建设工程项目风险管理(ppt文档)

项目风险管理理什么是风险？？一个事件发生生的可能性一个事件发生生导致的损失失、伤害一个事事件：：危险险源、、危险险、威威胁这个合合同赔赔钱的的风险比较大大。这个风险要你自自己承承担。。攀登珠珠穆朗朗玛峰峰的道道路上上充满满了风险。风险的的定义义风险有有以下下属性性：一个事事件发生概概率造成影影响风险风险是是一个个不确定定的事件或或条件件，如果果发生生将会会对预预期目标造成负负面的的影响响。风险即即不利利的情情况或或损失失发生生的可可能性性。风险是是项目目的一一种固固有和和难以以避免免的特特点（（尽管管风险险的程程度可可能大大不相相同））。所有的的项目目管理理都是是风险险管理理。项目经经理的的目标标就是是与项项目可可能碰碰到的的各种种各样样的风风险作作斗争争。客观观性性：：—风险险的的存存在在取取决决于于决决定定风风险险的的各各种种因因素素的的存存在在。。突发性：：—风险的产产生往往往给人以以一种突突发的感感觉。多变性：：—风险会受受到各种种因素的的影响，，在风险险性质、、破坏程程度等方方面呈现现动态变变化的特特征相对性：：—风险往往往蕴藏机机遇，无形性：：—风险不像像一般的的物质实实体，能能够非常常准确地地被描绘绘出来。风险的特性项目风险险是为实实现项目目目标的的活动或或事件的的不确定定性和可可能发生生的危险险。所有可能能危害项项目的因因素都称称为项目目风险，，被刻画画为风险险的事件件最终可可能发生生也可能能不发生生工程项目目风险的的特征4321风险的多多样性项目风险险的普遍遍性风险影响响常常是是全局的的具有客观观性、偶偶然性、、可变性性，及规规律性1.风险的多多样性：在一个个项目中中有许多多种类的的风险，，如政治治风险、、经济风风险、法法律风险险、自然然风险、、合同风风险、合合作者风风险等。。2.风险的隐隐蔽性：不仅存存在于实实施阶段段，而且且隐藏在在决策、、设计、、及所有有相关阶阶段的工工作中。。如目标标设计中中可能存存在的构构思错误误、重要要边界条条件的疏疏忽；可可行性研研究报告告中可能能有方案案的失误误，高层层分析错错误；技技术设计计中存在在的图纸纸和规范范错误；；施工中中物价上上涨，气气候条件件变化；；运行中中市场变变化，产产品不受受欢迎，，达不到到设计能能力，操操作失误误等。3.风险的相相关性：：风险的影影响往往往不是局局部的，，在某一一段时间间风险也也会随着着项目的的发展，，其影响响会逐渐渐扩大。。自然风险险、社会会风险经营风险险、技术术风险积极风险险消极风险险可控风险险不可控风风险工期风险险、费用用风险质量风险险、市场场风险信誉风险险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目目风风险险风险管理理（RiskManagement,RiskM）的目的的是在风风险产生生危害之之前识别别它们，，从而有有计划地地消除或或削弱风风险风险管理理属于““防火模模式”，，目的就就是“防防止风险险产生真真正的危危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对对风险环环境所采采取的态态度：—为了实现现较高期期望而愿愿意冒风风险的人人士通常常被称冒冒险型人人；—既不愿意意冒大的的风险，，又不愿愿意放弃弃有较高高回报的的可能性性的人士士为中性性型人；；—不愿意承承担任何何风险的的人士为为保守型型人士；；风险态度度的决定定于人们们的经验验、知识识背景、、财务能能力、技技术能力力、管理理能力、、整体经经济环境境以及政政策环境境等；风险态度度会发生生变化不不是一成成不变的的，会随随上述因因素的变变化而变变化。风险管理理的作用用是把可可能遭受受的损失失降到最最低限度度，并保保证项目目的正常常实施，，这是项项目管理理不可缺缺少的重重要活动动。人们的认认识能力力所限、、信息本本身的滞滞后特性性、项目目的各种种不确定定性以及及地域差别别，环境境的复杂杂，工程程施工中中的的政政治风险险、社会会风险、、经济风风险、自自然风险险、人为为风险、、市场风风险、合合同风险险和治安安风险等等发生的的概率和和因风险险造成损损失的频频率较高高。建筑企业业大多露露天生产产、劳动动密集、、“点多多、线长长、面广广”，生生产流动动性大，，安全生生产的风风险较多多存在。。加强风险管理提高施工工管理的的风险意意识，增增强对工工程项目目的监管管和风险险管理的的力度突出施工工技术措措施和质质量安全全操作规规程的落落实，项项目所有有人员都都要认识识到风险险的危害害性，提提高遵章章守规的的自觉性性。施工过程程中及时时对风险险因素进进行评估估、预测测、防范范，减少少风险的的发生和和发生风风险时能能采取有有效的弥弥补措施施。风险管理理的其他他定义一种对项目目风险进进行识别别、分析析、应对对的系统统过程。。它包括括鼓励对对项目目目标有正正面影响响的风险险发生并并加强其其影响、、减小对对项目目目标有负负面影响响的风险险发生并并减弱其其影响。。（美国《项目管理理知识体体系指南南》PMBOK）是指组织织对可能能遇到的的风险进进行预测测、识别别、评估估、分析析，并在在此基础础上有效效地处置置风险，，以最低低成本实实现最大大安全保保障的科科学管理理方法。。（AS/NZS4360:1999）风险研究究与管理理是企业业最重要要工作之之一风险管理事关关企业的存亡亡风险管理直接接影响企业的的经济效益做好风险管理理有助于提高高重大决策的的质量风险管理能减减弱企业年利利润和现金流流量的波动高度的风险意意识会使企业业在遇到困难难、发生危机机时，临危不不乱，及时采采取有效的补补救措施有助于确立立企业的良良好信誉风险管理还还有助于加加强企业的的社会地位位，有助于于其履行社社会责任，，有助于企企业发展与与其他合作作者的友好好协作关系系现代工程项项目风险管管理的特点点现代代工工程程项项目目自自身身的的特特点点工程程的的参参加加单单位位和和协协作作单单位位多多工程程实实施施时时间间长长，，涉涉及及面面广广（（需需要要大大量量地地占占有有信信息息，，了了解解情情况况）），，现代建设项目科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合

