中国建设银行内蒙古分行网点转型

中国建设银行内蒙古分行网点转型第二章中国建设银行内蒙古分行一代网点转型评估2.1—代网点转型具体内容中国建设银行自2005年起，开始与美国银行合作网点转型项目，2006年开始全面推进网点转型工作的实施。建行内蒙古分行也自2006年起，按照总行的要求和部署，全面开始网点的一代转型项目。一代转型的指导思想是重在改进网点功能，明确“五岗位一角色”，解决客户服务的标准化，规范化问题。使营业网点转变为销售服务型，从而不同于以前单一的交易结算型网点。服务标准化包括服务设施的标准化和服务标准化。首先，服务设施标准化建设是通过建设银行营业网点的服务设施及环境的统一，来为客户提供一致性、标准化的服务体验，从而树立建设银行品牌形象。其基本思路为：根据营业网点不同区域，按照简洁和实用的原则，对营业网点服务设施进行规范化、标准化设计，并明确具体摆放位置。营业网点服务设施包括标准配置和选择配置，标准配置为网点必须配备的服务设施，选择配置为网点可以根据情况进行选配的服务设施。在服务设施标准化建设中，建行内蒙古分行将营业网点分为外部区域、自助服务区、营业大厅、柜台区和贵宾理财区共五部分。外部区域为客户提供标识指引以及宣传服务。自助服务区是客户办理小额现金存取款、缴费、转账等交易的服务区域。营业大厅为客户提供引导、咨询、等候等服务。柜台区中的高柜区主要办理大众客户的现金及账户业务，柜台区中的低柜业务区办理客户理财业务。贵宾理财区主要为网点高端客户提供服务。网点通过功能区域的划分，从原来的单一型的交易网点转变为区域划分明晰且客户服务分层的多功能营业网点。为了实现各功能区域的标准化建设，建行内蒙古分行对服务设施的标准和摆放做了统一规定，对不便统一的内容，也给出了参考样本或可供选择的方案。其次，服务标准化建设的目的是规范员工服务行为，提升服务质量，从而打造建行良好的企业品牌形象。服务标准化包括以下几个方面：第一，服务语言标准化，即要求员工与客户谈话时，要语句清晰，音量适中，语言文雅、礼貌。提倡使用普通话。员工在为客户提供服务时，应规范运用服务语言，不能采用服务禁语，应坚持使用建行服务的十字文明用语，即“您好、请、谢谢、对不起、再见”。第二，服务态度标准化，即员工应当在对客户提供服务时，始终保持热情礼貌的态度，坚持“存款取款一样主动，生人熟人一样热情，大额小额一样欢迎，忙时闲时一样耐心，表扬批评一样诚恳。”迎接客户，主动热情。仔细聆听，把握意图。解答咨询，耐心细致。业务办完，礼貌道别。客户失误，委婉提醒。客户交流，遵守礼仪。第三，服务形象标准化，即要求员工在网点时，统一形象，上岗规范佩戴工号牌，或者设置统一的服务牌，部分依据网点特殊业务办理要求需排放相关的业务标识牌或者佩戴明显标志。统一着装，保持整洁。各营业网点的柜面从业人员应统一着装。发型自然，不染异色。仪表大方，装饰得体。精神饱满，举止端庄。在一代网点转型中，要求网点实行“五岗位一角色”，“五岗位”分别为网点经理、柜员交易主管、个人业务顾问、高级柜员以及普通柜员，“一角色”为大堂经理。重新定位后各岗位的职责分别是：网点经理的岗位职责是全面管理人员及服务工作质量、提高客户满意度，组织实施营销活动、妥善管理网点客户资源。同时，在关注销售业绩的同时做好风险防范，控制关键风险点，监督风险防范措施的实行情况，提升网点的风险应对…水平。同时，负责对网点员工进行激励考核，进行网点团队建设，提升员工的综合能力和合作意识。个人业务顾问的岗位职责是对有理财需求的客户提供专业的理财咨询和银行产品介绍、对优质客户进行开发和维护，积极提高网点内的销售指标。遵循标准的服务流程，增强客户满意度。严格执行风险防控要求，保证操作合规性。柜员主管的岗位职责是负责防范和管理网点的业务风险，监督柜员服务情况，以及维护客户满意度。柜员主管应当严格履行职责，加强内部控制制度实施，严格防控柜员在日常业务的办理中的违规行为。同时作为柜员主管，应具备过硬的业务素质，掌握各项规章制度和柜面业务知识，指导和培训网点员工的业务办理。同时，积极配合网点经理做好团队建设工作，对柜员的业务办理和产品销售提供指导，从而提升网点团队协作能力，提升柜面业务的运营效率，提高网点的销售水平。高级柜员的岗位职责是处理网点部分特殊业务，增强客户的分流。同时，在业务办理过程中发现销售时机，尽量平衡业务发展和风险防控。通过使用标准化服务流程，来展现网点精神。普通柜员的岗位职责是快速精准的处理网点客户的现金业务，以及部分不涉及现金的简单业务，增强客户对网点的满意程度，在办理业务时，在控制操作风险的前提下，进行少量的产品销售服务，把握销售时机，运用标准化服务态度和语言，为客户提供优质服务。大堂经理的主要职责是协调管理网点的营业大厅，通过对客户进行相关业务的引导分流，来调配网点各区域的合理利用，并对客户进行迎来送往、业务指导和咨询。负责维持网点内的秩序，保证网点的良好环境。当遇到突发事件或者客户纠纷时，负责妥善处理和协调解决。同时，积极营销建行产品，满足客户需求，不断发掘优质客户，向个人客户经理进行推荐。监督检查柜员、设备的服务情况并进行指导和维护，以身作则。要围绕鼓励团队，塑造一种积极向上的网点精神，一是要建立晨会制度。在每日晨会中，网点要通报上一日的销售业绩，提出当天的工作目标，并设立表扬与感谢环节，来对员工的表现进行激励，创造员工间和谐的氛围。