工程项目组织策划（共76）

*第五章章工工程项项目组组织策策划第一节节概述第二节节工程项项目组组织的的基本本原则则第三节节工程项项目组组织策策划第四节节工程项项目的的资本本结构构第五节节工程项项目承承发包包模式式第六节节工程项项目管管理模模式*第一节节概概述一、工程项项目组组织的的基本本概念念二、工程项项目组组织的的特点点★Back*第一节节概概述一、工工程项项目组组织的的基本本概念念1、项目工工程项项目组组织的的概念念2、工程项项目组组织的的基本本结构构3、项目组组织和和项目目管理理组织织Back*第一节节概概述1、工程程项目目组织织的概概念组织的的含义义：一是对对行为为的策策划、、安排排、协协调、、控制制、检检查；；二是人人们为为了完完成某某项工工作或或任务务，实实现某某种目目的，，而设设置的的职务务结构构或职职位结结构。。“工程项项目组组织”是指为为完成成特定定的工工程项项目任任务而而建立立起来来的，，从事事工程程项目目具体体工作作的组组织。。该组组织是是为了了完成成特定定的目目标,在项目目寿命命期内内临时时组建建的，，是暂暂时的的。项项目组组织强强调“目标－－任务务－工工作过过程－－人员员”的统一一。Back*第一节节概概述2、工程程项目目组织织的基基本结结构（1）战略决决策层层：项目目投资资者/项目上上层领领导者者。（2）战略管管理层层：业主主/建设单单位。。（3）项目管管理层层：工程程项目目管理理/工程咨咨询公公司。。（4）项目实实施层层：堪察设设计单单位、、施工工单位位、材材料/设备供供应单单位、、设备备安装装单位位。项目组组织的的基本本形式式如图4－1所示。。*战略决决策层层该层是是项目目的投投资者者（或或发起起者）），包包括项项目所所属企企业的的领导导、投投资项项目的的财团团、参参与项项目融融资的的单位位。它它居于于项目目组织织的最最高层层，但但通常常不参参与项项目的的具体体实施施和管管理工工作。。它的的组成成由项项目的的资本本结构构决定定。主要责责任：在项项目的的前期期策划划和实实施过过程中中进行行战略略决策策和宏宏观控控制工工作。。*战略管管理层层投资者者通常常委托托一个个项目目主持持人或或建设设的负负责人人作为为业主主，以以项目目所有有者的的身份份进行行项目目全过过程总总体的的管理理工作作。主要责责任：◆确定项项目管管理模模式、、承发发包方方式；；◆选择工工程项项目的的实施施者；；◆设计与与计划划的批批准；；◆对项目目实施施过程程中重重大问问题的的决策策；◆支付工工程款款。*项目管管理层层项目管管理者者（项项目组组织层层）通通常是是一个个由项项目经经理领领导的的项目目经理理部（（或小小组））。项目管管理者者由业业主选选定，为业主提提供有效的的独立的管管理服务，负责项目目实施中的的具体的事事务性管理理工作。主要责任：实现业主主的投资意意图，保护护业主的利利益，保证证项目整体体目标的实实现。*项目实施层层承包商是具体项目目任务的承承担者(设计单位、、施工单位位、供应商商等)，构成项目目的实施层层。主要责任：1）完成合同同规定的任任务，进行行必要的管管理工作（（质量、安安全、成本本、进度））2）向业主和和项目管理理者提供信信息和报告告3）遵守项目管管理规则*第一节概概述投资者设计单位施工单位项目管理业主供应商战略决策层层战略管理层层项目管理层层实施层层图4－1项目组织的的基本形式式*第一节概概述业主主项目经理部部土建项目部部某设计院设计项目部部供应项目部部设备安装项项目部某承包公司司某安装公司司某供应公司司图4－2某学校教学学楼工程的的项目组织织某学校某项目管理理公司Back*第一节概概述3、项目组织织和项目管管理组织（1）项目组织织：从事项项目具体工工作的组织织。主要由负责责完成WBS中各项工作作的人、单单位、部门门构成的群群体。（业业主、项目目管理单位位、施工、、设计、供供应单位等等）（2）项目管理理组织(P112)：从事项目目管理工作作的组织。。主要由从事事具体管理工作的人、、单位、部部门构成的的群体。广义的项目目管理组织织包括项目目参与各方方的项目管管理组织；；狭义的项项目管理理组织特特指由业业主委托托或指定定的负责责整个项项目管理理工作的的项目管理理公司组组建的项项目部(或项目管管理小组组)。Back*第一节概概述二、工程程项目组组织的特特点★1）具有目目的性2）完整性性3）临时性性4）项目组组织与企企业组织织关系复复杂5）受环境境的制约约6）项目组组织内有有多种组组织关系系7）项目组组织具有有高度的的弹性和和可变性性8）项目组组织内很很难形成成共性的的行为方方式（组织文文化）Back*第二节工工程项项目组织织的基本本原则★1、目标统统一原则则;2、责权利平平衡原则;3、适用性性和灵活活性原则则;4、组织制制衡原则则;5、保证人员员和责任任的连续续性和统统一性;6、合理授权权；7、管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则。