市场竞争激烈和技术更新速度加快新的融资方式等的不断出现项目所需资金、承包商、技术、材料和设备、咨询服务的国际化

项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求工程项项目风风险分分解结结构项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划1、项目目环境境系统统的风风险按社会会环境境要素素分析析各环环境要要素可可能存存在的的不确确定性性和变变化，，它常常常是是其它它风险险产生生的原原因（1）、政政治风风险（2）、法法律风风险（3）、经经济风风险（4）、自自然条条件（5）、社社会风风险包括宗宗教信信仰的的影响响和冲冲击、、社会会治安安的稳稳定性性、社社会的的禁忌忌、劳劳动者者的文文化素素质，，社会会风气气等。。政治风风险政局的的不稳稳定性性，战战争状状态、、动乱乱、政政变，，国家家的对对外关关系，，政府府信用用和政政府廉廉洁程程度，，政策策及政政策的的稳定定性，，经济济的开开放程程度或或排外外性，，国有有化的的可能能性、、国内内的民民族矛矛盾、、保护护主义义倾向向等。。法律风风险法律不不健全全，有有法不不依、、执法法不严严，相相关法法律的的内容容的变变化，，法律律对项项目的的干预预；可可能对对相关关法律律未能能全面面、正正确理理解，，工程程中可可能有有触犯犯法律律的行行为等等。经济风风险国家经经济政政策的的变化化，产产业结结构的的调整整，银银根紧紧缩，，项目目的产产品的的市场场变化化；项项目的的工程程承包包市场场、材材料供供应市市场、、劳动动力市市场的的变动动，工工资的的提高高，物物价上上涨，，通货货膨胀胀速度度加快快、原原材料料进口口风险险、金金融风风险，，外汇汇汇率率的变变化等等。自然条条件地震、、风暴暴、特特殊的的未预预测到到的地地质条条件，，如泥泥石流流、河河塘、、垃圾圾场、、流砂砂、泉泉眼等等，反反常的的恶劣劣的雨雨、雪雪天气气，冰冰冻天天气，，恶劣劣的现现场条条件，，周边边存在在对项项目的的干扰扰源，，工程程项目目的建建设可可能造造成对对自然然环境境的破破坏，，不良良的运运输条条件可可能造造成供供应的的中断断。社会风风险项目环环境系系统信信息收收集国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。项目环环境系系统需需收集的的初始始信息息项目环境境系统信息的收收集渠道道外部渠道道国家、行行业宏观观政策与与信息新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；私人商业与社会网络等。内部渠道内部会议纪要及战略分析报告；以往战略决策的成功案例及重大偏差；企业自身的战略规划、计划等决策信息；企业战略规划方面的内部控制机制。2、项目实施施过程风险险在项目实施施以及运行行过程中这这些工程活活动可能遇遇到的各种种障碍、异异常情况，，如技术问问题，人工工、材料、、机械、费费用消耗的的增加。（1）在项目目目标设计和和可行性研研究过程中中的风险。。（2）在设计和和计划工作作过程中的的风险。（3）在工程施施工过程中中的风险。。（4）项目结束束阶段的风风险。3、项目行为为主体产生生的风险业主和投资资者。承包商（分分包商、供供应商）项目管理公公司（如监监理工程师师）运营单位可可能存在的的问题其他方面项目法人/业主应承担担的风险不可抗力的的社会或自自然因素造造成的损失失和损坏。。不可预见的的施工现场场条件的变变化，而引引起的损失失或损坏。。工程量变化化而导致的的价格变化化的风险。。设计文件有有缺陷而造造成的损失失或成本增增加，由承承包商负责责的设计除除外。国家或地方方的法规变变化导致的的损失或成成本增加，，承包商延延误履行合合同后发生生的除外。。承包包商商应应承承担担的的风风险险在工工程程项项目目施施工工合合同同中中，，一一般般规规定定由由承承包包商商承承担担的的风风险险如如下下：：投标标文文件件的的缺缺陷陷，，指指由由于于对对招招标标文文件件的的错错误误理理解解，，或或者者勘勘察察现现场场时时的的疏疏忽忽，，或或者者投投标标中中的的漏漏项项等等造造成成投投标标文文件件有有缺缺陷陷而而引引起起的的损损失失或或成成本本增增加加。。对业主提供的的水文、气象象、地质等原原始资料分析析或运用不当当而造成的损损失和损坏。。由于施工措施施失误、技术术不当、管理理不善、控制制不严等造成成施工中的一一切损失和损损坏。分包商工作失失误造成的损损失和损坏。。4、管理过程的的风险高层战略风险险环境调查和预预测的风险决策风险项目策划风险险技术设计风险险计划风险实施控制中的的风险（1.合同风险2.供应风险3.新技术、新工工艺风险。4.由于分包层次次太多，造成成计划执行和和调整实施控控制的困难。。5.工程管理失误误6.运营管理风险险）管理过程风险险产生原因人为因素：是指企业员工工由于缺乏诚诚信道德，而导致的舞弊弊行为，或缺缺乏知识而导导致的错误和和重大损失。流程风险：是指交易流程程中出现错误误而导致损失失的风险，例例如：在销售售流程中（包括括定价、记录录、确认、出出货等环节））出错而导致致损失的风险险。信息系统风险险：是指因信息系系统故障、数数据的存取和和处理、系统统的安全和可可用性、系统统的非法接入入与使用而导导致损失的风风险。外部事件风险险：是指火灾、天天然灾害、市市场扭曲等事事件。