在晨会结束后采取签字确认制度，来提高柜员的工作动力和增强团队的协作力。二是要创新表扬形式，建立精神墙，展示能够突出网点团队凝聚力的事迹，和网点员工的突出业绩。三是实行柜员推荐模式。有柜员在日常办理业务中发现的营销机会，主动推荐至个人客户经理及个人业务顾问处，进行进一步交流。四是大力实行激励举措，对有优异表现的员工实际收集并上报，由上级部门采取多种鼓励方式对员工进行嘉奖与宣传。在一代网点转型中，实行了前后台业务分离，从而达到了优化柜面业务流程，减缓柜面压力，更好的为客户提供服务的目的。前后台分离将原来的部分前台业务转移到后台相关部门完成。一是凭证整理工作，将业务凭证的装订、存档工作转移至后台处理，并简化整合会计表单。二是现金整理工作，将前台柜员的现金挑残分拣、整点成捆的非实时工作交由后台进行处理。三是数据统计工作，将前台网点的销售数据由后台工作人员通过计算机系统辅助进行统计，并详细到个人，通过行内邮箱或者网站等方式下发到各个网点。四是系统授权工作，后台应增加网点对部分业务的授权权限，增加柜员对重要空白凭证和现金调拨的岗位权限，10由前台人员根据业务需求进行调拨。“大厅制胜”策略大堂致胜是网点一代转型的亮点，网点大堂是网点实现营销客户的最佳地点，而大堂经理在客户分流、服务营销以及品牌宣传中起着非常重要的作用。在网点大堂实现大堂经理、柜员、个人客户经理和自助设备的联动营销模式，会大大提高网点的服务效率和销售业绩。在此模式的指导下，不仅能够充分发挥大堂经理在大堂实现引导客户、分流客户、减少客户排队、提高服务效率的作用，更能够使其发现三重营销机会。一是客户进入大厅时，大堂经理引导时，发现营销机会；二是客户等候时，发放宣传资料，播放宣传广告，从而引导销售；三是客户办理业务时，柜员发现潜力客户请大堂经理协助，大堂经理与客户沟通，引领至个人客户经理进行客户维护，从而达到网点内默契配合实现销售。在具体转型过程中，对大堂经理的要求有：第一，重新定义大堂经理角色。大堂经理作为一代网点转型中重要的角色设置，要求在营业时百分之百在岗进行服务。除专职大堂经理外，营业网点负责人要保证部分时间担任大堂经理，从而全面了解网点情况。专职大堂经理无法在岗时，由高级柜员或者个人业务顾问担任后备大堂经理进行服务。第二，加强对客户的指引与分流。大堂经理应对进入网点的客户进行指引，对需要到柜台办业务的客户，指导其事前填单，节约客户的办理时间；对于可在自助设备区和电子银行服务区办理的客户，对其进行引领和辅导操作，合理利用网点分区。第三，管理营销等候区客户，了解客户需求。大堂经理应并通过沟通交流或其他有效方法，了解在大厅等候区的客户动态，发掘营销时机，同时对有理财需求的客户推荐至个人业务顾问。第四，合理配置网点资源，为柜员进行相关事项指导。大堂经理应根据网点业务需要，对营业窗口设置、办理柜员数量等进行调整分配。做好对日常网点运营时对柜员的监督和指导。第五，改进对客户投诉的处理。大堂经理应对客户提出的投诉和不满事项进行处理，主动对客户表达歉意，制定投诉处理的标准处理流程。在网点转型中，应坚持“减高增低”，即减少高柜窗口数，增加低柜窗口数。高柜区主要办理耗时短、标准化的交易业务，以办理现金业务为主。低柜区主要办理非现金和产品销售业务，可以与客户进行无障碍的交流，了解客户需求，推荐合适的金融产品，并向客户充分说明收益与风险，达到增加产品销售、维护客户的目的。在高柜区和低柜区窗口设置上，要依据客户人数及业务类别来进行设置，满足不同客户的要求，为达到便捷化的效果，原则上在高柜区的旁边来设置低柜业务区。减高增低的实施，主要基于以下几点原因：第一，有利于有效增强柜员与客户的沟通，用以客户为中心的理念为客户提供服务。员工与客户可以在低柜面对面的沟通，有助于员工切实了解客户需求。为客户进行详细的业务咨询和理财规划。高柜和低柜的分区规划，能够满足不同客户的多方面服务要求，提供差别化服务。第二，有利于促进产品销售。实行高低柜分离的主要目的是促进产品营销。将个人业务顾问配置到低柜柜台，能够充分营销客户，推介产品，最大限度的发挥网点营销职能。第三，有利于提高业务处理效率，减少客户的等待时间。是客户根据自身业务种类分别到高柜区与低柜区办理业务，减少客户等候时间，提高客户满意度。第四，有利于为员工进行分岗位管理以及提供晋升渠道。网点实行高低柜分离，能够将员工依据其不同的业务能力和营销水平，分配到不同的业务岗位。对统一岗位的员工，能够进行分类的管理和培训，提高管理效率。同时，对高柜区的普通柜员到高级柜员，再到低柜区的个人业务顾问，业务素质的要求逐级递增，这也有助于员工加强学习，满足其业务学习和岗位晋升的需要。减少高柜窗口数，增加低柜窗口数。能够从高柜中分离部分销售职能到低柜，促进网点增强其营销工作和效果，提升网点的销售量。2.首先，增强网点评价的指标的全面性、精准性。除进行常规的业绩指标考核夕卜，增设评价员工服务情况的考核，包括业务办理时间、顾客等候时间、客户转介量、客户满意程度等。其次，实行完善的业绩统计系统。保持前后台的配合，依据后台的技术支持，对员工的业绩进行及时准确的测量和报告，并以此作为考核的内容。各个网点应按照自身发展情况，对考核体系做适当调整，达到激励员工的目标。网点自助设备渠道的增加是一代网点转型中渠道建设的重要内容。