有限公司部门绩效考核制度

精品文档精心整理PAGE精品文档可编辑的精品文档所业绩合同管理办法PAGE1北大纵横管理咨询公司有限公司部门绩效考核制度目录：1、有限公司部门绩效考核制度2、设计公司研发部门绩效考核制度有限公司部门绩效考核管理办法精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目录第一章 总则 3第二章 考核的组织管理 4第三章 考核方法 5第四章 考核结果的应用 9第五章 申诉与处理 13第六章 附则 14

总则目的为规范公司部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。部门绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。部门考核基本原则以提高部门绩效为导向的原则重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作定性与定量考核相结合的原则财务指标和非财务指标相结合的原则结果导向和过程导向相结合的原则公平、公正、公开的原则

考核的组织管理考核的组织机构及职责划分公司部门考核领导小组的构成和职责公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理政策；2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩效考核指标方案；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；4、最终考核结果的审批；5、对绩效考核工作定期进行评估；6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。7、审核并批准对绩效管理体系和指标体系的调整。企管证券部企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完成情况进行考核；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；5、收集与考核指标相关的资料信息。财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等相关职能部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。

考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日内完成上季的考评，年度考评于次年元月25日前完成。考核主体表3-1考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象董事长40%董事长分管部门副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门副董事长25%总经理20%直接分管领导30%考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度，可以同时从公司层面和部门层面进行分析，区别在于公司层面是对公司整体经营目标成功因素按这四个维度的分解，部门层面是在明确部门职责的前提下，根据部门在公司整体经营目标的分工内容，从这四个方面分析确认部门为完成公司的分工应该做的工作。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。财务维度：财务目标是公司经营的最终目标，公司的财务目标实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。客户维度公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。公司要审视为客户提供产品的每一个环节，和客户密切接触的部门尤其要注意，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。内部运营维度在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的环节，主要考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、部门之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。员工学习与成长维度公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。平衡计分卡的应用平衡计分卡是一个绩效分析系统，遵循着结果—产生结果的原因—结果这样的一个循环，逐层分解直到找出问题的根源，平衡计分卡选择的每个指标，都应该是这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点，而财务目标代表了公司的战略主题。考核指标设置的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为6—8个；业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门的工作业绩，部门很清楚该怎样努力完成该项指标；一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解、完成上级领导目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到；绩效考核指标体系建立部门考核指标制定要以公司年度经营计划为基础，要体现出部门工作对公司经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下：企管证券部根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部备案一份。考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。考核指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。各主管领导要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径、数据处理方式等要求，书面提交企管证券部。企管证券部和相关部门协商确定数据提供的时间和方式，在下达考核指标时一起下达，要求各责任部门按时提供数据。考核程序季度结束后，下季度首月4日内，考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。下季度首月3日内，被考核部门负责人应对照经营计划和期初制订的任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给考核人。下季度首月4日到6日，考核人在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。绩效考核人将考核结果提交企管证券部，企管证券部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。公司考核领导小组总召开会议，讨论公司部门绩效考核，审批最终的考核结果。建立考核台帐考核期初，分管领导要建立日常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1-1。表1-2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…5、0综合评定部门考核系数（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门综合得分。（二）根据部门综合得分情况确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）年度考核系数部门年度考核系数=∑部门季度考核系数/4考核结果反馈分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门负责人，双方就考核结果面谈。分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督部门绩效改进工作。考核档案保管企管证券部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存，