管理过程风险险信息收集管理过程风险需收集的初始信息管理过程风险信息的收集渠道企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；外部平台行业信息网络与平台：如中国建筑业协会，筑龙网；行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台企业重大安全环保事件案例；企业信息系统的管理与监控等背景：三鹿牌婴幼儿儿配方奶粉重重大食品安全全事故发生后后，三鹿集团团于2008年9月12日全面停产，，并最终破产产被收购。反反思三鹿毒奶奶粉事件，我我们不难发现现，造成三鹿鹿悲剧的，三三聚氰胺只是是个导火索，，而事件背后后的运营风险管理理失控才是真正的罪罪魁祸首。管理过程风险险案例人为因素5、项目目标的的风险工期风险费用风险质量风险生产能力风险险市场风险信誉风险人身伤亡、安安全和健康事事故以及工程程或设备的损损坏法律责任对环境和项目目的可持续发发展的影响和和损害等。—人身伤亡、安安全、健康以以及工程或设设备的损坏。。工期风险—即造成局部的的(工程活动、分分项工程)或整个工程的的工期延长，，不能及时投投入使用。费用风险—包括：财务风风险、成本超超支、投资追追加、报价风风险、收入减减少、投资回回收期延长或或无法收回、、回报率降低低。质量风险—包括材料、工工艺、工程不不能通过验收收、工程试生生产不合格、、经过评价工工程质量未达达标准。生产能力风险—项目建成后达达不到设计生生产能力，可可能是由于设设计、设备问问题，或生产产用原材料、、能源、水、、电供应问题题。信誉风险—即造成对企业业形象、职业业责任、企业业信誉的损害害。—即可能被起诉诉或承担相应应法律的或合合同的处罚。。安全健康法律责任市场风险:是指因市场等外界条条件变化而使企业产生生经济损失的的风险。市场风险包括：─产品价格风险险─燃料、能源风风险─股票指数风险险─利率、汇率风险─竞争风险险市场风险市场风险需收集的初始信息市场风险信息的收集渠道产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供应商的信用情况；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台信用评级机构报告：大公、邓白氏－获取任一企业的资信报告政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入,用户发展,电信业务收入构成专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台企业内部的市场信息与情报收集机制客户关系管理系统企业信用管理制度及损失事件利率、汇率的敏感性分析市场风险信息息收集法律风险：是指企业因违反法律、法法规或规定，或侵害其他利利益相关者的的权益，而导致企业业遭受经济或或声誉损失的的风险。法律风险包括括：─法律纠纷纷风险─员工道德德操守─重大协议议与合同的遵遵守与履行─法律纠纷纷─知识产权权法律风险法律风险信息息收集法律风险需收集的初始信息法律风险信息的收集渠道国内外与本企业相关的政治、法律环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况外部平台政府、专业与行业网站与沟通平台；专业机构的调研与分析报告；法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家企业合同条款法律审批流程；企业法律纠纷事件；企业知识产权保护与管理流程；员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制前述几几类风风险存存在现代工工程项项目风风险管管理过过程与与方法法风险管管理的的主要要工作作风险管管理计计划编编制风险识识别风险分分析制定风风险对对策风险控控制Back风险管管理计计划方法论论－－确确定实实施风风险管管理的的方法法、工工具和和信息息来源源角色与与责任任－－确定定风险险管理理各项项工作作的责责任人人及团团队组组成预算－－风风险管管理也也需要要成本本时间安排－－管理理过程的节节奏感、留留出影响决决策的时间间风险临界值值－由由何人、以以何种方式式对风险采采取行动的的标准风险报告制制度－风风险管理理过程中结结果报告的的程序和格格式风险管理计计划的修订订与完善风险识别:1.概念:是在风险事事故发生前前,运用各种方方法系统地地、连续地地认识所面临的各各种风险，以及分析风险发生的的潜在原因。2.意义:只有对所有有可能损失失的风险作作出正确的的识别，才不会失去对风险险控制的机会。3.手段:可依靠观察、经验、掌握有有关知识、调查研究究、实地踏查，采访或或参考有关资料料、听取取专家意意见、咨咨询有关关法规等等手段。4.风险识别别的操作作要点：：1）必须要各各种方法法相结合合，相互互补充。。2）应尽量向向风险管管理部门门以外的的人，征征求意见见，以求求得对项项目的全全面了解解。3）要讲究经经济上的的合理性性。4）必须负责责准确记记录风险险识别的的结果果，并整整理保存存。风险识别别的前提提明确项目目目标（（以及子子目标））有的放矢矢参与风险险识别的的人员项目团队队成员风险管理理团队成成员客户最终用户户项目干系系人专家何时识别别风险?在项目开开始时就就进行风风险识别别在每一个个阶段,特别是在在每个阶阶段的开开始进行行风险识识别反复持续续地执行行（Iterative）收集风险险信息的的方法收集项目目信息的的方法很很多，目目前常用用的有：：查阅历史史纪录和和文献德尔菲法法（Delphi）－匿匿名头脑风暴暴法（Brainstorming）情景分析析法（ScenariosAnalysis）面谈系统分解解法风险识别别是找出出影响项项目质量量、进度度、成本本等目标标顺利实实现的主主要风险险风险辩识识应根据据风险分分类，从从风险产产生的原原因入手手专家调查查法（包包括专家家会议法法和德尔尔菲法等等几十种种方法））；幕景分析析法；故障树分分析法等等。