重最大是是实现事前控控制的关键，，基本原则是是，周密规划划，科学讨论论，严格审批批。各个职能能部门均需要要承担责任控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件规划方案可行性规划设计

置业制订的《开发成本控制方案》中的CSI指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具

开发部负责，营销中心和项目部配合总经理开发部主任《当地城市房地产产品特点》《规划设计流程》方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目部、技术质量部、审算办、物业等各部门组成评审委员会总经理开发部主任设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定根据设计成果进行投资估算开发部负责，项目部配合总经理开发部主任规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标49规划环节的成成本控制（续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件报批设计报批了解市政设计要点充分了解相关法规，注意自身报批材料的完整性和规范性开发部负责，各部门配合开发部主任《规划设计会审流程》扩初设计

扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核开发部负责，抄送各部门开发部主任扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审设计调整开发部负责，各部门配合开发部主任成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算并制订经营指导书审算办负责，其他部门配合审算办主任规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标50施工图设计与与招投标环节节施工图设计与与招投标环节节的成本控制制涉及到工程程、设计、审审算、销售等等多个部门的的实际运作，，在程序上没没有太多变数数，但具体内内容特别是招招投标评审委委员的选择则则须有很强的的针对性。这这个环节成本本控制的难点点在于标书制制订，重点在在于评标。规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标51施工图设计环环节的成本控控制控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件施工图设计委托设计限额设计推行设计竞标机制和设计方案竞选，促使设计单位提高设计质量，降低设计费用开发部项目部开发部主任《委托规划流程》施工图设计要求

根据桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中属于设计方可控部分，应严格审核。项目部负责，其他部门协助开发部主任项目经理规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标52施工图设计环环节的成本控控制（续）控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件功能设计小区建筑物功能的经济评估市场调研，有针对性扩充建筑物功能项目部负责，技术质量部协助项目经理市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额，招投标智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制，招投标项目部负责，技术质量部协助销售承诺保持各部门与营销中心的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性项目部与营销中心设计变更设计变更费用

严格按照设计变更洽商流程进行选择费用最低的变更方案项目部负责，项目部、营销中心协助《施工图变更流程》规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标53施工图设计环环节的成本控控制（续）控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装项目部负责，技术质量部协助项目经理《设备材料采购规范》（3）采购招投标招投标评审委员会经营管理部其他费用物业管理完善费限额设计审算部项目经理施工图会审审图互审互签，明确修改意见，设计洽商项目部、技术部、审算办、物业等项目经理《施工图会审流程》《施工图会审要点》预算根据施工图设计与概算制订详细的预算尤其关注施工图与概算的差异项目经理审算办项目经理概算规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标54招投标环节的的成本控制涉涉及到工程、、设计、审算算、销售等多多个部门的实实际运作，具具体内容特别别是招投标评评审委员的选选择则须有很很强的针对性性。这个环节节成本控制的的难点在于标标书制订，重重点在于评标标控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。经营管理部牵头与其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）《建筑工程施工、设备采购招标管理规定》、《工程物资采购、验收、保管、交付施工安装的管理规定》、《承建商、工程监理、材料及设备供货商管理办法》《承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库》2、招投标文件招投标书内容：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本充分利用外部专家顾问标准文件存档，并不断修改完善项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标55招投标环节的的成本控制（（续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件2、招投标文件（续）（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本充分利用外部专家顾问标准文件存档，并不断修改完善项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）《招投标管理办法》《招投标流程》规划立项决算采购销售施工建造施工图招投标标56招投标环节的的成本控制（（续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、审算办负责经济标书评标3、财务部负责审核广告包装费招投标小组长（招投标办公室主任）《招投标管理办法》《招投标流程》综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。总经理批准总经理规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标57材料及及设备备采购购环节节材料及及设备备采购购环节节成本本控制制的核核心要要素是是计划划和信信息，，通过过明确确而科科学的的流程程，就就可以以最大大限度度的减减少在在该环环节出出现损损失的的概率率，达达到成成本控控制的的目的的。规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标58材料及及设备备采购购环节节成本本控制制的核核心要要素是是计划划和信信息，，通过过明确确而科科学的的流程程，就就可以以最大大限度度的减减少在在该环环节出出现损损失的的概率率，达达到成成本控控制的的目的的控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、材料进场计划采购招投标及订立合同时间与工程进度相配合项目部项目经理《材料市场信息库》生产周期与工程进度相配合项目部项目经理运输周期具体与采购点远近相对应项目部项目经理安装、验收周期与工程进度相配合项目部项目经理2、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库项目部项目经理技术参数材料设备技术参数由开发部确定或封样项目部项目经理招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划不需招投标的采用三家以上厂家报价选择项目部经营管理部项目经理规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标59材料及及设备备采购购环节节成本本控制制（续续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。项目部项目经理《材料验收与支付制度》4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量项目部项目经理质量验收外观质量投入使用后的质量验收项目部项目经理5、材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者项目部项目经理《材料保管与报修制度》材料报修用合同的方式明确保修责任和保修期项目部项目经理规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标60建造施施工环环节建造施施工环环节的的成本本控制制主要要应注注意两两大方方面，，一个个是因因各种种变更更带来来的费费用，，另一一个是是材料料、工工程款款的支支付。。由于于市场场变化化与市市场把把握的的原因因，施施工阶阶段不不可避避免由由于各各种情情况而而要对对施工工计划划和内内容进进行改改动，，而在在变更更时明明确目目的和和遵循循程序序都是是必须须的。。这一一阶段段进行行成本本控制制时要要注意意各部部门的的及时时沟通通和良良好合合作。。规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标61控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、设计变更环节变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。项目部负责计算变更费用并对执行修改的工期进行评估，同时测算变更后成本状况项目经理需考虑设计变革后及时调整预算《工程变更管理办法》《工程现场签证管理规范》变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成若干类，不同类别按相应的审核签认流程进行。项目部、技术质量部项目经理设计变更通知单。发生变更负责人项目经理变更必须有设计单位、开发部、项目部、监理单位和施工单位汇签才能有效。项目部项目经理变更审批重大变更需经总经理审批后方可进行变更总经理总经理建造环环节的的成本本控制制主要要应注注意两两大方方面，，一个个是因因各种种变更更带来来的费费用，，另一一个是是材料料、工工程款款的支支付。。而在在变更更时明明确目目的和和遵循循程序序都是是必须须的。。这一一阶段段进行行成本本控制制时要要注意意各部部门的的及时时沟通通和良良好合合作规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标62控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件2、现场签证管理签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。项目部项目经理《工程现场变更管理规范》签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。项目部项目经理签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认项目部项目经理签证的审批施工洽商通知单，必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证项目经理、技术质量部项目经理签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，根据统计资料对控制工程变更提出改进意见技术质量部技术质量部主任建造环环节的的成本本控制制（续续）规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标63控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。项目部技术质量部项目经理《图纸会签及审批制度》《付款审批程序规范》4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。项目部项目经理5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。限时编制材料计划。材料计划签认要考虑可能出现的问题留出相应的时间项目部项目经理建造环环节的的成本本控制制（续续）规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标64建造环环节的的成本本控制制（续续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件6、工程款的支付付款进度工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量项目经理《付款审批程序制度》付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理主管副总或总经理规划立项决算采购销售施工建建造施工图图招投投标65销售环环节销售环环节的的成本本一般般是按按比例例控制制，但但一旦旦制订订了费费用目目标总总额，，具体体的单单项支支出就就必须须严格格控制制。此此外，，由于于销售售环节节的一一些操操作会会对入入住和和物业业管理理产生生重要要的影影响，，所以以这个个环节节的成