建行内蒙古分行通过在各网点增设自助取款机、自助存取款机、自助服务终端机，通过柜面劝导、客户经理与大堂经理的指引，引导客户使用自助设备，使大量的小额存取款及转账业务在自助设备上完成，不仅缓解了柜面人员的工作压力，也减少了客户办理业务的等候时间，不少客户对网点增加设施都做出了积极的肯定。同时，建行还组建了自助设备管理团队，负责自助设备的后台监控。当自助设备出现故障时，后台人员会与网点人员在第一时间取得联系，按照故障的不同由网点人员进行加钞、清机，或维修，从而保证了自助设备渠道的正常使用。电子渠道是渠道建设的另一重点，也是银行服务渠道从物理网点为主向物理网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、.协调联动转变的体现。建行目前幵通的电子渠道服务主要有网上银行、银行、银行和短信银行等。为了向客户推广和普及电子银行渠道，在网点转型中，建行将签约率和激活使用率两项指标作为对支行的业绩考核标准之一，这就使各个支行加大了对电子渠道的营销力享，通过手续费优惠、礼品赠送等方式向客户推荐电子银行渠道。电子银行渠道在分销业务的同时，也创造了可观的中间业务收入。2.2—代网点转型分析1、产品销售量明显增长以建行内蒙分行巴盟分行2007 —代转型试验网点胜利北路支行为例（见表2-1)：胜利北路支行在2007年11月20日全面完成第一代网点转型。截止12月底，该网点的日均产品销售量由原来的8.25提(?到23.46,提局了184.36%，比所在城市点日均销售量6高出了291%。其中，储蓄卡及理财卡的日均销量较转型前有了很大的提高，主要在于网点在硬件设施及服务上进行了标准化的规范后，客户满意度增强，柜员按照客户需求营销贷记卡、电子银行等业务的成功率大大提高。网点做好营销台账，与员工绩效考核挂钩，提高了员工的营销意识。同时，大堂经理的作用不断凸显，在引导分流客户的同时，提高了大堂营销的效率，并挖掘了部分潜力客户，与个人客户经理配合维护，提高了理财卡的销售量，从而提高了网点的销售业绩。再以内蒙分行营业部爱民路储蓄所的主要产品销售业绩为例（见表2-2):爱民路储蓄所作为一家纯对私网点，其转型后取得的业绩效果也相当明显，日均产品销售量的增幅达到了175.37%，在同期进行转型的八家同地区支行中排名第二。储蓄卡、电子银行产品转型后实现了大幅度的增加，这也主要得益于转型后柜员销售意识和服务水平的提高，以及大堂经理的配合作用，同时，基金产品的日均销量增幅也达到了227%的高水平，较转型前有了较大突破，同时改行除基金产品外的其他理财产品的销售业绩也有较大提升，这也是建行进行标准化建设后，客户对品牌认可的表现。2、电子银行产品大幅度提升电子银行产品是建行内蒙古分行自2006年网点转型起一直至今都大力发的的业务，电子银行渠道的规模效应和成本摊薄效应能够有效扩大客户规模，提升服务能力，同时提升建行的综合竞争力。因此，电子银行的发展情况是有效衡量网点转型业绩的重要指标之一。建行内蒙古分行通过始终贯穿的各项政策，使电子银行各项业务得到快速发展。以2012年的数据为例（见图2-1)：由图2-1可以看出，2012年，建行内蒙分行个人网银客户新增59.98万户，客户增速54.12%，系统内排第4位，客户规模达到170.79万户；银行客户|斤增62.52万户，增速113.80%，系统内排第2位，客户规模突破100万户，达到109.25万户；个人短信客户新增72.85万户，增速46.60%，系统内排第7位，客户规模突破200万户，达到229.18万户；个人银行客户新增69.18万户，客户增速56.16%,系统内排第3位，客户规模达到192.37万户。另一方面，自2006年幵始一代网点转型至今，建行内蒙分行的电子银行得到迅猛发展，截至2012年12月，建行内蒙分行的电子银行客户数量突破700万大关，累计达到705.71万户，较上年增长266.14万户。具体情况如下表所示(见图2-2)：2005年7月至2009年7月，电子银行客户突破首个100万大关，历时4年；2009年7月至2010年7月，电子银行客户突破第二个100万大关，历时1年；2010年7月至2011年4月，电子银行客户突破第三个100万大关，历时9个月；2011年4月至2011年11月，电子银行客户突破第四个100万大关，历时7个月；2011年11月至2012年3月，电子银行客户突破第五个100万大关，历时4余月；2012年3月至2012年7月，电子银行客户突破第六个100万大关，历时4个月；2012年7月25日至12月2日，仅仅4个余月时间，电子银行客户再次新增100万，突破第七个100万大关，电子银行业务自网点转型以来一直保持快速增长态势。1、客户等候时间分析解决银行客户排队难，缩短客户等候时间是建行内蒙古分行网点转型的重要目标之一。为达到这一目标，建行内蒙古分行推行了多项相关的转型政策。首先，在网点进行服务分区，依据不同客户的不同业务需求，提供相应的服务。划分的区域分别是：高柜区、低柜区、电子银行体验区、自助服务区以及贵宾服务区。其中高柜服务区为大众客户提供现金及其他业务，为了节约客户时间，建行将高柜区柜员分为普通柜员和高级柜员，普通柜员主要为客户办理较简单的存取款及转账业务，而高级柜员办理如基金、挂失等业务，这样可以防止办理简单业务客户与办理复杂业务客户同时排队等候，而造成办理简单业务客户等候时间延长。