确认不确确定性的的客观存存在建立风险险清单进行风险险分类。。风险辩识识的三个个步骤项目管理理者可能能面临的的风险风险分类类表示例例不可抗力力风险特殊风险险资源供应应风险法规变更更风险行政性风风险利率变化化风险通货膨胀胀风险技术故障障/设施质量量风险完工风险险市场风险险经营风险险偿还期限限风险费用超支支风险违约风险险人员风险险合同变更更风险合同文件件缺陷风风险施工现场场条件变变化风险险识别风险险是风险险管理的的第一步步，是整整个风险险管理系系统的基基础。缺缺乏这一一基础，，任何风风险管理理都无从从谈起确认认不不确确定定性性的客客观观存存在在建立立初步步清清单单确立立各各种种风险险事事件件并推推测测其其结结果果制定定风风险险预测图进行风险分类类建立风险险目录摘要要是否存在在不确定定性确认不确确定性是是客观存存在的明确列列出客客观存存在的的和潜潜在的的各种种风险险初步检检查清清单是是确定定更准准确的的清单单的基基础清单中中应列列出有有分析析或参参考价价值的的各种种数据据推测初初步风风险清清单中中开列列的各各种重重要的的风险险来源源以及及与其其相关关联的的各种种合理理的可可能性性—赢利和和损失失—人身伤伤害—自然灾害—时间和成本本、节约或或超支等方方面—重点是资金金的财务结结果以二维图形形评价某一一潜在风险险的相对重重要性曲线群中每每一曲线均均表示相同同的风险，，但曲线距距离原点越越远，风险险就越大通过对风险险进行分类类能加深对对风险的认认识和理解解通过分类，，辨清了风风险的性质质，从而有有助于制定定风险管理理的目标依据风险的的性质和可可能的结果果及彼此间间可能发生生的关系进进行风险分分类将项目可能能面临的风风险汇总并并排列出轻轻重缓急，，形成一种种总体风险险印象图每个人都不不再仅仅考考虑自己所所面临的风风险，而是是自觉地意意识到项目目的其他管管理人员的的风险，还还能预感到到项目中各各种风险之之间的联系系和可能发发生的连锁锁反应风险管理人人员应随着着信息的变变化和风险险的演变而而及时更新新风险识别：：检查表（（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行正正式的可行行性研究你不知道是是谁首先提提出了项目目创意项目计划的的部分或全全部没有得得到所有关关键成员的的批准准备计划的的人过去没没有承担过过类似项目目没有审查项项目计划，，也未提出出任何疑问问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：：风险问卷卷调查表信息中间人不可可靠代理人不可可靠业主资信差差项目不落实实项目资金无无保证市场工程所在地地风险市场竞争异异常激烈报价决策市场物价不不稳工程技术难难度大很可能没有有后续项目目合同中无保保值条款投标受制约约无汇率调整整条款履约业主变更多多业主代表素素质差业主国际惯惯例意识差差水文地质条条件与实际际不符业主的商誉誉不好管理融资风险合同管理能能力差施工管理落落后物资管理混混乱财务管理不不好经济效益报价过低索赔很难合理避税可可能性不大大利润难以转转移信息来源不不准人事管理困困难税收繁重政治风险经济风险社会风险自然风险承包商自身身实力弱竞争对手太太强业主判断有有倾向性合同条款支付条件苛苛刻承包商合理理权益得不不到保护罚则苛刻工期过短保护主义条条款太多业主付款能能力差业主工作效效率低下业主付款意意识不强业主缺乏履履约诚意系统风险非系统风险险法律风险与与违约风险险市场风险政治风险与与获准风险险外汇风险与与利率风险险完工风险经营与维护护风险技术与环保保风险风险识别流流程图项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各各管理领域域的潜在风风险举例：某公公司对自营营项目的风风险分类业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险合同风险分包风险人工涨价风险材料设备涨价风险材料设备消耗风险工程签证索赔和结算风险工程款回收风险项目合同条件变更风险成本管理风险中介机构履约风险监理履约风险社会与环境性风险法律法规风险自然灾害风险地质条件风险第三方风险工地环境风险工程质量风险项目安全风险工程工期风险公司管理风险“四新”应用风险社会监督风险人员任用风险资源配置风险项目风险管理模式风险制度风险信息风险风险分析:1.概念:是指在风险识别和衡量的基础上,把损失可能性性、损失程度度以及其他因因素综合权衡,分析风险可能对项目造造成影响,寻求控制风险险的对策。2.目的:规范项目风险险评价,降低项目运作作成本。3.项目评价分析析的原则：1）风险回避原则则,是最基本的评评价原则2）风险权衡原则则,确定可接受风风险的限度。。3）风险处理成本本最小原则。。4）风险成本/效益对比原则则。5）社会费用最小小原则。风险分析的内内容:12453分析和评价存在和发生的的时间影响和损失发生的可能性性分析风险级别起因和可控制制性影响和损失分分析考虑正常情况况下(没有发生该风险）的情情况。1将风险加入这这种状态，看有有什么变化。2上述两者的差差差异为风险的影响。3BackABC类比较中位能通常发生的可能性不大，损失也不大，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。

