如何推行改善与案例

如何推行改善?安凯客车

2011.7

改善的含义改善的作用提案改善制度改善实例常见问题解答内容提要

改善，持续改善（Kaizen）的方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。什么是改善？

什么是改善？重视现场，任何问题都要到现场去了解,当场用最简单、最不花钱的方式来寻求“改善”，而非以投入资金,从外界购买最新的科技设备来提升工厂的水平。而所谓最简单的“改善”方式，就是指日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议等。------今井正明解决问题的两种方法：改善与创新

双击添加标题文字改善创新利用常识性的观念与方法，不须花费多少金钱。应用最新、最好的科技及设备，但须投资大笔的金钱。

改善与创新

连续的和增量的逐步的和稳定的许多的小幅度长期的和持久的，但不显著传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标分散——许多项目同时进行集体主义、团队奋斗和系统方法涉及每一个人改善的特征向人员倾斜争取更好结果（能力）的过程强调较小的投资，但非常努力维持改善的特征

提效率降成本增效益作用上质量改善的作用有形效果改善工作本身，引导个人能力提升；激发员工工作热情和士气创造愉快舒适的工作环境和氛。无形效果

如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：

提案改善改善的组件TQMTPMPD（规划）JITQCC合理化建议提案改善有以下特征:提案改善

广泛性——无处不在可实施性——简便易行一致性——与工作一体可操作性——不需要特殊的知识和高超的技能从小处做起——不要求有巨大的成果和突出的成绩。从现在做起——不需要占有工作之后额外的时间和空闲时间。改善活动中人员职责

改善主管部门各部门主管公司高层改善联络员全体员工培养员工问题意识；

培育员工改善能力；

建立工作改善的氛围；对改善进行评价和指导；协助提案人完成改善成果的标准化及推广工作；推广改善成果。

各单位主管的职责

培养员工的问题意识

全公司全员经常要有问题意识，有想打破现状的改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步。

-------石川馨博士如何解决“提案写完了”之问题被动主动培养员工的问题意识

无意识的提案活动有意识的提案活动问题来找我我去找问题

使员工有不断改善能力的培育系统将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”要把“不知不觉的人”变成“自觉的人”单击输入文字内容单击输入文字内容单击输入文字内容把“想到问题的人”使其成长为“能思考出良方的人”第一阶段第二阶段第三阶段单击输入文字内容单击输入文字内容单击输入文字内容把“只有思考的人”培育成“具实现创意的人”第四阶段集团的性格：2-6-2法则建立工作改善的气氛

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亚特机台键盘保护案改善前:机台键盘容易流油进去，造成键盘损坏。改善后:用透明塑胶薄膜将计算机键盘盖住，以防止油进入键盘。评价:改善后不易散热，且无创意，没有从根本上解决问题。需对流油的原因进行分析，进行改善。方法欠佳，不属改善，需进一步改善。对改善进行评价和指导

各单位内部改善提案活动办法的制定与推行;各单位提案的收集、汇总，提报推行单位;协助提案人撰写报告书及标准化文件;掌握单位内部改善提案活动情况，及时与推行单位联系，协调解决活动中存在的问题;协助推行单位完成改善成果的推广及改善提案活动的其它相关工作。改善推行干事职责

这个问题由大家来回答改善联络员职责

充分发挥各级主管在改善提案活动中的指导和教育作用，使改善提案活动成为互相沟通的一种方法。使不易实施的提案，好的改善点子得到充分利用。合理地评审及奖励，促进提案人积极提案。主管及评委能更快、更认真地评审提案。有利于现场问题的及时解决，有利于改善提案成果的推广。改善评审

评审的目的公正、认真、负责、细致、耐心、求实

评审的原则

评审时，也应以现场、现实、现物为原则，来评价改善提案，并当场给予必要的指导，以提高员工的改善能力。评审的原则

(1).改善已实施完成。(2).改善有方法、手段上的变更，并非已提出并实施之方法或已广泛使用之方法。(3).方法、手段上的变更产生本质的变化，并非仅是大小、颜色等不影响作用、功能、效果的变化。(4).改善必须是为解决问题而产生，非一般性的常规作业，如保养、维护、修理、回收、整理、物品摆放等。(5).改善实施内容具体，有证据证实改善的成效，可供他人参考借鉴。(6).改善方法不产生严重影响质量、安全等问题，即方法得当，措施可行。(7).改善方法非本职工作中应掌握的基本知识、技能。(8).改善前的方法不违反工作常识、公司制度等。如何评审