有责无权权活地狱狱Back*保证人员员和责任任的连续续和统一一性1）最好由由一个单单位或部部门全面面负责2）项目的的主要承承担者应应对最终终结果负负责，与与最终效效益挂钩钩3）防止责责任盲区区4）减少责责任连环环*授权的的原原则1）适当的的原则2）可控的的原则3）带责的的原则4）信任的的原则5）整体的的原则6）考绩的的原则*管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则管理跨度度是指某某一组织织单元直直接管理理下一层层次的组组织单元元的数量量；管理层次次是指一一个组织织总的结结构层次次。（b）多层次次组织（a）大跨度度组织图4-3管理跨度度与管理理层次的的关系*（1）窄跨度度/多层次的的组织结结构的优优缺点优点：便于严密密的监督督和控制制；上下下级之间间联络迅迅速。缺点：1）管理成成本高，，协调工工作量大大；2）信息处处理量大大，决策策落实较较慢；3）管理效效率低下下；4）上级会会过多干干预下级级工作；；5）易造成成指挥失失灵。管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则*（2）宽跨度度/少层次组组织结构构的优缺缺点优点：组织灵活活、结构构层次少少、高层层指令易易得到贯贯彻缺点：1）高层负负担过重重。2）高层有有失控的的危险。。3）对下级级管理人人员要求求高，选选择时应应慎重。。4）协调困困难。管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则*第三节工工程程项目的的组织策策划一、工程项目目的组织织策划过过程二、工程项目目的组织织策划的的依据三、决定工程程项目组组织的主主要因素素Back*第三节工工程程项目的的组织策策划一、工程程项目组组织策划过程程项目总目目标分析析项目总体体设计项目结构构分解项目实施施组织策策略项目组织织结构招标和合合同策划划项目承发发包策划划项目管理理模式招标、合合同文件件策划项目管理理组织项目管理理职能分分解项目管理理工作流流程合同文件件、项目目手册Back*第三节工工程程项目的的组织策策划二、工程程项目的的组织策策划的依依据1、工程方方面工程的类类型、规规模、特特点、技技术复杂杂程度、、工程质质量要求求、设计计深度和和工程范范围的确确定性，，工期的的限制，，项目的的盈利性性，项目目风险程程度，工工程资源源供应及及限制条条件等。。2、环境方方面工程所处处的法律律环境和和市场环环境，常常用的工工程实施施方式，，资源供供应的保保证情况况，获得得额外资资源的可可能性等等。*第三节工工程程项目的的组织策策划二、工程程项目的的组织策策划的依依据3、业主方方面业主资本结构构、管理水水平、管管理力量量、期望望对工程程管理的的介入深深度、对对工程师师和承包包商的信信任程度度、管理理风格和和管理习习惯、对对工程的的质量和和工期要要求等。。4、承包商商方面拟选择承承包商的的能力、、资信、、企业规规模、管管理风格格和水平平、抗御御风险的的能力、、相关工工程和相相关承包包方式的的经验等等。Back*第三节工工程程项目的的组织策策划三、决定定工程项项目组织织的主要要因素1、工程项项目的资资本结构构，决定定了所有有者的组组成方式式，进而而决定业业主的组组织结构构。2、承发包包方式，，即项目目任务的的委托方方式，决决定了工工程项目目组织结结构的基基本形式式。3、项目管管理模式式，决定定了业主主委托项项目管理理的组织织相识和和管理工工作的分分工。Back*第四节工工程程项目的的资本结结构一、工程项目目资本结结构的重重要性二、项目资本本结构的的主要形形式三、BOT融资方式式Back*第四节工工程程项目的的资本结结构1、工程项项目资本本结构的的重要性性工程项目目资本结结构指完完成项目目所需资资金的来来源、比比例及构构成体系系。工程项目目资本结结构决定定：项目目的法律律性质；；项目法法人的形形式和结结构；项项目投资资者在组组织中的的法律地地位；项项目的组组织形式式和项目目管理模模式；项项目建成成后的经经营管理理和利益益的分配配。Back*第四节工工程程项目的的资本结结构2、项目资本结结构的主要模模式（1）独资；（2）合资；（3）项目融资。*项目融资项目融资是指对需要大大规模资金的的项目而采取取的金融活动动，至少有项目发起人、、项目公司、、贷款方三方参加。