而低柜服务区的设置主要是为有理财需求的客户而设计，客户与个人业务顾问面对面的交流方式，提高了沟通效率和营销效果，增强了客户的满意度。自助服务区和电子银行体验区可以分流部分自助业务的客户，缓解柜台压力的同时也为客户节约了时间。其次，大堂经理不仅要迎来送往、接受客户咨询，还要主动了解客户需求，与客户互动排号，按照业务类型的不同分别叫号，从而达到引导分流、节约时间的目的。对于将在柜台办理业务的客户，指导其进行事前填单，缩短客户的等候时间。建行内蒙分行还要求大堂经理在没有客户来咨询时，主动在大厅里找客户，给有困难的客户提供帮助，缩短客户等候时间。再次，将客户等候时间作为网点绩效考核的重要依据。通过建行内蒙古分行后台对叫号机数据结果的统计，将客户等待时间纳入对网点的考核，与其绩效挂钩，这就提高了网点员工的主动性和积极性，主动引导客户，积极办理业务，从而提高了工作效率和客户满意度。经过以上各项措施的运用，网点转型后的各网点客户等候时间明显缩短，客户满意度大大提升。以建行总行2007年11月对内蒙分行乌海分行新华东街支行进行一代网点转型验收的数据为例：客户平均等候时间变化情况如下图（见图2-3):对客户等候时间的测量结果得出，八一支行客户平均等候时间为575秒，等候时间小于5分钟的客户占比为25.36%；等候时间大于5分钟小于10分钟的客户占比为35.54%；等候时间大于10分钟的客户占比为39.1%。通过对客户等候的时间的测量发现，客户的平均等候时间多为10分钟左右，有40%左右的客户等候时间超过10分钟。造成等候时间较长的主要原因是柜面办理业务客户数较多，有部分柜员办理业务速度慢，尤其遇到复杂业务后，办理时间较长，影响其他户的等候时间。而60%左右的客户，其等候时间未超过10分钟，这一比例较转型之前有很大的提局。2、神秘人检查得分情况分析 —中国建设银行在进行一代网点转型时，为了增进对营业网点的监督管理，发现日常工作中的不足之处，提升网点的服务能力，提出了神秘人检查制度。同时，神秘人对网点检查的得分也成为验收网点转型成果的重要根据。建行内蒙分行也按照总行要求积极落实这一制度。神秘人检查，是建设银行总行或二级分行委派相关的工作人员，以客户身份对网点的服务情况进行暗查。其暗查内容涉及许多方面，主要包括：在网点的硬件环境方面，有装修与形象标识是否统一、服务设施是否齐全、网点环境是否符合标准、网点分区是否合理等；在服务情况方面，检查内容有员工着装是否统一、服务用语是否使用、服务态度是否热情等；在业务办理情况方面，检查员工的业务技能情况、对新产品业务的了解情况、业务办理效率情况等。神秘人对暗查结果进行客观公正的评判，记录网点的得分扣分情况，并将检查得分和检查情况向上级行提交书面报告。上级行依据神秘人检查情况，进行定期通报。对于存在问题的网点，要求其限期整改，而对于存在重大问题的网点，则要追究相关工作人员及领导的责任。神秘人检查制度可以客观的反应网点的综合情况，网点得分的变化情况是对网点转型实行后效果评判的重要指标之一，同时对营业网点的服务质量和水平有明显的推波助湖的作用。建设银行总行在网点转型实施前，委派神秘人对网点的服务情况进行暗查，并以所得评分作为转型验收前的基线数据。并将在转型实施以后，再次检查，来衡量各行零售网点转型项目推广效果。以总行下发的内蒙分行准格尔支行兴隆东街支行转型前后的神秘人检查得分情况为例，该支行转型前神秘人检查平均得分为81分，转型后神秘人检查平均得分为94分，这同时也是总行对该支行一代网点转型验收数据：具体各项得分情况如下图所示（见图2-6):2.3一代网点转型评估通过一代网点转型，建行内蒙分行的各家基层网点都实现了较大的转变，包括提供服务后客户体验的转变、营销模式的转变、服务理念的转变等，取得的成果主要有一下几个方面。首先，各项主要经济指标明显增长。建行内蒙古分行自2006年开始在试点网点进行一代网点转型，到2008年度实现了全区所有网点的转型，通过三年的网点转型，其各项经济指标都有了明显的增长，以全口径存款余额、本外币贷款时点余额与中间业务净收入三大指标为例，其在网点转型期间的发展情况如下（见表2-4):通过一代网点转型，到2008年，建行内蒙古分行实现税前利润21.58亿元。全口径存款余额达到899亿元，比年初新增239亿元，增长率为36%。其中：企业存款余额452亿元，比年初新增112亿元，增长率为33%。个人存款余额406亿元，比年初新增109亿元，增长率为37%。同业存款余额41亿元，比年初增加17亿元，增长率为71%。2008年底，各项贷款余额达763元，比年初新增142亿元，增长率为23%。2008年底，本外币五级分类不良资产率为1.73%，比年初下降0.59个百分点；五级分类不良贷款率为1%，比年初下降0.22个百分点。2008年底，全行实现中间业务净收入5.36亿元。同时，实现经济增加值9.27亿元，个人住房贷款新增14.50亿元，国际结算量新增8.98万美元，贷记卡客户净增9.58万户，贷记卡消费交易额16.46亿元，电子银行业务收入1072万元，网银活动客户新增12.13万户，AUM300万元（含）以上个人高端客户金融资产新增19.69亿元。其次，营运效率显著提升通过一代网点转型，建行内蒙古分行网点的营运效率有了显著的提升。鄂尔多斯支行通过查看2007年3个网点转型试验点基线测量表分析转型效果显示，客户平均等候时间由转型前的377.5秒，降低到转型后的286.5秒，提高了24个百分点，客户等候时间小于10分钟的达到了92%。