构成改善提案的条件1.好的提案必须是有价值的提案，亦即直接有益于公司的提案。2.好的提案必须含有可依循的具体实施内容，并非仅单纯之意念。3.好的提案必须能解决当前问题、提高工作效率或生产成本降低。4.好的提案必须确实能改进公司作业方法、技术、管理制度等。

如何评审何谓好的提案1、了解清楚改善历程及改善了什么。2、考察、判断提案是否属于改善提案。3、改善前后的对比是否明确，以进行改善成果的评估。4、成果比较是否有相关证据的资料来源说明，是否合理。5、标准化资料是否完善，是否已形成正式的标准化文件。6、对资料中有疑问的地方做好记录，到现场查核时询问提案人。7、资料审查以后，到现场收集数据资料来源，看是否有实物，课内人员是否知道改善后的方法，改善后的方法等是否经相关试验确认实际应用情况如何。提案人不在现场，可以向课长、组长及其它同组人员了解情况。8、填写表单清楚明确、严谨简洁。如何评审

构成改善的三要素一、着眼二、着想三、判断．实施．效果察觉问题、发现问题、创造问题。指出问题点，应改善的重点。要怎样做问题才能化解、解决?思考的改善案或构想;检讨其他的方法或新手段。何种改善案才能实施?如何才能实现?加以判断、实施、并获得成果。评审标准的组成

公司是按以下的几个方面评审改善提案的。一、效益金额二、无形成果二、独创性(新颖性、创新性)三、努力程度(研究性、思考性)四、实施的可能性(实施的难易、实施性)五、应用性(适用范围、推广性)六、推广意义评审标准的组成

Why?Where?What?When?Who?如何找到好的提案改善？How?

改善推行的初期，重点在于培养员工的问题意识，提高对问题的敏感性。对重大问题的认识经常是由于对问题的敏感性、对问题或现状的不满足或好奇心所引起的。发现新问题是改善的开始。运用5W1H

的方法，是帮助查找问题发生原因，掌握现实状况的方法。减少设备效率损耗，提高设备利用率。减少人工损耗，提高劳动生产率。减少管理损耗，改善生产管理。减少不良品的产出，提高产品质量的稳定性。减少由于不良修理造成的损耗，提高生产效率。减少不良废弃的损耗，降低生产及制造成本。改善的着眼点

吸尘装置调节镙钉的改善改善前:调节螺钉原为“内六角”型，调节不方便，需用扳手，较繁琐。

改善后:把调节螺钉改为“钥匙”型，用手即可调节。无需扳手。评价:此改善虽小，但具有改善的成效。

改善案例改善前

在加工头部斜面时，用传统方法加工，单片砂轮打成型砂轮一个工位一个工位的依次加工如图:问题点1.因工件整块备料，成型砂轮薄且侧面为斜面，切削时砂轮易产生“让刀”，“烧刀”现象;2.须反复打制多个成型砂轮，多次对刀，工件中心及尺寸不易保证;3.加工时间长，效率低。改善后

用两片砂轮装在一个法兰上一起打制成型砂轮，加工头部的斜面。

1.效率提升26/56=46.4%;2.依BM2订单来看，每年加工8000件copin，则节约:8000/700*5,720=65,400。改善前改善后砂轮砂轮

改善案例关于SODICK320机台走丝轮的改善改善前改善后1.容易绞线，引起断线影响加工效率;2.铜线易掉落地面，影响5S;3.处理绞线易伤手指。1.送线稳定、状况良好;2.铜线均匀掉落废线筒;3.不需要经常处理绞线问题。

改善案例

研磨用大正角器的改善改善前:大正角器上只有螺丝孔，重14kg，用C型夹固定工件。不易装夹、加工量不能太大、费时、治具笨重。改善后:大正角器上增加10个方孔，重量为11kg，直接用螺钉固定工件。装夹方便、吃刀量大、重量减轻。缺点需配备多种螺钉。

评价:在原有治具上改善，使之更方便，重量减轻。

改善案例

PITCH治具改善改善前:一次只可装夹左件(右件)，再加工右件(左件)，就要重校此治具。加工一个工位，需架设两次。

改善后:左右件同时装夹，一次性可加工。节省一次校治具的时间。

评价:改善治具，使其更完善。

改善案例

3D电极长度研磨方法改善改善前:纯铜电极，长度加工，使用档块。改善后:用麦司装夹，电极两头在麦司(一种治具)外，用两块等高的感应磁铁，垫于麦司下，进行研磨。评价:此改善方法为加工者应具备的专业知识，不属于改善。

