当代管理学(翻译CE)组织结构课件

OrganizationalStructureManagement9Organizational9DesigningOrganizationalStructureOrganizing:

theprocessbywhichmanagersestablishworkingrelationshipsamongemployeestoachievegoals.OrganizationalStructure:formalsystemoftask&reportingrelationshipsshowinghowworkersuseresources.Organizationaldesign:

managersmakespecificchoicesresultinginagivenorganizationalstructure.Successfulorganizationaldesigndependsontheorganization’suniquesituation.DesigningOrganizationalStruc设计组织结构组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。组织结构：组织中任务与工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用资源实现组织目标。组织设计：管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。成功的组织设计依赖于组织的特殊情况。设计组织结构组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从FactorsAffectingOrganizationalDesignEnvironmentStrategyHumanResourcesTechnologyDeterminedesignororganizationalstructureFigure9.1FactorsAffectingOrganization影响组织结构的因素组织环境战略人力资源技术决定组织结构的设计图9.1影响组织结构的因素组织环境战略人力资源DeterminantsofStructureTheenvironment:Thequickertheenvironmentchanges,themoreproblemsfacemanagers.Structuremustbemoreflexiblewhenenvironmentalchangeisrapid.Usuallyneedtodecentralizeauthority.Strategy:

Differentstrategiesrequiretheuseofdifferentstructures.Adifferentiationstrategyneedsaflexiblestructure,lowcostmayneedamoreformalstructure.Increasedverticalintegrationordiversificationalsorequiresamoreflexiblestructure.DeterminantsofStructureThee组织结构的决定因素组织环境：外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。当环境变化迅速的时候，组织的结构必须具有灵活性。通常需要把职权分散化。战略：不同的战略往往需要不同的结构。差异化战略需要弹性的组织结构,低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。通过垂直一体化或多元化等战略来扩大组织的经营范围时，也需要设计一种弹性组织结构。组织结构的决定因素组织环境：外部环境变化的越快，管理者在获取DeterminantsofStructureTechnology:

Thecombinationofskills,knowledge,tools,equipment,computersandmachinesusedintheorganization.Morecomplextechnologymakesitharderformanagerstoregulatetheorganization.Technologycanbemeasuredby:TaskVariety:thequantityof

newproblemsamanagerencounters

TaskAnalyzability:programmedsolutionsavailabletoamanagertosolveproblems.Hightask

varietyandlowanalyzability

presentmanyuniqueproblemstomanagers.Flexiblestructureworksbestintheseconditions.Lowtask

varietyandhighanalyzability

allowmanagerstorelyonestablishedprocedures.DeterminantsofStructureTechn组织的决定因素技术：是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。对于管理者来说，组织运用的技术越复杂，对技术进行有效调整就越困难。技术由以下因素所决定：任务多样性：管理者遇到的新问题或者突发状况的数量。任务可分解性：管理者解决遇到的问题时采用的程序化解决方法的程度。非常规性或者复杂技术具有高任务多样性和低任务可分解性的特征，这就意味着会出现各种各样的问题，解决这样的问题需要大量非程序化决策。在这些情况下，弹性组织结构更有效。常规技术具有低任务多样性和高任务可分解性的特性，很容易通过程序化决策得到解决。组织的决定因素技术：是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技DeterminantsofStructureTheStylesofTechnology:SmallBatchTechnology:

producessmallquantitiesofone-of-a-kindproducts.Basedontheskillsoftheworkerswhoneedaflexiblestructure.MassProductionTechnology:

automatedmachinesmakehighvolumesofstandardproducts.Workersperformrepetitivetaskssoaformalstructureworkswell.ContinuousProcessTechnology:

totallymechanizedsystemsofautomaticmachines.Workersmustwatchforunexpectedproblemsandreactquickly.Aflexiblestructureisneededhere.DeterminantsofStructureTheS组织的决定因素技术的类型:小批量技术：生产少量特殊定制化的产品以在小组中共同工作的人员的技能为基础，适合在弹性组织中应用。大规模生产技术：使用自动化的机器生产大量的标准化的产品工人要进行重复性工作任务。因此，规范的组织结构最好。流程技术：完全机械化系统——由自动化机器按照既定流程生产出来一旦出现了突发状况，员工必须能够迅速的做出反应。因此，更需要一个弹性组织结构。组织的决定因素技术的类型:DeterminantsofStructureHumanResources:

thefinalfactoraffectingorganizationalstructure.Higherskilledworkerswhoneedtoworkinteamsusuallyneedamoreflexiblestructure.Higherskilledworkersoftenhaveprofessionalnorms(CPA’s,physicians).