日均销售量由转型前的21.51笔，增加到转型后的25.83笔，提高了20个百分点，营运效率提升效果显著。其中的试验网点之一的达南支行，在近半年的网点转型试点工作中，营运效率有了较大的提升，客户等候时间减少，业务处理效率增强。原来在该支行高柜内的柜员不区分业务种类，办理所有的个人类业务，造成在办理复杂业务时，容易造成客户等候时间延长。经过网点转型后，低柜的个人业务顾问分摊了大部分复杂业务，减轻了高柜的压力，柜员办理业务速度明显加快，使客户的平均等候时间从原来的14.3分钟，下降到5.09分钟，降幅达64%。客户等候时间小于5分钟的客户占比达到了平均87%，在5到10分钟之间的客户占比达到了平均13%，且平均等候时间未超10分钟。鄂尔多斯支行的其他两个实验试网点的营运效率也有了显著的提高，在客流量条件均衡的情况下，柜员每人每日的业务笔数提高了30%，有效减少了客户排队等候时间（见表2-5)。首先，网点进行功能分区后存在的资源浪费现象。网点划分区域中的贵宾理财中心，是服务于中高端客户的业务办理区域，且配备了客户经理一职，为中高端客户提供针对性服务。但是，在部分网点实际实行的过程中，却使这一区域出现了闲置状态，只有客户经理和很少客户往来。主要是部分网点由于自身原因，如地处偏远或客户资源短缺，而造成客户并没有更多地出现在贵宾服务区，当初花费巨资按照总行标准化建设起来的理财中心，初衷是未来发展高端客户，却成为网点闲置地带。从而导致贵宾理财中心改变了最初的用途，有的在营业的时候关闭，有的变成了行长办公室，有的被迫降格服务为大众客户办理业务，甚至有的索性变成杂物房，造成理财室无人理财，无财可理。理财中心在利用率低的现象在部分网点成为了突出的问题。通过实地调查，在呼和浩特营业部的各支行中，有部分支行设立在高校周边，平时学生客户较多。这使得大量的学生客户和业务被分流到VIP理财室办理，这使得理财室发挥着高低柜区的功能，却忽视了本身维护高端客户的功能。如在呼和浩特兴安南路支行实地调查中发现，在VIP室办理的业务种类最多的是为周边高校学生客户办理网上银行业务，而对VIP客户的服务却很少，这严重制约和影响了VIP客户对网点的服务体验和贡献度，存在较大的资源浪费现象。其次，后台支持无法满足前台需要。建行各级分行在下大力气进行一代转型时，都将焦点集中在基层网点上，而忽略了对后台部门的要求。网点转型主要体现在基层网点的改变上，但同时需要后台配套和跟进。而部分后台部门的现状却是将工作精力集中与本部门的各项工作目标，忽视对前台客户的服务，而造成不能尽快满足客户要求，引发客户满意的下降。在建行网点转型后，随着业务流程的完善和改进，后台部门逐渐变管理职能为服务职能。不仅是基层网点需要进行转型，后台部门也需要增强自身的服务意识，为前台提供大力的支持和保障，提高建行内部服务调节质量，才能使对外部客户服务质量的改善。以建行对公支票业务前后台分离项目为例。在该项目之前，客户办理对公支票、电汇业务均需到网点，由工作人员进行手工录入、复核、授权，需要通过至少两名工作人员才能完成该笔交易，客户等候时间较长，而且员工无暇进行营销工作。在实现该项目后，支票的记账复核工作交由后台部门集中处理，而前台员工只需进行扫描工作即可，将更多的精力和时间投入到客户的营销和服务中去。经统计，前台的对公业务交由后台支持处理后，建行内蒙分行的客户交易速度提高了33%，客户等待时间减少65%。同时，前台对公业务工作量减少了约40%。不仅是前台突出的发挥了客户服务及产品营销的功能，也使得客户满意度大大提高。但是，这种后台为前台提供支持的力度在个人业务中却显现的较少，需要今后不断加强。再次，服务标准流程较难持续。在一代网点转型中，硬件设施的改造、网点功能的布局，是一旦建立成型后较容易维持的。而服务礼仪标准、服务营销流程、大堂现场管理，这些都是需要网点工作人员每天执行的行为动作。但是，在网点转型中，这些标准化的行为有时却较难坚持执行下去。由于柜面业务较为零散且业务量较大，柜员更为注重无差错得完成业务，而对柜面营销则较为忽略，对员工的标准规范执行不到位。即便在营销时，也叫多关注新增客户情况，忽略满足客户的后续需求，无法得到及时有效的客户需求信息，使网点在对自身金融产品进行补充时，缺少创新性，容易导致客户流失。只有坚持服务标准流程的实施，坚持硬件软件同时提升，才能使网点转型达到其真正的效果。建行内蒙分行营业部在网点转型后，举行了每周“查服务、看管理”活动，该活动通过后台对前台网点营业录像的调阅，来抽查网点标准化流程的执行情况。在活动期间，在每周抽查的五个网点中，平均有两至三个网点都未达到标准化服务流程的要求，员工在不同程度上都存在着服务礼仪不规范、营销推荐客户不到位的现象。如在某期活动通报中，就通报了五个抽查网点中，某支行存在员工从对客户的迎客到送别均未按照网点转型标准服务礼仪执行，接待客户态度较为随意。而另外一个网点则存在网点高柜柜员营销客户时与大堂经理无接洽，导致柜员营销失败后，不能通过大堂经理引导，来达成个人客户经理的后续营销工作，产生客户流失。而此次通报中的问题，在其他抽查中，也在不同网点时有发生，反应了服务标准流程较难持续这一现象。第三章中国建设银行内蒙古分行二代网点转型评估建行内蒙古分行自2008年下半年开始推行二代网点转型，至今已基本完成二代转型网点的上线，并取得了良好的效果。