考核结果的应用市场销售部及货运部公司现在对市场销售部及货运部采用的利润承包方式，会导致承包单位只注重短期经济利益，而不能从企业发展战略的角度出发来全面开展各项工作。为了促使公司各部门工作与公司整体战略目标保持一致，并且能够科学合理的使用考核结果，我们建议公司对市场销售部及货运部取消现有的承包制方式，对其薪酬采用销售提成制薪酬体系。市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金、年功工资、住房补贴等相关部分，这一部分由公司给予保证。绩效工资：绩效工资=3×∑月市场销售部（或货运部）岗效工资×销售任务完成系数A×季度绩效考核系数销售任务完成系数A取值：当市场销售部（或货运部）的销售任务完成或超出公司规定的基本销售任务后，A=1；当市场销售部（或货运部）的销售任务未完成公司规定的基本销售任务时，A=已完成销售任务/基本销售任务。为了确保市场销售部及货运部人员在市场低迷或销售困难的情况下依然能够保持一定的工作积极性，建议A的最小值为X=(0.5/0.6/0.7…)。销售提成工资销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目标的奖励，计算方式如下：销售提成=（年度已完成销售任务—基本销售任务）×分段销售提成比例×年度绩效考核系数但市场销售部及货运部销售提成总额的最高值不得高于其岗效工资总额的X%(X=20\30\40\50…)。公司可根据不同销售收入创造利润情况不同来设定分段销售提成比例：年度销售总额X≤万元万元<X≤万元X>万元销售提成比例%%%绩效工资及销售提成工资由公司根据市场销售部及货运部销售任务完成情况及绩效考核情况发放给部门，由市场部及货运部根据内部员工岗位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。其他部门其他部门是指。为了有效实施公司部门绩效考核制度，使公司部门考核体系保持完整性及统一性，实现绩效考核结果的有效应用，我们建议对公司现有几个单项奖进行整合及修正：成本结余考核奖：公司设立成本结余奖的初衷是为了激励一线飞行人员节能降耗，不断降低飞行成本。但是一方面随着民航科学技术的不断发展，节油方面人为可控因数影响愈来愈少；另一方面单纯考虑节油问题也会威胁到航空安全的保证；同时由于公司在成本结余奖的制定及执行过程中，对间接相关部门及管理部门也纳入奖罚范围，泛化了该项奖励，降低了成本结余奖的激励作用。因此我们建议：将成本结余奖更名为节油奖，明确其激励目的，并根据公司情况适当降低奖罚比例，使其与飞行人员在节油中体现的贡献及承担的责任相匹配。建议该项奖罚制度只针对飞行人员且根据其油耗情况进行直接奖罚，其他部门如机务部、计财部、安全监察部等其他配合及管理部门的奖罚取消，这些部门在节油方面的责任及贡献可通过部门绩效考核中设定相关的指标来体现。航空安全奖：航空安全是公司生产运行的生命线，因此为了增强一线航空安全生产人员的安全意识，该项奖罚有必要保留。但我们建议保留针对个人的奖罚，取消针对部门及集体的奖罚，相关部门的责任及贡献可通过对该部门绩效考核的指标设置及奖励中体现。航班正常率奖罚：航班正常率是衡量公司生产运营管理水平的一项重要指标，它涉及到公司飞行、机务、客舱、市场、运行指挥等各个部门，但现有奖罚制度中未能有效区分各部门在保障航班正常运行的责任，难以形成有效激励。因此，我们建议，取消该项奖罚制度，并入公司部门绩效考核体系中统一实施考核。其他部门绩效考核结果的应用根据企业实际情况，对于其他部门绩效考核结果的应用，我们建议绩效考核结果不与现有岗效工资挂钩：公司其他部门季度绩效奖基数的确定：公司可通过整合现有的单项奖励及双薪部分作为公司季度绩效奖的基数，也可以从公司获得的利润中另取出一定比例作为公司季度绩效奖基数的补充；或从公司获得的利润中取出一定比例作为公司季度绩效奖基数。部门季度绩效奖计算公式如下部门季度绩效奖=EQ\F(∑部门季度岗效工资总额×公司季度绩效奖总额×部门季度考核系数,∑公司季度岗效工资总额)发放方式公司根据各部门绩效考核情况将绩效奖总数发放给部门，由各部门根据内部员工岗位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。

申诉与处理申诉受理机构企管证券部：被考核部门如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向企管证券部申诉。企管证券部是部门考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由企管证券部负责调查协调，提出建议。公司考核领导小组召开会议讨论被考核部门的申诉，根据企管证券部的调查和小组成员对实际情况的了解，做出最终裁决；申诉与处理程序一、提交申诉部门负责人以书面形式向企管证券部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由。二、申诉受理企管证券部接到部门申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。三、申诉处理受理的申诉事件，首先由企管证券部对部门申诉内容进行调查，提出处理建议提交公司考核领导小组。四、申诉处理答复公司考核领导小组作出最终裁决后，企管证券部要及时通知申诉部门和相关部门，对于申诉部门由于不正确的考核受到的损失，公司要给予补偿。

附则对于现在与股份公司各部门采用相同薪酬发放体系的集团公司相关部门及股份公司子公司等单位，可参照本制度相关规定设定考核办法及奖励措施，但其奖励基数比例的设定不得高于股份公司绩效考核奖设定的比例。本办法自公布之日起执行。表1部门季度绩效考核任务书考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5备注

表2部门绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目标实际完成计分规则考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Ai´ai%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C=∑(Ai´ai%)考核期末考核人签字：年月日