Managersmusttakeintoaccountallfourfactors(environment,strategy,technologyandhumanresources)whendesigningthestructureoftheorganization.DeterminantsofStructureHuman组织的决定因素人力资源：影响组织结构的最后一个因素。在团队工作的具有较高技能的员工通常需要一个更好的弹性组织结构。较高技能的员工通常具有职业规范（例如，会计师，医生）。

管理者在设计组织结构的时候必须考虑所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。组织的决定因素人力资源：影响组织结构的最后一个因素。JobDesignJobDesign:

grouptasksintospecificjobs.Resultsinadivisionoflaborbetweenworkersthatiseffectiveandefficient.Jobsimplification:reductionofthetaskseachworkerperforms.Toomuchandboredomresults.Jobenlargement:increasetasksforagivenjobTreduceboredomandfatigue.Jobenrichment:increasesthedegreeofresponsibilityaworkerhasoverajob.canleadtoincreasedworkerinvolvement.JobDesignJobDesign:groupta工作设计工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合成具体的工作的过程。能使工人之间的劳动进行分工，并提高了组织的效率和效果。工作简单化：减少每个工人所从事的任务数量。导致工作单调烦人。工作扩大化：增加一个既定工作的任务数量。减少员工对工作的厌倦感和疲劳感。工作丰富化：扩大员工的职责，提高对工作的责任感。能提高工人的工作参与热情。工作设计工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而JobCharacteristicsModelSkillVarietyTaskIdentityTaskSignificanceAutonomyFeedbackMeaningfulnessofworkResponsibilityforWorkOutcomesKnowledgeofresultsofworkHigh:MotivationPerformanceSatisfactionFigure9.2JobCharacteristicsModelSkill工作特征模型技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈体验到了工作的意义感受到了对工作结果的责任了解关于工作结果的信息高的内在工作动机高的工作效绩高的工作满意度图9.2工作特征模型技能多样性自主性反馈体验到了感受到了对工作了解关JobCharacteristicsModelJobshavefivecharacteristicsdescribingextentof:Skillvariety:

employeeusesawiderangeofskills、capabilityorknowledge.Taskidentity:

workerinvolvedinalltasksofjobfrombeginningtoendoftheproductionprocessTasksignificance:

workerfeelsthetaskismeaningfultoorganization.Autonomy:

employeehasfreedomtoscheduletasksandcarrythemout.Feedback:

workergetsdirectinformationabouthowwellthejobisdone.Theseaffectthemotivation,satisfactionandperformanceofemployees.JobCharacteristicsModelJobs工作特征模型工作的五个特征：技能多样性：员工运用广泛的不同的技术、能力或者知识的程度。任务完整性：一项工作要求一个员工负责从生产过程开始到结束涉及的所有任务的程度。任务重要性：员工对自己工作的意义的大小的判断。自主性：员工自由安排自己的任务并决定如何完成这些任务时拥有自由和权利的程度。反馈：工作为员工提供有关他们任务完成状况的清楚和明确的信息的程度。这些影响员工的工作动机、满足感和绩效。工作特征模型工作的五个特征：GroupingJobsintoFunctionsandDivision

Oncetasksaregroupedintojobs,managersmustdecidehowtogroupjobstogether.Function:

peopleworkingtogetherwithsimilarskills,toolsortechniquestoperformtheirjobs.Functionalstructureconsistsofdepartmentssuchasmarketing,production,andfinance.Workerscanlearnfromothersdoingsimilartasks.Easyformanagerstomonitorandevaluateworkers.Canestablishasuitoffunctionsofobservingandsupervisingtheenvironment.Hardforonedepartmenttocommunicatewithothers.ManagerscanbecomepreoccupiedwiththeirdepartmentandforgetthefirmProsConsGroupingJobsintoFunctionsa把工作合成职能部门和分部一旦管理者决定了哪些任务应该分配到哪些工作中，他们就必须决定如何把工作组合在一起。职能部门：在一起工作，并拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构包括许多部门例如：营销、生产、财务。工人能够向其他做类似工作的人来学习。管理者易于监督和评估工人的表现。能建立一套用来观察和监督任务环境和一般环境的职能一个部门难于与其他部门进行交流沟通。管理者忙于监督他们自己部门的目标而忽略了组织的整体目标。优点缺点把工作合成职能部门和分部一旦管理者决定了哪ASampleofPier1’sFunctionalStructureFigure9.3ASampleofPier1’sFunctionaPier1Import公司的职能结构副总裁税收副总裁财政副总裁信息服务主管公司计划执行副总裁财务和行政管理高级副总裁店铺主管运输副总裁分销高级副总裁.物流马文.格罗尔德董事会主席兼总裁图9.3Pier1Import公司的职能结构副总裁副总裁副总裁主DivisionalStructuresAdivisionisacollectionoffunctionsworkingtogethertoproduceaproduct.Divisionscreatesmaller,manageablepartsofafirm.Divisionsdevelopabusiness-levelstrategytocompete.Adivisionhasmarketing,finance,andotherfunctions.Functionalmanagersreporttodivisionalmanagerswhothenreporttocorporatemanagement.Productstructure:

divisionscreatedaccordingtothetypeofproductorservice.Geographicstructure:divisionsbasedontheareaofacountryorworldserved.Marketstructure:divisionsbasedonthetypesofcustomersserved.DivisionalStructuresAdivisio分部结构每个分部都由多个职能部门或者部门组成,这些多个职能部门或者部门共同运作生产某种产品。建立分部结构的目的是在组织内部建立更小且容易管理的单位。分部结构采用业务层次战略进行竞争。一个分部结构有营销、财务和其他职能部门。职能部门经理向分部经理汇报，然后由分部经理向公司管理层汇报。产品结构:根据产品或服务的类型而设计的一种分部结构。地域结构:依据经营运转所在国家或地区而设计的一种分部结构市场结构:依据所服务的顾客类型而设计的一种分部结构。分部结构每个分部都由多个职能部门或者部门组成,这些多个ProductStructureFigure9.4a

ProductStructureFigure9.4a产品结构洗衣机分部照明分部电视机分部公司管理者首席执行官图9.4a

产品结构洗衣机分部照明分部电视机分部公司管理者首席执行官图GeographicStructureFigure9.4bGeographicStructureFigure9.4地域结构北部地区西部地区南部地区东部地区公司管理者首席执行官图9.4b地域结构北部地区西部地区南部地区东部地区公司管理者首席执行官MarketStructureFigure9.4c

MarketStructureFigure9.4c市场结构大企业客户小企业客户教育机构个别客户公司管理者首席执行官图9.4c

市场结构大企业客户小企业客户教育机构个别客户公司管理者首席执GlobalStructuresWhenmanagersfinddifferentproblemsordemandsacrosstheglobe,globalsolutionsareneeded.Globalgeographicstructure:

differentdivisionsserveeachworldregion.Forcustomerneedsthatvarybetweenregions.Globalproductstructure:

Customersindifferentregionsbuysimilarproductssofirmskeepmostfunctionalworkathomeandsetupadivisiontomarketproductabroad.GlobalStructuresWhenmanagers全球结构当管理者发现不同的问题或存在全球范围内的需求时，就需要全球性解决方案。全球地域结构：不同的分部为世界每一个区域服务顾客的需求因地区的不同而有差异。全球产品结构：因为不同的地区的顾客购买同种产品，所以公司在国内进行生产而在国外设立一个分部进行销售。全球结构当管理者发现不同的问题或存在全球范围内的需求时，就需Matrix&ProductTeamsMatrixstructure:

managersgrouppeoplebyfunctionandproductteamssimultaneously.Resultsinacomplexnetworkofreportingrelationships.Veryflexibleandcanrespondrapidlytochange.Eachemployeehastwobosseswhichcancauseproblems.Functionalmanagergivesdifferentdirectionsthanproductmanagerandemployeecannotsatisfyboth.ProductTeamStructure:

no2-wayreportingandthemembersarepermanentlyassignedtotheteamandempoweredtobringaproducttomarket.Matrix&ProductTeamsMatrixs矩阵结构和产品团队结构矩阵结构：管理者同时使用两种方式来组合人力和资源:以职能方式和以产品方式。结果形成了一个复杂的报告关系网。非常具有弹性,从而对变化能够做出迅速反应。每一位员工向两位上司汇报,这也导致了一些问题。职能经理与产品经理分别给出了不同的指引，而员工不能同时服从两位。产品团队结构：没有双重汇报关系，员工被长期地分派到一个团队，负责把产品推向市场。矩阵结构和产品团队结构矩阵结构：管理者同时使用两种方式来组合MatrixStructureFigure9.7aCEOFunc.ManagersSalesDesignProductionProductteamAProductteamBProductteamCProductTeam=twobossemployeeTeamManagersMatrixStructureFigure9.7aCEO矩阵结构图9.7a首席执行官职能经理营销设计生产产品团队A产品团队B产品团队C产品团队=双头管理员工产品团队经理矩阵结构图9.7a首席执行官职能经理营销设计生产产品团队A产ProductTeamStructureCEOFunc.ManagersSalesDesignProductionManufacturingManufacturingManufacturing=ProductTeamManager=TeammemberFigure9.7bProductTeamStructureCEOFunc.产品团队结构首席执行官职能经理营销设计生产生产单元生产单元生产单元=产品团队经理=团队成员图9.7b产品团队结构首席执行官职能经理营销设计生产生产单元生产单元生HybridStructuresIfalargeorganizationhasmanydivisionsandadoptsdifferentstructure,ithasahybridstructure.Manylargeorganizationshavedivisionalstructures

whereeachmanagercanselectthebeststructureforthatparticulardivision.Onedivisionmayuseafunctionalstructure,onegeographic,andsoon.Thisabilitytobreakalargeorganizationintomanysmalleronesmakesitmucheasiertomanage.HybridStructuresIfalargeo混合结构

如果一个大型组织拥有多个分部，并且同时采用不同的结构形式，那么，该组织就拥有一个混合结构。多数大型企业组织都采用产品分部结构，并建立多个独立的分部，然后由每个分部的管理者为其选择最好的组织结构。一个分部可能选择职能结构开展自己的运营活动，也可能选择一种地域结构等等。把一个大型组织拆分为若干个小单元或者分步的能力使得管理者能够在必要时更容易地改变组织结构。混合结构如果一个大型组织拥有多个分部，并且CoordinatingFunctionsandDivisionToensuresufficientcoordinationbetweenfunctions,managersneedtoestablishahierarchyofauthority.

Authority:

thepowervestedinthemanagertomakedecisionsanduseresources.

Hierarchyofauthority:

describestherelativeauthorityeachmanagerhasfromtoptobottom.

SpanofControl:

referstothenumberofworkersamanagermanages.

Lineauthority:

managersinthedirectchainofcommandforworkersandresource,namelydivisionalmanagers.CoordinatingFunctionsandDiv协调职能部门和分部为了确保职能和分部之间进行足够的协调或整合，管理者必须建立职权等级体系。

职权：管理者进行决策和使用资源的权利。

职权等级体系：是每位管理者拥有的从高层到低层的相对职权。

控制幅度：指一个管理者管理的员工的数量。

直线管理者：位于指挥线或者命令链的某个位置，拥有管理下属和资源的正式职权的管理者。协调职能部门和分部为了确保职能和分部之间进行足够的协调或整合Tall&FlatOrganizationsTallstructures

havemanylevelsofauthorityrelativetotheorganization’ssize.Aslevelsinthehierarchyincrease,communicationgetsdifficult.Theextralevelsresultinmoretimebeingtakentoimplementdecisions.Communicationscanalsobecomegarbledasitisrepeatedthroughthefirm.Flatstructures

havefewlevelsbutwidespansofcontrol.Resultsinquickcommunicationsbutcanleadtooverworkedmanagers.Tall&FlatOrganizationsTall高耸型和扁平型组织结构高耸型结构有许多与组织规模有关的职权等级。随着等级层次的增加，沟通变得更难了。额外的等级导致的结果是浪费了更多的时间去实施决策沟通也有可能会使传达的命令得到曲解，因为那些命令要从上层到下层反复的传达。扁平型结构有较少的等级，但控制幅度较宽。使得较快的沟通但导致了管理者过重的工作量。高耸型和扁平型组织结构高耸型结构有许多与组织规模有关的职权等MinimumChainofCommandManagersshouldcarefullyevaluate:Dotheyhavetherightnumberofmiddlemanagers?Canthestructurebealteredtoreducelevels?Centralizedv.DecentralizedDecentralizedoperationsputsmoreauthorityatlowerlevelsandleadstoflatorganizations.Workersmustbeabletoreachdecisions.Divisionsandfunctionscanbegintolosesightoforganizationalgoalsandfocusonlyontheirsmallarea.MinimumChainofCommand指挥链最小化管理者应该仔细确认：他们是否雇佣了适当数量的中层和基层管理者？组织是否需要重新设计组织架构来减少管理人员的数量集权和分权：分权把更多职权分散到低层管理者，这样就可导致了组织扁平化。员工必须能够完成决策。分部和职能部门可能会开始牺牲组织的整体目标而集中于部门目标的实现。指挥链最小化StylesofIntegratingMechanismsDirectcontact:

getmanagersfromdifferentdivisionsorfunctionstogethertosolvemutualproblems.LiaisonRoles:

onemanagerineachareaisresponsibleforcommunicationwithotherareas.TaskForces:

temporarycommitteesformedacrossdivisionstosolveaspecificproblem.Cross-functionalteams:

worksmuchlikeapermanenttaskforcethatdealswithrecurringproblems.Integrate

role:enhancementcorrespondandconciliateoffunctionanddivisionMatrixstructure:

alreadycontainsmanyintegratingmechanisms.StylesofIntegratingMechanis整合机制的类型直接接触：来自不同职能部门或者分部的管理者能够共同工作以解决彼此共有的问题。联络角色：在一个职能部门的管理者负责与其他职能部门的管理者之间的合作交流。特别工作组：由来自各个职能部门或分部的管理者组成一个临时委员会，来解决一个特定的共有问题。跨职能团队：更像一个永恒的特别工作组，来处理重复出现的问题。整合角色:增进职能部门之间或分部之间的协调和调合。矩阵结构：包括以往讨论过的许多整和机制。整合机制的类型直接接触：来自不同职能部门或者分部的管理者能够simplenessDirectcontact:managersofmarketingandA&DmeettoconceiveoriginalityofnovelproductionLiaisonRoles:assistantmanagersandleadersofprojectidentifythebestoriginalitywhichplungeintopracticalprocessTaskForces:deputiesfrommarketing,R&DandproductionmeettodiscusshowtoplungeanewproductionintomarketCross-functionalteams:allmanagersofCross-functionalteamswillnotmanagethenewproductiononwholecourseuntillitisplungedintomarketIntegraterole:topmanagersprovidecorrelationmessagefromotherteamsformembersofCross-functionalteamsMatrixstructure:topmanagersdecidetoadoptmatrixstructureinordertoexploitmanynewproductionsComplexity

图9.11StylesandExamplesofIntegratingMechanismssimpleness简单直接接触市场营销经理和研发经理会面，共同构思新颖的产品创意联络角色助理经理和项目小组领导人识别最好的产品创意，并将其投入到实际开发过程中特别工作组来自市场营销、研发和生产部门的代表们开会讨论如何向市场投放一种新产品跨智能团队包含了组织所有智能的跨智能团队负责全程管理一种新产品，直至它被投放市场整合角色和部门高级经理为跨智能团队的成员提供来自其他团队和部门的相关信息矩阵结构高层管理者决定采用矩阵结构，以便能够同时开发多种新产品

复杂

图9.11整合机制的类型和例子当代管理学(翻译CE)组织结构)课件StrategicAlliances,B2BNetworkStructureandMessageTechnologyStrategicalliance:

aformalagreementcommittingtwoormorefirmstoexchangeresourcestoproduceagood.NetworkStructure:

awholeseriesofstrategicalliances.Createdbetweensuppliers,manufacturers,anddistributors.ToyotaandHondausemanysuchalliances.Networkstructuresallowfirmstobringresourcestogetherinaboundary-lessorganization.TheideaofB2Bnetworkisthathighstandardizationoftradecanreducethecostofwholeindustry.StrategicAlliances,B2BNetwor战略联盟、B2B网络结构和信息技术战略联盟：两个或多个公司为生产和销售一种产品而交换资源的一种正式协议。网络结构：一系列全球战略联盟。在供应商、生产商和分销商之间结成的。丰田和本田使用许多如此的联盟。网络结构容许公司在无边界组织中进行资源的共享。B2B电子商务网络的理念就是高度标准化的交易能够降低整个行业的成本水平战略联盟、B2B网络结构和信息技术战略联盟：两个或多个公司为OrganizationalStructureManagement9Organizational9DesigningOrganizationalStructureOrganizing:

theprocessbywhichmanagersestablishworkingrelationshipsamongemployeestoachievegoals.OrganizationalStructure:formalsystemoftask&reportingrelationshipsshowinghowworkersuseresources.Organizationaldesign:

managersmakespecificchoicesresultinginagivenorganizationalstructure.Successfulorganizationaldesigndependsontheorganization’suniquesituation.DesigningOrganizationalStruc设计组织结构组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。组织结构：组织中任务与工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用资源实现组织目标。组织设计：管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。成功的组织设计依赖于组织的特殊情况。设计组织结构组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从FactorsAffectingOrganizationalDesignEnvironmentStrategyHumanResourcesTechnologyDeterminedesignororganizationalstructureFigure9.1FactorsAffectingOrganization影响组织结构的因素组织环境战略人力资源技术决定组织结构的设计图9.1影响组织结构的因素组织环境战略人力资源DeterminantsofStructureTheenvironment:Thequickertheenvironmentchanges,themoreproblemsfacemanagers.Structuremustbemoreflexiblewhenenvironmentalchangeisrapid.Usuallyneedtodecentralizeauthority.Strategy:

Differentstrategiesrequiretheuseofdifferentstructures.Adifferentiationstrategyneedsaflexiblestructure,lowcostmayneedamoreformalstructure.Increasedverticalintegrationordiversificationalsorequiresamoreflexiblestructure.DeterminantsofStructureThee组织结构的决定因素组织环境：外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。当环境变化迅速的时候，组织的结构必须具有灵活性。通常需要把职权分散化。战略：不同的战略往往需要不同的结构。差异化战略需要弹性的组织结构,低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。通过垂直一体化或多元化等战略来扩大组织的经营范围时，也需要设计一种弹性组织结构。组织结构的决定因素组织环境：外部环境变化的越快，管理者在获取DeterminantsofStructureTechnology:

Thecombinationofskills,knowledge,tools,equipment,computersandmachinesusedintheorganization.Morecomplextechnologymakesitharderformanagerstoregulatetheorganization.Technologycanbemeasuredby:TaskVariety:thequantityof

newproblemsamanagerencounters

TaskAnalyzability:programmedsolutionsavailabletoamanagertosolveproblems.Hightask

varietyandlowanalyzability

presentmanyuniqueproblemstomanagers.Flexiblestructureworksbestintheseconditions.Lowtask

varietyandhighanalyzability

allowmanagerstorelyonestablishedprocedures.DeterminantsofStructureTechn组织的决定因素技术：是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。对于管理者来说，组织运用的技术越复杂，对技术进行有效调整就越困难。技术由以下因素所决定：任务多样性：管理者遇到的新问题或者突发状况的数量。任务可分解性：管理者解决遇到的问题时采用的程序化解决方法的程度。非常规性或者复杂技术具有高任务多样性和低任务可分解性的特征，这就意味着会出现各种各样的问题，解决这样的问题需要大量非程序化决策。在这些情况下，弹性组织结构更有效。常规技术具有低任务多样性和高任务可分解性的特性，很容易通过程序化决策得到解决。组织的决定因素技术：是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技DeterminantsofStructureTheStylesofTechnology:SmallBatchTechnology:

producessmallquantitiesofone-of-a-kindproducts.Basedontheskillsoftheworkerswhoneedaflexiblestructure.MassProductionTechnology:

automatedmachinesmakehighvolumesofstandardproducts.Workersperformrepetitivetaskssoaformalstructureworkswell.ContinuousProcessTechnology:

totallymechanizedsystemsofautomaticmachines.Workersmustwatchforunexpectedproblemsandreactquickly.Aflexiblestructureisneededhere.DeterminantsofStructureTheS组织的决定因素技术的类型:小批量技术：生产少量特殊定制化的产品以在小组中共同工作的人员的技能为基础，适合在弹性组织中应用。大规模生产技术：使用自动化的机器生产大量的标准化的产品工人要进行重复性工作任务。因此，规范的组织结构最好。流程技术：完全机械化系统——由自动化机器按照既定流程生产出来一旦出现了突发状况，员工必须能够迅速的做出反应。因此，更需要一个弹性组织结构。组织的决定因素技术的类型:DeterminantsofStructureHumanResources:

thefinalfactoraffectingorganizationalstructure.Higherskilledworkerswhoneedtoworkinteamsusuallyneedamoreflexiblestructure.Higherskilledworkersoftenhaveprofessionalnorms(CPA’s,physicians).