高位能通常发生的可能性很大，而且一旦发生损失也很大。

低位能发生的可能性极小，即使发生损失也很小。A类

B类

C类

重大风险原因三原因3.1原因3.2原因3.3原因3.4原因四原因4.1原因4.2原因4.3原因4.4原因一原因1.1原因1.3原因1.4原因1.2原因二原因2.1原因2.3原因2.4原因2.2项目评价分析的工工具----鱼骨图定性风险分析析目的：评估风险发生生的可能性及及其后果按优先级排次次序选择风险进行行管理风险可能性的的定性估计等级评价说明A几乎确定在大多情况下，预期会发生B很可能在大多情况下，可能会发生C可能在某些时候会发生D不大可能在某些时候可能会发生E罕见只有在特殊情况下才会发生风险后果或影影响的定性估估计等级评价举例说明1不重大无伤害，低经济损失2次重大急救措施，现场快速自救，中等经济损失3中等重大需要医疗措施，靠外来帮助解决现场问题，高经济损失4重大大面积损害，生产能力的损失，现场外的解救无负影响，重大的经济损失5极其重大死亡，现场外的危害性解救，有负面影响，巨大的经济损失哪些风险需要要管理有很大的影响响/发生的概率很很高影响不大/发生的概率很很高有很大的影响响/发生的概率很很小可能性后果定量风险分析析WhyQuantitative?风险量化需要要确定:概率（分布模型、、统计参数））影响（造成的损失失，用钱衡量量）判别重要性的的标准蒙特卡罗（MonteCarlo）仿真法随机产生数据据并进行很多多次“模拟执执行”项目使用网络图和和计划评审技技术（PERT）对项目进度度进行仿真估估算可以用于整个个项目，也可可以针对某个个单个任务计划评审技术术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）一种采用概率估估算的网络图图一种评估活动动或任务可能能工期（历时时）的方法一种很好的风风险管理技术术，对每一个个任务都考虑虑它在时间和和成本上的数数值范围–乐观的,悲观的和最最可能的接下来使用PERT公式(假设以正态分分布，或者叫叫Beta分布)计算结果的期期望值乐观的+4×最可能的+悲观的6在95％的情况下不不会超出这个个期望值。PERT––活动历时发生的概率可能的历时（（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均=乐观的.+4×(最可能的)+悲观的6Beta分布项目风险应对对项目风险应对对就是提出处处置意见和办办法以应对项项目风险的过过程。项目风险应对对流程：根据项目风险险评估的结果果，进一步确确认风险对项项目产生的影影响程度考虑可能存在在的风险，制制定相应的风风险应对策略略和技巧；借鉴以前的经经验教训，认认真研究风险险应对策略和和技巧根据项目风险险的情况，执执行风险行动动计划提出进行风险险防范和监控控的建议。66项目风险应对对的策略和技技巧风险评估项目风险超过过了可接受的水平平项目风险在接受的水平之之内停止项目取消项目拯救项目应对项目风险的策略和技巧减轻风险预防风险回避风险转移风险接受风险储备风险创造性协作预防风险工程项目风险险预防通常采采用有形和无无形的手段。。1.有形的的风险险预防防手段段。形形式有有：(1)防止风风险因因素出出现(2)减少已已存在在的风风险因因素。。(3)将风险险因素素同人人、财财、物物在时时间和和空间间上隔隔离。。2.无形的的预防防手段段。其其分教教育法法和程程序法法：(1)教育法法。主主要内内容包包括：：资金金、合合同、、质量量、安安全等等方面面的法法律、、法规规、规规程规规范、、工程程标准准、安安全技技能等等方面面的教教育。。(2)程序法，，即是指指用规范范化、制制度化的的方式从从事工程程项目活活动，减减少不必必要的损损失。