改善案例

重复及延伸提案未实施、实施后没有取得更好成效的提案改善成效无任何证明资料之提案公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案何为非改善提案?重复案延伸案未实施无资料训练不足无成效

重复及延伸提案的例子何为非改善提案?原有一提案，内容是设计一个夹具，其外形上有一个螺套，采用滚花式。后又有一份提案，其治具的设计原理与上一个提案相同，仅外形上的螺套，采用斜纹式。据此评价后一个改善为前一个改善的延伸，不属改善。因为后一种改变并未产生本质上的变化，未产生更好之效果。滚花式斜纹式改善前改善后

未实施、实施后没有取得更好成效的提案何为非改善提案?

工具车紧固螺丝改善改善前:工具车用久以后，螺丝松掉，抽屉拉不开。改善后:用502胶水，涂在各紧固螺丝上，以防止各螺丝松动。评价:此改善方法不理想，用弹簧垫圈即可。不属改善。

改善成效无任何证明资料之提案何为非改善提案?改善前:用碳化钨敲击工件凹面，将工件变形敲回来。改善后:用碳化钨刮工件表面，将工件变形刮回来。评价:只是操作手法上的不同，没有取得更好成效的证明，且对无形成果无法评估。不属改善。

公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案何为非改善提案?提案:中午休息时，应将不用的灯光关闭1h，下午上班时，再开灯。评价:节约用电，不用时，应关灯，关闭电源等是公司早已规定，并经常倡导的事项，此方法仅是一种要求，并没有提出节电的有效措施，故不属改善。若针对如何节电提出有效的措施，则是改善。例如，采用较小的投资，采用简便的光控等方法，使不必要亮的灯不亮等方法控制用电，则属改善。

“加工圆形小孔装夹治具”的改善改善前:对于短工件，用分度盘加工。改善后:车一导轴，装在分度盘上，将工件用螺钉锁在轴上加工。评价:此改善方法为加工者应具备的工作常识。因此，属员工教育训练不足，不属改善。公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案何为非改善提案?

将物品摆放整齐，文件、档案给予编号以便查询，此种方法应是文书处理者应完成的基本工作事项，不属于改善。但是，如果提出更好的编号方法或管理文件的方法，则就是改善，它符合改善的条件。将治具、工具定点、定位，是公司5S活动及管理的基本要求。单纯是定点定位的改善不属于改善。但是，在定点定位的方法中有创新的构思、想法，或产生其它的效果，如安全性的保障等则可以成为改善。何为非改善提案?工作职责与改善的区别

何为非改善提案?

请假卡改善改善前:请假人员时间不集中，取不及时归还，影响考勤。改善后:规定调卡时间，制作登录卡。集中时间处理，提高效率、利于考勤。评价:管理方法的改善。制作登录卡，改变工作方法，提高了效率，属改善。工作职责与改善的区别

改善是为谁而做?常见问题解答

改善是为了自己，自己去做。改善就是：使自己的工作更容易做、使自己的工作能更正确地做、使自己的工作能更安全地做。

先实施改善教育、赋予能力后，再开始改善吗？

常见问题解答如果这样的话，到甚么时候都无法改善。首先要把工作的作法改变一下。改善能力是要通过改善才能充实和提高的。改善活动本身就是改善教育，就是改善能力的开发。要从能做的地方开始，并且做到能做的为止即可的就是改善。甚么是改善？为何改善是必要的？只要实际做做看就可知道。

为什么在改善活动的初期，强制力是必要的?

常见问题解答组织中有各种各样的人，有积极参与改善的人，也有不积极的人，要让不积极的人也能了解改善的意义与价值，唯有靠实际的参与才行。这样就需要强制力。但是永远只靠强制力，就无法从“被要求进行的改善”摆脱出来。所以即使是强制开始进行改善，也有必要让其理解，改善是自己应该去做的事。强制力就象为了能起飞的飞机跑道。如果一直都在滑行，就伤脑筋了。最初是在不愿意的情形下进行改善，但最终还是应推行到自己主动进行改善。

为甚么要将改善写出来?

常见问题解答将已实施完