表3部门季度考核综合统计表（此表由企管证券部填写）考核期间：年月至年月序号被考核部门董事长（1）副董事长（2）总经理（3）主管领导（4）季度考核加权得分(3)=(1)´A%+(2)´B%+(3)´C%+(4)´D%考核系数1234567891011121314151617181920表4绩效面谈记录表部门时间年月日被考核部门负责人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：给予下属的发展建议：表5绩效改进计划部门时间年月日被考核部门负责人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（请尽量用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级：被考核部门负责人：年月日改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核部门负责人：年月日期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级：被考核部门负责人：年月日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档课程设计报告课程名称绩效管理课程设计题目华为研发部绩效管理方案指导教师梁栩凌、姜雨设计起止日期2011.4—2011.5系别企业管理专业人力资源管理姓名学号张智慧_016陈园_001李路_959成绩___________________目录摘要 3第一章：总则 4第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5第三章：绩效管理作业流程 7第四章：员工考核类别及考核内容 10第五章：考核监督及反馈路径 12第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 14第七章：附件 16总结 35附件附件1：鱼刺图 17附件2：公司年度目标设定表 18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23附件3-1：指标定义与描述 26附件3-2：指标定义与描述 28附件3-3：指标定义与描述 29附件3-4：指标定义与描述 31附件4：华为研发中心行为观察量表示例 32摘要关键词：研发KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察指标定义技术指标目标设定流程在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；了解、评估员工工作态度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效计划制定绩效计划组织绩效监控组织绩效监控进行绩效评价进行绩效评价开始绩效反馈开始绩效反馈设计绩效面谈设计绩效面谈制定绩效改进计划制定绩效改进计划第二条：制定绩效计划：各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。绩效管理作业流程流程图权责单位说明相关表单研发部门业绩指标等级量表或修改草案↓工作量考核制定修改↓沟通达成共识审审核ON↓OK研发部门业绩指标等级量表资料管理↓按目标开展工作↓记录提交相关信息↓自我评估↓绩效沟通↓绩效评估↓工作量考核计算审核审核NO↓OK交人力资源中心审核存档↓考核结果应用↓评估结果分析调整KPI调整KPI是否完成人力资源中心事业部经理、人力资源中心事业部经理、人力资源中心分管高层领导人力资源中心事业部经理统计负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高层领导绩效主管薪资专员人力资源中心或评估人人力资源中心或评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位说明书目标设定表（研发部）研发部门业绩指标等级量表信息记录表格行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：3.1KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。3.2工作量考核办法的制定部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。3.3沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.6部门按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3.7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。3.8自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.9绩效沟通人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。3.10绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.12审核分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。3.13人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。3.14核发考核工资薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。3.15绩效评估结果分析3.16行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。3.17被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。3.18附件：《华为研发中心行为观察量表》《目标设定表（研发部）》员工考核类别及考核内容第一条：考核目的：1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日2）第二季度考核：7月1日3）第三季度考核：9月1日4）第四季度考核：1月8日第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。考核监督及反馈路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二条：申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图提交申述书提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果

考核结果的应用及违纪处罚条例第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：晋级资格的确认；晋等资格的确认；晋职资格的确认；培训资格的确认；其他资格的确认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：月度考核不称职的员工，免月度奖；连续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；年度考核不称职者，免年度奖；连续两年考核不称职者，辞退；其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；第五条:员工考核与晋级的关系为：考核不称职者，免晋级；考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格的确认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划；3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；其他总经理认为不予以考核的事项。附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。华为技术有限公司二零壹壹年人力资源中心工具1-1：公司年度目标设定表员工姓名：张智慧工号：007职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部到职日期：2011年4月5日绩效周期：自2011年4月至2012年3月业绩目标业绩目标权重：60%业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率技术研发方案实施技术研发成果技术方案采用率≥30%工作目标按计划完成率≥90%开发成果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次12月20%增加技术转化新产品能力申请研发新技术数量技术可行性科研项目申请成功率≥30%科研课题完成量≥60%产品技术稳定性≤2试验事故发生次数≤212月10%降低新技术研发成本技术对生产单位时间技术对生产单位成本技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率≥0.5小时技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%6月10%保持核心技术的地位技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10%12月10%续前表行为目标行为目标权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。20%续前表管理目标管理目标权重：10%管理目标定义权重计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。15%续前表个人发展目标个人发展目标权重：10%优势改进之处1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或者鼓励。

4、具有较强的分析判断能力4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重提高技术知识水平，开发创造新的科研项目。巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术资格证书；专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参与负责项目的系统分析及架构设计，并监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹项目开发工作。研发项目按计划完成率。12个月30%注重员工培养负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。参加培训的次数；培训考核的成绩。12个月30%续前表研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分等级）职位KPI（技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI（研发部经理）新技术开发新产品开发计划完成率新技术方案设计采用率使用百分比（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发项目开发计划实施完成率使用百分比（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%技术设计完成及时率新技术项目计划研究完成率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品使用百分比（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：≥3次二等：2次三等：≤1次核心技术的地位申请研发新技术数量科研项目申请成功率使用百分比（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%科研项目申请数量组织新技术可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪科研课题完成量使用百分比（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%科研课题完成数量技术可行性研究新技术稳定性测试一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术测试新技术试验事故发生次数一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术转化产品技术对生产单位时间贡献技术创新使标准工时降低率进前标准工时－改进后标准工时一等：≥0.5小时二等：0.5～0.25小时三等：≤0.25研发成果评价研发成果对于公司价值的大小技术对生产单位成本贡献技术创新使材料消耗降低率改进前工序材料消耗－——改进后消耗一等：≥2单位二等：0～2单位技术对生产单位产品利润贡献新产品利润贡献率使用百分比（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%研发成本控制技术研发费用控制率使用百分比（%）一等：≤10%二等：10%—15%三等：≥15%技术改造费用控制率研发成本降低率研发成本控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出研发周期控制一等：提前2个月完成计划二等：按时完成计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标名称开发计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力计算公式= 实际完成工作量10%计划完成工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式=实际合格量10%新产品检测量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式= 专利数量10%专利申请数量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行，该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式= 实际完成研发课题工作量10%计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%相关说明大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任务15%1、人员配置合理。口1.40.30.32、任务分工合理。