Avoidance消除Acceptance保留Transfer转移Mitigation减少OriginalRisk原始风险险RemainingRisk滞留风险险风险应对对（处置置）规划划-1风险应对对（处置置）风险规避避（Avoidance）–重新制定定计划/改变项项目范围围，以躲躲避风险险风险缓解解（Mitigation）–通过重新新制定计计划来减减轻风险险的负面面影响，，或减小小其发生概率率风险接受受（Acceptance）–如果风险险发生，，什么措措施也不不采取，，接受之之；或者见机机行事风险转移移（Deflection，Transfer/allocate）–通过责任任分配、、保险、、制定合合同、外外包等方方式使其其他人对风险险负责风险应对对（处置置）保险（（Insurance)–将不可知知的风险险转化成成可知风风险和成本签订合同同（Contracting）–如果对方方更有经经验，那那么你是是在缓解解风险（（RiskMitigation).如果通过过合同使使对方接接受风险险，你则则是风险险转移。应急储备备/储备（Contingencies/Reserves）–可以是资资金或者者是时间间，即以以备风险险发生预预留的资资金或时时间。可可以由项项目经理理或管理理团队控控制.应急计划（ContingencyPlans）–应急计划指：：如果风险发发生应该采取取的应急措施施转移风险转移风险的目目的不是降低低风险发生的的概率和不利利后果的大小小，而是借用用合同等手段段，在风险一一旦发生时将将损失的一部部分转移到第第三方身上。。实施转移风险险策略应注意意到：必须让承担风风险者得到相相应的回报；；对于具体的风风险，谁最具具有管理能力力就转移给谁谁。转移工程项目目风险常见的的方式：分包包、保险与担担保。(1)分包，即承包包人将其所包包工程的一部部分向其他承承包商发包。。分包有时能能起到较好的的转移风险的的作用。(2)保险与与担保保。在全面面分析析评估估风险险因素素的基基础上上，制制定有有效的的管理理计划划是风风险管管理工工作的的成败败之关关键，，方案案应详详实、、全面面、有有效可行、适用、有效性原则经济、合理、先进性原则主动、及时、全过程原则综合、系统、全方位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风险管理方案的制定原则风险管管理方方案是是风险险应对对措施施的的的编制制依据据和内内容框框架—项目规规划中中所包包含或或涉及及的有有关内内容—项目组组织及及个人人经历历和积积累的的风险险管理理经验验及实实践—决策者者、责责任方方及授授权情情况。。—利益相相关者者对项项目风风险的的敏感感程度度及可可承受受能力力—可获取取的数数据及及管理理系统统情况况—可供选选择的的风险险应对对措施施—项目概概况—风险识识别（（分类类、风风险源源、预预计发发生时时间点点、发发生地地、涉涉及面面等））—风险分分析与与评估估（定定性和和定量量的结结论、、后果果预测测、重重要性性排序序等））—风险管管理的的工作作组织织（决决策机机构、、管理理流程程、职职责、、工作作标准准、协协调机机制等等）—风险管管理工工作的的检查查评估估风险管管理方方案的的依据据包括括：风险管管理计计划书书内容容框架架方法：：确定风风险管管理使使用的的方法法、工工具和和数据据资源源，这这些内内容可可随项项目阶阶段及及风险险评估估情况况作适适当的的调整整人员：：明确风风险管管理活活动中中领导导者、、支持持者及及参与与者的的角色色定位位、任任务分分工及及其各各自的的责任任、能能力要要求时间周周期：：界定项项目生生命周周期中中风险险管理理过程程的各各运行行阶段段及过过程评评价、、控制制和变变更的的周期期或频频率类型级级别及及说明明：定义并并说明明风险险评估估和风风险量量化的的类型型级别别基准准：：明确确定定义义由由谁谁以以何何种种方方式式采采取取风风险险应应对对行行动动汇报形式式：风险管理理各过程程中应汇汇报或沟沟通的内内容、范范围、渠渠道及方方式跟踪：规定如何何以文档档的方式式记录项项目实施施过程中中风险及及风