3.1二代网点转型的理念建行二代网点转型的核心指导思想是要实现VIP客户服务的差别化、专业化，明确客户经理职责，实现销售模式由“产品驱动型”转变为“客户需求驱动型”，由被动营销转变为主动营销，运用标准化工具，规范对中高端客户的服务流程，令客户在理财中心享受尊贵服务，深化客户关系，提升建设银行的核心竞争力。在进行二代转型中，强调四个理念：零售网点二代转型强调过程管理和控制理念。一方面客户经理在从发现客户、联络客户，到进行沟通销售，对客户维护需要这一完成的过程。在这一过程中，同时辅助相应的流程和工具，优化过程，并对客户经理设置考核指标。另一方面体现在客户经理主管对客户经理管理和指导的过程管理，通过一系列工具指引，使客户经理主管关注客户经理的工作，监督客户维护的彻底执行，保证客户维护的标准化、规范化，从中客户以看出，过程管理理念融合与二代网点转型的始终。在网点二代转型中，依据客户层次级别的不同，设定不同的客户金融产品需求统计与指导、联系方法、客户生命周期等工具。客户经理能够运用相应的工具，来了解客户的需求，有针对性的进行产品推介，从而提升营销的精准度和成功率。如果名下合格的客户超过了其服务能力，则对所辖VIP客户按AUM值进行有限排序，集中精力服务管理资产较高的客户。如果除了有效覆盖名下所有合格VIP客户之外，服务能力还有富余，可根据实际情况加强与高资产客户的联系或潜力客户的发掘，从而使客户经理能找到重要的目标客户群。在二代网点转型中，要求客户经理与其负责的客户，保持一定频度的联系，不断了解客户相关信息，及时为客户提供满足其需求的服务。这与之前客户经理不认识自己的客户、客户不知道谁是自己的客户经理、客户经理被动等客上门的情况迴然不同，更多体现客户经理主动联系、主动服务理念，体现客户经理服务VIP客户的主动意识。随着近几年来资本市场的活跃，金融市场出现了种类繁多的金融理财产品，各类产品的风险大小不同，收益率不一、目标客户群体也不同，如何将这些产品销售给合适的客户是一个问题。另一方面，近几年来，广大客户的财富不断增长，也需要相应的投资途径。这就要专业人员将双方的需求进行匹配。目前情况下，建行的客户群体庞大，无法为所有客户提供专业化的理财投资服务，而只能选取客户量相对少、又为我行带来更多收益的VIP客户提供专业化的理财投资服务。这也对专职客户经理提出了更髙的要求，能够及时分析客户的需求，主动维护客户，为其提供最合适的理财服务。3.2二代网点转型的具体内容在二代转型中，明确了客户经理以及客户经理主管的岗位职责，并且明确了客户经理的精神行为和时间分配。首先，客户经理主管的主要岗位职责是监督指导客户经理的相关工作，以及个人理财中心其它的经营管理事项。客户经理主管通过回访中高端客户，了解其对服务的满意程度，进而采用评分卡来对客户经理的服务和营销效果进行考核。依据考核结果，客户经理主管应对个人客户经理沟通交流，鼓励其业绩并指出需改进的地方，进行指导和帮助。其次，客户经理的主要岗位职责是为个人VIP客户进行专职的服务，负责网点提升网点的新增VIP客户数额，并进行客户的维护工作，建立与客户的长期关系，提高客户的忠诚度和满意度。再次，设立VIP柜员岗位。在网点的个人理财中心设置VIP服务窗口并配备柜员，为VIP客户办理业务。柜员可由网点柜员来担当，并由客户经理进行协助。在二代转型中，标准化流程的设置主要有四个方面：一是VIP客户管理流程的标准化。对客户经理获取客户流程、网点内客户推荐流程以及客户信息更新流程都进行的标准化的流程制定。二是客户经理销售流程的标准化。客户经理从设定联络自标、实行联系客户、了解客户需求、实现产品营销、后续服务、庆祝等方面都有标准化的流程指导。三是对VIP客户的服务流程标准化。在二代转型后，对VIP客户的服务流程也更加规范化，并且根据不同情况进行了标准化的区分，包括多客户理财总行分流流程、向财富管理中心推荐客户流程、理财沙龙的邀请和后续跟踪服务流程以及问题解决上报流程。四是业务管理的标准化。在二代转型中，配备了客户经理主管，对个人客户经理进行指导。与此相应的，对业务管理业进行了标准化的规范，主要有主管指导流程的标准化、客户经理有效服务客户配比模型的标准化等。其中，在对VIP客户提供服务中，最重要的三个流程分别是：一是客户管理流程。优质的客户管理流程，可以规范客户经理服务水平，落实“以客户为中心”的经营理念，提高VIP客户专业服务质量，保证客户一致性服务体验，增强建设银行对优质客户的竞争力。因此，在二代转型中，建行内蒙古分行加大了对客户管理流程的运用。二是客户经理销售流程。制定以满足客户需求为驱动的销售策略和流程，是客户经理更好地服务客户，满足客户需要，提高客户满意度的关键。零售网点转型二代项目，制定了客户经理销售流程，强调工作的计划性、针对性，要求客户经理在营销产品前充分评估客户的金融需求与风险偏好，产品售出后还要持续关注客户的产品收益和风险，保持与客户的沟通，进一步发掘交叉销售机会，提高客户满意度，提升建行的竞争力。客户经理通过标准销售流程，即设定联络目标、实行联系客户、了解客户需求、实现产品营销、后续服务、庆祝流程六个子流程来操作，能够正规、高效的提高产品销售成功率和客户满意度。对于客户经理来说，也降低了产品销售过程中的各种风险，提局了销售的成功率。三是VIP客户服务流程。