特点：①由项目发起人人主办；②项目融资主体体是项目公司司；③贷款人为项目目提供贷款；；④无追索权或有有限追索权；；⑤项目公司是独独立法人；⑥贷款人有权参参与项目投资资、建设、运营管管理、收益分分配等；⑦项目融资成本本高；⑧风险大，需要要担保。*第四节工工程项目的资资本结构现代项目资本本结构呈现多多元化趋势：：（1）能够承担大大型复杂项目目；（2）降低和共担担投资风险；；（3）提高项目运运营效益；（4）有助于项目目管理上的相相互制衡。Back*第四节工工程项目的资资本结构3、BOT模式BOT模式（Build-Operate-Transfer）是指由项目所所在国政府或或所属机构与与项目的发起起人签订一份份特许经营权权协议，政府府授给项目公公司以特许经经营权，项目目公司按照协协议的要求进进行融资、建建设、运营和和管理项目，，直接通过建建成后的项目目运营收入偿偿还贷款，在在规定的特许经营期之后，将此项项目无偿转让让给所在国政政府或所属机机构。在特许经营期期限内，项目目公司仅拥有有项目的使用权和经营营权。*第四节工工程项目的资资本结构BOT模式是1984年由当时的土土耳其总理奥奥扎尔提出的的，该模式是是政府吸引非非官方资本（（国外资本和和私人资本））加入基础设设施建设的一一种融资、建建造、特许经经营的项目管管理模式。该该模式成功的的关键是融资资和风险的分分担。BOT模式主要用于于投资较大、、建设周期长长和可以自己己运营获利的的政府公共工工程项目，如如：发电厂、、机场、港口口、收费公路路、隧道、电电信、供水和和污水处理设设施等。*现在，BOT又有多种形式式（项目过程程、产权关系系）：（1）BOO：建设-拥有-经营。（2）BTO：建设-转让-经营。（3）BOOT：建设-拥有-经营-转让。（4）BROT：建设-租赁-经营-转让。（5）BT：建设－转让让。（6）TOT：转让－运营营－转让。Back*第五节工工程项目承发发包模式四、工程项目目的承发包模模式★项目承发包就就是业主将整整个项目任务务分为若干个个标段，并将将这些标段委委托出去的过过程。对业主来说是是发包，对承承包商来说是是承包。项目目承发包模式式是项目实施施的战略问题题，对整个工工程项目实施施有重大影响响。*第五节工工程项目承发发包模式承发包方式主主要包括：（1）分阶段分专业业平行承包；（2）总承包(DB、DM和EPC总承包)；（3）总分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）风险型PMC模式（项目管管理承包）。Back*第五节工工程项目承发发包模式（1）分阶段分专专业平行承包包分阶段分专业业平行承包即业主将设计计、设备和材材料供应、土土建、机械设设备安装、装装饰等工程任任务分别委托托给不同的承承包商。各承包商分别别与业主签订订合同，向业业主负责。各承包商之间间没有合同关关系。该模式下业主主与承包商的的关系如图4-6所示。*第五节工工程项目承发发包模式图4-6分阶段分专业业平行承包模模式业主主工程咨询单位位材料设备供应应商安装承包包商土建承包包商勘查设计单位位合同关系管理关系*第五节工工程项目承发发包模式分阶段分专业业平行承包的的特点：1.管理工作量大大，应有较强强的项目管理理能力2.必须协调承包包商间的矛盾盾，并承担责任3.计划和设计必必须准确、细细致，否则，极易混混乱4.业主可分阶段段招标，加强强对工程的管管理,但是管理费用用高5.我国的工程项项目多采用此此种方式Back*第五节工工程项目承发发包模式（2）总承包工程总承包是是指从事工程程总承包的企企业受业主委委托，按照合合同约定对工工程项目的勘勘察、设计、、采购、施工工、试运行（（竣工验收））等实行全过过程或若干阶阶段的承包。。工程总承包模模式主要包括：DB总承包、DM总承包和EPC总承包三种模模式。*第五节工工程项目承发发包模式1）DB（Design-Build）总承包：设设计－建造总总承包DB模式是指DB承包商受业主主委托，负责责项目的设计计和施工工作作。该模式的的出发点在于于促进设计和和施工的早期期结合,又被称为设计计－施工(Design-Construction)。该模式20世纪60年代末产生于于美国。DB模式在国际工工程中很受欢欢迎，其涉及及范围不仅包包括了私人投投资项目，而而且也广泛运运用于政府投投资的基础设设施项目。在在英国，到20世纪80年代末已有40％的新建项目目是采用DB模式。DB总承包模式组组织结构如图4－7所示。