险管管理的过过程，风风险管理理文档可可有效用用于对当当前项目目的管理理、监控控、经验验教训的的总结及及日后项项目的指指导等风险规划划的主要要内容计划部分风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险险管理计计划框架架可归纳为为两种最最基本的的手段，，第一种种是风险险回避，，即运用用各种措措施防范范风险123”破财财消灾灾“以不得得不的的必要要牺牲牲，换换取风风险真真正发发生时时可能能造成成的更更大损损失紧急自自救对难免免发生生的某某些失失误及及时采采取补补救措措施风险转转嫁对于某某些承承包商商的风风险，，对另另一些些承包包商则则并不不一定定构成成风险险第二种种基本本手段段是控控制损损失，，即一一旦风风险发发生时时使损损失最最小损失控控制包包括两两方面面的工工作：：①减减少损损失发发生的的机会会即损损失预预防；；②降降低损损失的的严重重性即即遏制制损失失加剧剧，设设法使使损失失最小小化房屋建建造者者通过过改变变建筑筑用料料以防防止用用料不不当通过扩大采采购渠道以以避免受制制于供应商商通过提高质质量控制标标准以防止止因质量不不合格而返返工或罚款款生产管理人人员通过加加强安全教教育和强化化安全措施施，减少事事故发生的的机会等等等施工事故发发生后采取取紧急救护护安装火灾警警报系统制定项目资资金方案预防损失减少损失采取各种预预防措施以以杜绝损失失发生的可可能要求分包商商出具相关关保函承包商要求求在合同条条款中赋予予其索赔权权利在风险损失失已经不可可避免地发发生的情况况下，通过过采取措施施以遏制损损失继续恶恶化或局限限其扩展范范围使其不不再蔓延或或扩展，使使损失局部部化承包商在业业主付款误误期超过合合同规定期期限情况下下采取停工工或撤出队队伍并提出出索赔要求求甚至提起起诉讼在确信某分分包商无力力继续实施施所分包工工程时立即即撤换目的方式描述操作思路（（例）工程实践77项目风险控控制项目风险控控制是指根根据项目的的风险管理理计划，对对整个项目目进程的风风险事件实实施的项目目风险控制制活动。项目风险控控制的目的的：将风险管理理策略和措措施的实际际效果与预预期效果对对比，以评评价其有效效性寻找改善风风险管理策策略和计划划的机会，，以便使将将来风险决决策更符合合实际，更更有效。项目风险控控制流程图图建立项目风风险控制体体系建立项目风风险控制体体系确定项目要要控制的风风险事件落实项目风风险控制的的责任实施和跟踪踪项目风险险的控制确定项目是否消除是否项目目风风险险的的识识别别和和评评估估一、、项项目目风风险险控控制制的的依依据据（1）项项目目风风险险管管理理计划划（2）项项目目风风险险应应急急计计划划（3）项项目目沟通通—项目目工工作作报报告告（4）其其他他的的风风险险识识别别和和分析析二、、项项目目风风险险控控制制的的工工具具和和方方法法（1）附附加加的的风风险险应应对对计计划划—针对对新新的的或或附附加加的的风风险险（2）核核对对表表（（3）偏偏差差分分析析技技术术（（4）定定期期的的项项目目风风险险评评估估三、项目风险险控制的结果果（1）新的项目风风险应对措施施（2）变更申请（（3）控制风险活活动建立风险管理理系统，控制制项目风险，，确保效益合理分配风险险，使每个参参加者都有对对项目管理和和控制的积极极性和创造性性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制公平合理，责、权、利平衡风险的责任和权力应是平衡的风险与机会尽可能对等承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目对于可能明显导致亏损的项目应该放弃对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，履约的保函以及预付款保函等购买保险或要求对方担保，以转移风险