Managersmusttakeintoaccountallfourfactors(environment,strategy,technologyandhumanresources)whendesigningthestructureoftheorganization.DeterminantsofStructureHuman组织的决定因素人力资源：影响组织结构的最后一个因素。在团队工作的具有较高技能的员工通常需要一个更好的弹性组织结构。较高技能的员工通常具有职业规范（例如，会计师，医生）。

管理者在设计组织结构的时候必须考虑所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。组织的决定因素人力资源：影响组织结构的最后一个因素。JobDesignJobDesign:

grouptasksintospecificjobs.Resultsinadivisionoflaborbetweenworkersthatiseffectiveandefficient.Jobsimplification:reductionofthetaskseachworkerperforms.Toomuchandboredomresults.Jobenlargement:increasetasksforagivenjobTreduceboredomandfatigue.Jobenrichment:increasesthedegreeofresponsibilityaworkerhasoverajob.canleadtoincreasedworkerinvolvement.JobDesignJobDesign:groupta工作设计工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合成具体的工作的过程。能使工人之间的劳动进行分工，并提高了组织的效率和效果。工作简单化：减少每个工人所从事的任务数量。导致工作单调烦人。工作扩大化：增加一个既定工作的任务数量。减少员工对工作的厌倦感和疲劳感。工作丰富化：扩大员工的职责，提高对工作的责任感。能提高工人的工作参与热情。工作设计工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而JobCharacteristicsModelSkillVarietyTaskIdentityTaskSignificanceAutonomyFeedbackMeaningfulnessofworkResponsibilityforWorkOutcomesKnowledgeofresultsofworkHigh:MotivationPerformanceSatisfactionFigure9.2JobCharacteristicsModelSkill工作特征模型技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈体验到了工作的意义感受到了对工作结果的责任了解关于工作结果的信息高的内在工作动机高的工作效绩高的工作满意度图9.2工作特征模型技能多样性自主性反馈体验到了感受到了对工作了解关JobCharacteristicsModelJobshavefivecharacteristicsdescribingextentof:Skillvariety:

employeeusesawiderangeofskills、capabilityorknowledge.Taskidentity:

workerinvolvedinalltasksofjobfrombeginningtoendoftheproductionprocessTasksignificance:

workerfeelsthetaskismeaningfultoorganization.Autonomy:

employeehasfreedomtoscheduletasksandcarrythemout.Feedback:

workergetsdirectinformationabouthowwellthejobisdone.Theseaffectthemotivation,satisfactionandperformanceofemployees.JobCharacteristicsModelJobs工作特征模型工作的五个特征：技能多样性：员工运用广泛的不同的技术、能力或者知识的程度。任务完整性：一项工作要求一个员工负责从生产过程开始到结束涉及的所有任务的程度。任务重要性：员工对自己工作的意义的大小的判断。自主性：员工自由安排自己的任务并决定如何完成这些任务时拥有自由和权利的程度。反馈：工作为员工提供有关他们任务完成状况的清楚和明确的信息的程度。这些影响员工的工作动机、满足感和绩效。工作特征模型工作的五个特征：GroupingJobsintoFunctionsandDivision

Oncetasksaregroupedintojobs,managersmustdecidehowtogroupjobstogether.Function:

peopleworkingtogetherwithsimilarskills,toolsortechniquestoperformtheirjobs.Functionalstructureconsistsofdepartmentssuchasmarketing,production,andfinance.Workerscanlearnfromothersdoingsimilartasks.Easyformanagerstomonitorandevaluateworkers.Canestablishasuitoffunctionsofobservingandsupervisingtheenvironment.Hardforonedepartmenttocommunicatewithothers.ManagerscanbecomepreoccupiedwiththeirdepartmentandforgetthefirmProsConsGroupingJobsintoFunctionsa把工作合成职能部门和分部一旦管理者决定了哪些任务应该分配到哪些工作中，他们就必须决定如何把工作组合在一起。职能部门：在一起工作，并拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构包括许多部门例如：营销、生产、财务。工人能够向其他做类似工作的人来学习。管理者易于监督和评估工人的表现。能建立一套用来观察和监督任务环境和一般环境的职能一个部门难于与其他部门进行交流沟通。管理者忙于监督他们自己部门的目标而忽略了组织的整体目标。优点缺点把工作合成职能部门和分部一旦管理者决定了哪ASampleofPier1’sFunctionalStructureFigure9.3ASampleofPier1’sFunctionaPier1Import公司的职能结构副总裁税收副总裁财政副总裁信息服务主管公司计划执行副总裁财务和行政管理高级副总裁店铺主管运输副总裁分销高级副总裁.物流马文.格罗尔德董事会主席兼总裁图9.3Pier1Import公司的职能结构副总裁副总裁副总裁主DivisionalStructuresAdivisionisacollectionoffunctionsworkingtogethertoproduceaproduct.Divisionscreatesmaller,manageablepartsofafirm.Divisionsdevelopabusiness-levelstrategytocompete.Adivisionhasmarketing,finance,andotherfunctions.Functionalmanagersreporttodivisionalmanagerswhothenreporttocorporatemanagement.Productstructure:

divisionscreatedaccordingtothetypeofproductorservice.Geographicstructure:divisionsbasedontheareaofacountryorworldserved.Marketstructure:divisionsbasedonthetypesofcustomersserved.DivisionalStructuresAdivisio分部结构每个分部都由多个职能部门或者部门组成,这些多个职能部门或者部门共同运作生产某种产品。建立分部结构的目的是在组织内部建立更小且容易管理的单位。分部结构采用业务层次战略进行竞争。一个分部结构有营销、财务和其他职能部门。职能部门经理向分部经理汇报，然后由分部经理向公司管理层汇报。产品结构:根据产品或服务的类型而设计的一种分部结构。地域结构:依据经营运转所在国家或地区而设计的一种分部结构市场结构:依据所服务的顾客类型而设计的一种分部结构。分部结构每个分部都由多个职能部门或者部门组成,这些多个ProductStructureFigure9.4a

ProductStructureFigure9.4a产品结构洗衣机分部照明分部电视机分部公司管理者首席执行官图9.4a

产品结构洗衣机分部照明分部电视机分部公司管理者首席执行官图GeographicStructureFigure9.4bGeographicStructureFigure9.4地域结构北部地区西部地区南部地区东部地区公司管理者首席执行官图9.4b地域结构北部地区西部地区南部地区东部地区公司管理者首席执行官MarketStructureFigure9.4c

MarketStructureFigure9.4c市场结构大企业客户小企业客户教育机构个别客户公司管理者首席执行官图9.4c

市场结构大企业客户小企业客户教育机构个别客户公司管理者首席执GlobalStructuresWhenmanagersfinddifferentproblemsordemandsacrosstheglobe,globalsolutionsareneeded.Globalgeographicstructure:

differentdivisionsserveeachworldregion.Forcustomerneedsthatvarybetweenregions.Globalproductstructure:

Customersindifferentregionsbuysimilarproductssofirmskeepmostfunctionalworkathomeandsetupadivisiontomarketproductabroad.GlobalStructuresWhenmanagers全球结构当管理者发现不同的问题或存在全球范围内的需求时，就需要全球性解决方案。全球地域结构：不同的分部为世界每一个区域服务顾客的需求因地区的不同而有差异。全球产品结构：因为不同的地区的顾客购买同种产品，所以公司在国内进行生产而在国外设立一个分部进行销售。全球结构当管理者发现不同的问题或存在全球范围内的需求时，就需Matrix&ProductTeamsMatrixstructure:

managersgrouppeoplebyfunctionandproductteamssimultaneously.Resultsinacomplexnetworkofreportingrelationships.Veryflexibleandcanrespondrapidlytochange.Eachemployeehastwobosseswhichcancauseproblems.Functionalmanagergivesdifferentdirectionsthanproductmanagerandemployeecannotsatisfyboth.ProductTeamStructure:

no2-wayreportingandthemembersarepermanentlyassignedtotheteamandempoweredtobringaproducttomarket.Matrix&ProductTeamsMatrixs矩阵结构和产品团队结构矩阵结构：管理者同时使用两种方式来组合人力和资源:以职能方式和以产品方式。结果形成了一个复杂的报告关系网。非常具有弹性,从而对变化能够做出迅速反应。每一位员工向两位上司汇报,这也导致了一些问题。职能经理与产品经理分别给出了