*第五节工工程项目承发发包模式图4－7DB（Design-Build）总承包模式式业主设计＋施工总总承包商设计单位施工单单位业主代代表合同关关系管理关关系*第五节节工工程程项目目承发发包模模式2）DM（Design-Management）总承承包：：设计计－管管理总总承包包业主签签订一一份设设计加加管理理合同同，由由一个个单位位负责责设计计和施施工管管理。。而施工工合同同可有有两种种方式式：一是施施工承承包商商、供供应商商和业业主签签订合合同；；二是是施工工承包包商、、供应应商和和“设计－－管理理”承包商商签订订合同同。见见图4－8。*第五节节工工程程项目目承发发包模模式图4－8设计－－管理理总承承包模模式业主主供应承承包商商DM单位合同关关系管理关关系施工承承包商商业主主供应承承包商商咨询单位施工承承包商商DM单位（a）（b）*第五节节工工程程项目目承发发包模模式3）EPC总承包包（统统包，，一揽揽子承承包，，全包包）EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包包即由由一个个承包包商承承包建建筑工工程项项目的的全部部工作作，包包括设设计、、供应应、各各专业业工程程的施施工以以及管管理工工作，，甚至至包括括项目目前期期筹划划、方方案选选择、、可行行性研研究。。承包包商承承担全全部工工程责责任。。采用用EPC模式，，业主主只要要大致致说明明一下下投资资的意意图和和要求求，其其余工工作均均由EPC承包商商来完完成。。EPC模式于于20世纪80年代首首先出出现于于美国国。EPC项目多多集中中于资资金投投入量量大、、技术术含量量高、、管理理难度度大的的工业业建筑筑，如如石油油化工工、制制造业业、电电力、、供水水等项项目。。该承包包模式式下业业主与与承包包商的的关系系如图4-9所示。。*第五节节工工程程项目目承发发包模模式图4-9EPC总承包包模式式业主主设计计分分包包工程咨咨询单单位EPC总承包包商施工工分分包包供应应分分包包·········合同关关系管理关关系*第五节节工工程程项目目承发发包模模式EPC总承包包模式式的特特点：：1.国际工工程承承包中，这这种方方式采采用较较多2.管理工工作少少、承承包商商少、、责任任小、、管理理费用用低3.利于承承包商商将项项目管管理形形成一一个统统一的的系统统、避避免多多头领领导，，方便便协调调和控控制，，有利利于现现场管管理，，缩短短工期期4.项目的的责任任体系系完备备，总总包单单位负负责协协调和和承担担责任任，工工程整整体效效益高高5.业主必必须加加强宏宏观控控制，选择择资信信好、、实力力强、、适应应全方方位工工作的的EPC承包商商Back*第五节节工工程程项目目承发发包模模式（3）总分包包模式项目总分分包模式式是指业业主将全全部设计计或施工工任务发发包给一一个设计计单位或或施工单单位，总总分包单单位可以以将部分分任务再再分包给给其他承承包单位位。主要要有设计计总分包包、施工工总分包包、供应应总分包包等形式式。设计和施施工总分分包模式式如图4－10所示。*第五节工工程程项目承承发包模模式图4－10设计、施施工总分分包模式式业主主设计总承承包施工总承承包分包商1分包商2咨询单位位设计单位位1设计单位位2材料商合同关系系管理关系系Back*第五节工工程程项目承承发包模模式（4）非代理理型CM承包方式式CM（ConstructionManagement）模式特征征：由CM单位将设设计工作作分为若若干阶段段，每一一阶段设设计工作作完成后后，就组组织相应应的施工工招标，，确定施施工单位位后即开开始施工工。同时时下一阶阶段设计计工作继继续进行行。如图图4－11所示。123123123方案设计计扩初设计计施工图设设计招标时间快速路径径法施工图4－11CM模式的基基本特征征*第五节工工程程项目承承发包模模式CM模式的出出发点是是为了缩短短建设周周期，基本思思想是将将项目的的建设分分阶段进进行，并并通过各各阶段设设计、招招标、施施工的充充分搭接接，在生生产组织织方式上上实现有条件的的“边设计、、边施工工”，使施工可可以在尽尽可能早早的时间间开始，，以加快快建设进进度。20世纪60年代CM模式产生生于美国国，并迅迅速被推推广。1966年首次被被应用于于世界贸贸易中心心建设中中。在上上个世纪纪90年代被引引入我国国，先后后在上海海证券大大厦，深深圳国际际会议中中心上使使用。*第五节工工程程项目承承发包模模式CM模式在实实际应用用中分为为代理型CM模式和非非代理型型CM模式两种方式式。非代理CM模式又被被称为风风险型CM模式，该该模式的的特点是是业主一一般不与与施工单单位签订订工程合合同，有有时只与与少量施施工单位位和材料料供应单单位签订订合同，，而CM单位与施工工单位和材材料、设备备供应单位位签订合同同，CM单位需要对对施工的最最高合同总总价负责，，并承担风风险。