客户服务流程包括“多客户理财中心分流流程”、“理财沙龙客户邀请和后续跟踪流程”和“客户问题解决及上报流程”。通过这三个流程，减少VIP客户的等候时间，及时了解客户需求，解决客户问题，有助于增强客户的忠诚度和满意度。二代转型重视客户经理对中高端客户的服务，因此也对服务过程中的相应工具十分重视，提出了标准化的要求。如业务工中包含了客户联络计划、营销台账、理财沙龙情况表、网点柜员转介卡、客户经理日志等的标准使用。在标准信函方面，则规定了如VIP客户升级通知、理财沙龙邀请函、以及维护客户关系类的信函标准化要求。而在语言脚本方面，也对如邀请、产品销售后续跟踪、感谢客户、客户满意度调查等内容提供了标准化的脚本。3.3二代网点转型分析客户经理产品销售占比和达标白金卡客户新增属于反映二代转型后客户经理销售业绩提升效果的结果指标。1、客户经理月均产品销售占比通过考察二代转型前和转型后的客户经理月均产品销售占比，反映客户经理销售业绩提升的效果。客户经理月均产品销售占比指转型网点客户经理分别在测量和控制阶段当月销售的存款及投资理财类产品销售额占所在网点销售额的比例，具体计算公式为：由以上数据可以看出，客户经理产品销售额，包括新增存款、基金、国债、保险、黄金，.以及各项理财产品，占比大幅提高，平均为2840万元，其中公园北路支行客户经理产品销售额为9152万元，销售占比为65%;千里山西街支行客户经理产品销售额为820万元，销售占比为70%;温馨路支行客户经理产品销售额为1468万元，销售占比为55%;解放路支行客户经理产品销售额为1949万元，销售占比为58%;乌斯太支行客户经理产品销售额为805万元，销售占比为52%;五家支行的客户经理产品销售额占所在支行销售额的比重均超过二代转型要求占比50%以上。进行二代转型后，客户经理开始专职提供对本行VIP客户的服务，可以更加了解高端客户的需求，推介合适的金融产品，这使得客户经理的销售业绩提高，对网点的贡献度也大大提升，月均总销售额和占网点销售额的比例大大提高，提升了网点业绩和VIP客户的满意度。2、达标白金卡客户新增达标白金卡客户新增是另一项反映转型后客户经理销售业绩提升效果的指标，达标白金卡客户新增指客户经理分别在测量和控制阶段当月新增的申请获得通过的白金卡客户数量。同样以上述乌海分行的五家网点为例（见表3-2)：在二代转型前，白金卡营销的主要来源是通过柜员或大堂经理在客户办业务的时候发掘，这种营销方式的效果并不理想，不能有效的实现对白金卡客户的发_掘。而在二代转型后，专职客户经理的配备，使得对白金卡的营销有了专业的负责人。客户经理通过客户管理系统的歸选，及时联系未配卡达标客户，落实“一日一卡”的发卡目标，有针对性的对达到建行VIP客户标准的潜力客户进行营销，使得营销的效果大大增强。5家转型网点合格白金卡客户增量为47张，转型效果验收期客户经理人均合格白金卡增量达到9.4张，均超过转型3张要求标准。这不仅是客户经理在网点转型后销售业绩提升的体现，也是网点重视VIP差异化服务成果的体现，VIP客户的保有率和贡献度都随之有明显的提升。客户经理服务VIP客户时间占比和新增的联系计划覆盖率则属于过程指标，主要是反映二代转型后客户经理专注服务VIP客户的效果，突出过程管理的作用1、客户经理服务时间占比通过监测转型网点客户经理服务时间占比，反映客户经理服务…VIP客户能力提升的效果。该指标评价转型网点专职客户经理人均用于服务VIP客户的时间占比，具体计算公式为：

中间业务的发展水平，是一个银行综合实力和核心竞争力的反映。经过二代网点转型，“以客户为中心”的经营理念渗入到对VIP客户的服务中，为他们量身推荐最为适合的产品，如个人理财产品、实物黄金、代理证券业务、代理保险业务等产品，从“双赢”中拓展收入；电子银行条线上，利用便捷、高效的渠道特点，主动为客户讲解使用流程，并且努力扩大各个公共事业领域的业务。经过几年的努力，中间业务收入已成为建行内蒙古分行经营效益的重要增长点。这是好银行的基本要求，也是降低银行因依靠利差收入带来风险的重要途径。下面以呼和浩特地区截止2012年上半年的四大商业银行中间业务收入情况为例（见表3-4)：截止6月末，从中间业务余额看，建行以9479万元位居首位，中行以低于建行1638万元位列第二，工行与中行较为接近，位于第三位，农行位于末位。从新增额及增幅看，工行这两项指标以较为绝对的优势位列首位，农行紧随其后，两指标均居第二位，中行新增额位于第四位，增幅位于第三位，建行新增额位于第三位，增幅位于第四位。中行与建行中间业务增幅在四行平均增幅以下。建行的中间业务收入余额和份额占比都居四大国有商业银行之首，这主要是由于二代转型后，客户经理对HP客户服务的差别化，使得VIP客户对建行的产品贡献度大大提尚，从而提局了中间业务收入的水平。其次，建立了建行全职营销的关键岗位，即个人客户经理队伍。不同于金融产品的易“同质化”特性，客户管理及服务水平的高低才能真正反映一家银行的核心竞争力，它不仅涉及差别化的服务渠道建设、专业化的人员队伍培养、精准化的营销服务理念转变、科学化的业绩评价设计，是一项涉及零售业务方方面面的系统工程。建行内蒙分行通过二代网点转型，设置了客户经理这一专门为VIP客户提供服务的岗位，通过减少其他事务时间来保障其服务VIP客户的时间，并通过一系列指标的考核，促进客户经理与VIP客户保持良好的互动沟通关系，充分了解客户需求，有效实现产品销售，提供跟踪后续服务，建立与客户的长效联系，从而提升VIP客户对网点的综合贡献度，提高客户经理销售业绩，并提高VIP客户的思度。