提出合理的风险保证金，以抵消或减少风险发生时的损失寻找可靠的、抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，采取合作方式共同承担风险其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程审计：风险管管控的重要工工具公司治理审计计风险管理审计计内部控制自我我评估（CSA）企业购并审计计人力资资源审审计人力资资源管管理的的风险险无效的的人力力资源源管理理，会会增加加劳资资争议议的频频率与与深度度，终终致企企业的的竞争争优势势深受受影响响，结结果劳劳资两两败俱俱伤。。其他特特定的的风险险包括括：－未能能维持持具有有竞争争性的的薪资资结构构；－人员员的培培训计计划没没有发发挥效效果；；－福利利措施施与同同业比比较显显得落落伍；；－对员员工抱抱怨未未能适适当回回应并并追踪踪处理理；－人事事管理理记录录不理理想；；－未能能遵循循劳工工相关关法律律法规规的要要求；；－疏予予注意意劳工工安全全问题题；－未能能配合合企业业内部部成长长及组组织内内的变变革；；－人力力资源源管理理的品品质未未被列列入焦焦点；；－工作作规则则不适适当或或未能能切实实执行行。—有关人人员雇雇用与与培训训一般般事项项的审审计—有关人人力资资源规规划方方面的的审计计—有关人人员雇雇用的的审计计—有关培培训的的审计计营销管管理审审计—有关授授权方方面的的审计计—有关执执行方方面的的审计计—有关记记录方方面的的审计计—有关报报告方方面的的审计计—有关保保全方方面的的审计计经济性性审计计效果性性审计计效率性性审计计海外子子公司司审计计企业购购并的的风险险有资料料显示示：70％的购购并案案是失失败的的。购并战战略错错误购并后后整合合不当当购并后后未预预期的的特定定事件件发生生做好审审慎性性检查查，可可减少少购并并失败败的风风险审计的新功能在建工工程项项目管管理审审计的的主要要内容容工程合合同管管理审审计查阅工程程招标文文件、招招标答疑疑纪要，，工程信信息评审审及招标标文件评评审记录录查阅工程程投标文文件、投投标报价价成本测测算书查阅投标标文件评评审记录录查阅工程程施工合合同查阅工程程施工合合同评审审记录查阅工程程施工合合同交底底记录（（包括一一级交底底和二级级交底））查阅工程程施工合合同履约约风险预预警报告告查阅施工工图预（（结）算算书、现现场签证证预（结结）算书书、设计计变更预预（结））算书及及索赔预预（结））算书查阅预算算收入台台帐工程预（（结）算算管理审审计查阅项目目管理策策划书查阅项目目目标管管理责任任书项目策划划管理审审计材料成本本管理审审计分包（包包括劳务务和专业业分包））成本管管理审计计机械设备备使用成成本管理理审计其他费用用及管理理费用审审计查阅项目目成本分分析资料料或分析析报告项目成本本管理审审计会计基础础会计核算算财务管理理资金管理理项目财务务资金管管理审计计核实现场场达到的的施工形形象进度度，现场场施工组组织是否否合理。。检查工程程质量与与安全情情况，并并查阅工工程质量量、安全全报表查阅工程程进度计计划表并并与实际际进度对对比，审审查是否否存在重重大工期期违约风风险查阅工程程资料，，审查工工程资料料是否存存在缺陷陷工程施工工组织、、质量、、安全及及进度管管理审计计工程项目目各阶段段风险管管理要点点投标签约约施工准备备施工生产产竣工验收收回访保修修项目策划划法律法规规标准规规范的现现行有效效版本收收集方案、计计划、措措施评审审项目部制制度投标策略略交底与与合同交交底供应商、、分包商商的评估估和选择择业主调研、、评审环境调研项目评审标书评审合同评审进场教育交底各类检查与与监督关键过程与与特殊过程程控制对规范的理理解、规范范的变更采购与分包包劳务管理质量与安全全隐患、事事故业主与监理理的监管行行为及配合合程度资料、原始始记录预验收报验手续、、移交手续续参加验收组组织与人员员资料移交问题整改工程竣工决决算的编制制和审批保修承诺投诉各类保证金金、抵押金金的安全性性和回收尾款回收项目风险管管理适用表表格1.项目工程风风险收集表表单2.项目工程风风险因素收收集分类表表3.项目工程风风险分级表表90税收政策地震政府优惠政政策洪水台风暴雪发生的概率率重要性投资方态度度项目评价分分析的工具具----坐标图供水供电4.重大项目分分析表单模模板重大风险深度分析表单模版xx重大风险分析

风险描述：

发生原因(可附鱼骨图）：

管理现状：

5.重大项目解解决方案跟跟踪表重大风险项目解决方案跟踪表项目名称：

实施目标：

措施步骤：计划完成日期完成标志责任人：1、1、

2、2、

3、3、

6.风险管理体体系工作计计划案例讨论某联合体承承建非洲公公路项目的失败案例我国某工程联合合体（某央