其组织关系系如图4－12所示。*第五节工工程项目目承发包模模式业主设计单单位承包商2承包商3供应商2供应商3承包商1供应商1图4－12非代理型的的CM承包方式合同关系管理关系Back项目管理公公司（CM单位）*第五节工工程项目目承发包模模式（5）风险型PMC（ProjectManagementContracting）模式：项项目管理承承包模式风险型PMC模式指由业主聘聘请管理承承包商作为为代理业主主，对工程程的前期策策划、选择择承包商、、设计、采采购、施工工过程进行行全过程管管理，并直直接与承包包商签订合合同。20世纪70年代初，在在英国出现现管理承包包模式的雏雏形，理论论界开始对对其进行研研究，80年代中期得得到认可。。上世纪80年代用于香香港汇丰银银行总部大大楼的重建建项目，该该项目总投投资为50亿港币，被被认为是世世界上采用用PMC模式建造的的最大的、、最复杂的的工程。*第五节工工程项目目承发包模模式图4－13风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位Back*第六节工工程项目管管理模式工程项目管管理模式主要包含了了业主采用用的项目管管理组织形形式，以及及项目管理理任务和责责任的分配配与委托。。工程项目管管理模式与与承发包方方式密切相相关，不同同的管理模模式会产生生不同的合合同体系和和管理特点点。常见的工程程项目管理理模式选择管理模模式的影响响因素Back*第六节工工程项目管管理模式常见的工程程项目管理理模式：1、业主自管模模式；2、工程总承包包模式；3、工程托管模模式；4、其它模式。*第六节工工程项目管管理模式1、业主自管管模式建设单位自自管模式是是指建设单单位自己设设置基建机机构，如基基建处，负负责支配建建设资金，，办理规划划手续及准准备场地，，编制计划划任务书，，选择设计计、施工和和材料、设设备供应商商等，并进进行工程建建设的监督督和管理。。建设单位自自管模式在在改革开放放初期形成成，并在我我国到广泛泛的应用。。Back*第六节工工程项目管管理模式2、工程总承承包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back*图4－7DB（Design-Build）总承包模式式业主设计＋施工总总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系Back*图4－8DM总承包模式业主供应承包商DM单位合同关系管理关系施工承包商业主供应承包商咨询单位施工承包商DM单位（a）（b）Back*图4-9EPC总承包模式业主主设计分包包工程咨询单位位EPC总承包商施工分包包供应分包包·········合同关系管理关系Back*第六节工程程项目管理模模式3、工程托管模模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建设监理模式式；（4）项目管理服务务模式。Back*第六节工程程项目管理模模式（1）CM模式1）代理型CM模式代代理型CM模式的特点是是业主分别与与设计、施工工承包商和专专业管理项目目公司（CM单位）签订合合同，CM单位协助业主主进行设计优优化和施工管管理，实现设设计与施工的的紧密搭接，，但不对投资资负责。代理型CM模式的组织结结构如图4－14（1）所示。*第六节工程程项目管理模模式图4－14（1）代理型的的CM承包方式业主设计单单位专业项目管理理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同关系管理关系*第六节工程程项目管理模模式业主设计单位位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1图4－14（2）非代理型CM模式合同关系管理关系项目管理公司司（CM单位）Back2）非代理型CM模式*图4－15(1)PMC模式业主项目管理公司司设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位（2）PMC模式*图4－15(2)风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位风险型PMC模式Back*第六节工程程项目管理模模式（3）建设监理模模式建设监理模式式是指具有相相应资质的工工程监理企业业，接受建设设单位的委托托，依据国家家批准的工程程项目建设文文件、有关工工程建设的法法律、法规和和工程建设监监理合同及其