再次，客户管理、服务管理、营销管理体系初步建立。客户管理体系的建立体现在二代转型中对客户管理流程的建立。客户管理体系的建立，规范了客户经理服务水平，落实了“以客户为中心”的经营理念，提高了VIP客户专业服务质量，保证了客户一致性服务体验，增强了建行对优质客户的竞争力。营销体系的建立体现在对客户经理销售流程的建立，营销体系强调了工作的计划性、针对性，客户经理在营销产品前充分评估客户的金融需求与风险偏好，产品售出后还要持续关注客户的产品收益和风险，保持与客户的沟通，进一步发掘交叉销售机会，提高了客户满意度，提升了建设银行的竞争力。服务体系的初步建立，包括“理财沙龙客户邀请和后续跟踪流程”、“客户问题解决及上报流程”、以及“多客户理财中心分流流程”。标准化服务体系增强了客户经理服务中高端客户的能力，也提升了整个建设银行在金融竞争环境中对优质客户的竞争力。

第一，对VIP客户服务效能的持续稳定增长是一个问题。建行网点由原来的理财贵宾室不能有效利用，到经过二代转型，配备专职客户经理，提供相应的工作流程与标准，对客户经理进行客户关系维护与营销也进行了相应的训练，使得二代转型后，网点来自于高端客户部分的绩效对网点的贡献度大大提升。但同时，也存在由于受个人客户经理个人的影响，个人绩效时起时落，造成二代转型的效能不能持续稳定增长。在今后的工作中，也需要相应的制度考核和支持，从而维持对VIP客户维护的持续稳定发展。以呼伦贝尔分行为例，截止倒2012年8月末，呼伦贝尔分行VIP客户结存数量超过600人的机构有7个，其中排名第二位的牙克石支行VIP客户数量为823人。该机构配备了一名专职客户经理负责高端客户的专项维护工作，另增配一名兼职客户经理。但从该机构的客户关系维护系统抽调的数据显示，该兼职客户经理的服务VIP客户时间、联系计划覆盖率、联系计划完成率三项关键业绩指标全部为零，增配的人员形同虚设，由此造成该机构的VIP客户保有量低于70%，小于全行的平均水平。第二，对个人客户经理的评价考核机制有待于进一步探索。在网点的实际工作中，有些网点为了完成上级行下达的各项任务指标，鼓励客户经理积极营销，并通过买单制，将指标的新增数考核个人客户经理的业绩，直接影响其工资额。而将买单制考核方式运用到对客户经理的考核上，则会使客户经理忽略对高端客户的维护，而更注重销售业绩的实现。而在客户实际办理业务中，从普通客户升级为VIP客户，是需要一段时间的业务积累的，而对客户销售产品可以立即获得产品绩效的动因，会使客户经理在与客户交流时，更多的是推销产品，而不是按照客户风险等级及长远目标来推荐合适产品并与客户建立持久的关系。这种考核方式是不利于客户经理对VIP客户维护工作的开展的。银行应综合考虑客户经理的经营业绩及客户维护效果，来制定相应的考核办法。以包头分行为例，在该行对2012年的个人客户产品覆盖度分析中显示，该行VIP客户数量增幅与产品覆盖度的増幅差距明显。具体数据如下：

个人客户经理往往只注重对VIP客户新增数量的考核，而忽视了在普通客户发展成为VIP客户后的相应维护与营销，这使得客户的产品覆盖情况不能在客户成为VIP客户后得到及时的跟进，增长幅度远不及客户新增量。第三，个人业务单边转型发展，忽略对公业务，网点综合效能提升动能不足。在网点二代转型中，侧重的是对个人业务的个人高端客户进行的差异化服务，一旦维护好客户，将高端客户的业务做起来后，其基础业务相对比较稳定。因此，各网点都不遗余力地投入发展维护个人高端客户。但是随着个人业务在两次网点转型后一步步深入发展，与之相反的却是对公业务的基础客户、基础业务被忽略。而仅仅依靠个人业务的单边发展，在银行自身资源的利用率上显然不足，更应该依靠对公业务来与发展个人业务进行足够的联动营销，推动网点效益的综合健康发展。以巴彦淖尔分行为例，该行通过二代网点转型，个人客户增长情况良好，而对公客户数量增长却差强人意。具体数据如表3-6所示：第四章完善中国建设银行内蒙古分行网点转型的对策针对中国建设银行内蒙古分行在网点转型中出现的问题，为了促进网点转型工作更好的良性发展，应从以下几个方面进行完善：在网点日常的工作中，网点转型措施的实施主要在前台进行，而后台部门则提供相应的政策保障支持，因此应建立前后台联动机制，加强中国建设银行内部后台各个部门对前台网点转型工作的支持，树立“二线为一线”服务的理念，使后台部门为前台网点服务客户、销售产品提供保障支持，从而提高整体的运营效率。网点转型应是网点长期进行的一项持续性工作，而并非仅仅是阶段性的项目。在网点的日常工作中，应继续落实在网点转型项目推广期间的各项评价考核要求，避免出现在项目推广期间各项政策落实到位，而项目期后却流于形式，甚至无人问津的状况。由于网点转型后，网点的营销职能大大增强且业务量不断增加，与之相适宜的内部风险控制机制是网点风险防范的主要手段。因此，在网点转型过程中，应切实推进风险控制的流程化，使内部风险控制机制由依赖事中监管向前瞻性风险预警、实施监控和持续监控转变，从而适应网点转型的要求。中国建设银行内蒙古分行在零售业务进行网点转型并取得成效后，应关注对公业务的转型。在对基本对公业务进行标准化改进的同时，对于单位