激励员工技巧分享

16/16激励职员分享之一－前言

前几天与部门的一位同事一起回忆他的六西格玛的项目“经理如何能有效地激励职员”，这是一个特不有意思的项目，也是一个热门的话题．假如到书店，我们能够发觉各种关于“激励职员”的的书籍；我们也能够在网上搜索到不同专家的言论；同时，各路职业经理人也频频在公共场合亮相，从不同的角度分享如何＂激励职员＂．所有的研究差不多最后都会指向“关心职员职业进展”、“长期或短期薪酬打算”、“经理的治理理念”、“企业文化”还有专门多，我同事的六西格玛的项目也不例外，但我们却发觉在现实工作中，如何操作却变成了老大难的问题。

“关心职员职业进展”演变成每年一次或数次关于以后可能职位的讨论，太空洞了，开始几次还能够让职员热血沸腾，而且作为公司的一名一般治理者，关于公司以后可能的进展、职员可能的职务的阻碍力是十分有限的，就算你是CEO，你也不法向你的职员打保票。

因此，“关心职员职业进展”改变成提升职员的技能、知识和经验，往往这就变成了培训，当参加完“新任主管培训”的下属希望你能擢升时，作为治理者的你，又一次陷入的困境。在不同场合，都有专门多人问我类似的问题，＂如何有效地激励职员？＂，我也不是超人，然而基于我多年的ＨＲ经验，以及我自己担当治理者体会，那个地点我想介绍一下我的激励职员的一些“独门秘籍”，与各位一起分享。这是我的开场白，希望我能写下去，给我一些掌声吧！激励职员分享之二-提高曝光度(入选推举日志，加10币)“激励”二字，假如你查汉语词典，把它拆成“激发”和“鼓舞”二层含义。“激发”是指充分地调动职员的潜能，做一些原来他／她不曾做过的或不敢做的事；“鼓舞”是指认可他／她差不多完成的工作或取得的成绩。只有“激发”而没有“鼓舞”会如何呢？职员对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的方法，也情愿投入时刻，我们往往能够在新毕业的大学生、新职员、担当新的工作的职员、或者新擢升的经理身上能够看到这些情况，但假如没有“鼓舞”，在他们身上的热情专门快就会退却。只有“鼓舞”而没有“激发”会如何呢？职员觉得主管对自己专门好，在工作中经常得到认可，专门情愿为如此的主管工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性，然而还会日复一日地从事着原来的工作。他们专门忠实，但身上缺少那种创新精神、尝试新的方法的动力、学习新的知识的愿望。因些，当我们谈到激励职员，应该从二个角度动身，“提高曝光度”是我经常使用的方法，也是专门有效的方法。让我的下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（职员俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级不的项目、代表部门参加跨部门／地区／国家的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要职员关于所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括，“知其然，知其因此然”，“所讨论的内容对其他系统的阻碍”，“长期的策略”等等；同时，也对职员的个人能力有了极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”、“沟通能力”等等。职员因此清晰这种曝光关于自己长期进展的好处，也特不明白假如搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力形成一种合力，促使职员不断地挑战自己的能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。至于鼓舞，事实上在座的治理人员或其他治理成员的一句认可，就能够让你的职员兴奋不已，比你的任何表扬都管用。因此，大伙儿可能会问，“这位职员行吗？搞砸了如何办？”，这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与合适的工作是对治理者的另一项能力要求。同时，不同的职员关于让他们兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的职员，关于部门内部的曝光就能够“激励”他们专门长时刻，关于一些资深职员，能够需要一些规格更加高的场合。最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗？”，我通常举电影界的例子，你想当演员、导演、依旧制片人？演员的曝光度确信比导演高，你想永久让镜头对着你，那你就不做导演的梦想。事实上，当你打算着让你的下属一个又一个地走上舞台，你差不多向导演的角色转变，你会在另一个更加的层面上表演，因此，不用担心，在那个舞台上你也可能成为明星，成为镜头追逐的焦点．激励职员分享之三-长跑而不是短跑(入选推举日志，加10币)感谢大伙儿的认可与鼓舞，最近的工作有些忙，也有些烦，因此把那个地点的分享耽搁了。昨天专门巧，我的一位下属与我讨论如何有效激励她的下属，她的下属认为自己差不多预备好了，能够承担更多的职责，因此隐含的意思是希望公司给她一个提升，但问题的关键不仅仅是我的下属也包括其他人都认为她的差距还专门大，她所期望的提升迟迟不能到来，用她的话讲“等到花儿也谢了！”，大伙儿能够想象她的工作状态。“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，在困境面前，毫不气馁、决不后退、决不自暴自弃，而是奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人大概在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。因此针对那个个案，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。事实上她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果把二人的关系搞得专门不行，职员认为经理总是在找自己的岔。我们应该如何办？“改变赛制”是我通常用的方法，我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格的进入我的运动队，我组织了一次五十米赛跑，赛制专门严格也专门科学，我依照结果确定了最后入选名单。但由于结果专门接近，专门多运动员向我申诉，由于各种能够理解的缘故，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时刻没有训练了，没有跑好，但也只差零点零几秒，并质问我，“零点零几秒就能推断一个人了吗？”的确，零点零几秒能够讲明一些问题，也不能讲明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或着不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们专门快能发觉，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，＂你落选了！＂，竞赛结束后，他自己提了包就离开了。回到工作中，这意味着什么？－提高对工作的要求，比如不仅仅解决那个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上解决这一类问题，确保这类问题不再发生；－提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让这计分卡公开、定期回忆那个计分卡；－把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较，工作与工作专门难进行直接的比较，但我们能够找到一些共性的东西，举个例子，顾客的中意度、工作的时刻进度、预算的治理、人员的进展等，强化其它工作成功的地点；－在一个项目或工作上，让职员承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他或她独立地进行工作，因此主管要能有效地治理可能出现的最坏的后果；让他同意挫折，当他提着包预备离开更衣室时，心情专门沮丧，作为教练，你站在门口，专门平复地问他，＂我真得专门想参加运动队吗？＂他无助地看着你，点点头。＂除非你情愿同意更严格的训练，你做得到吗？＂你保持着你冷冷的语气。他抬起头，眼睛放着光，但脸上还保持困惑神态。你点点头。微笑迅速地出现在他脸上，大声地喊了出来，转身冲进更衣室。当你再次看见他时，他差不多换好的运动服，跃跃欲试地预备你的下一个指令。激励职员分享之四-提升工作的层次不管你用什么方法激励你的职员，但当职员回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作依旧如此的枯燥、单调、无聊，不管如何样想，他们都不法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。在我部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着专门多部门基础的工作，比如人头报表、人员信息录入系统、安排人员面试、等等。事实上想想我们自己，每天的工作又有多是策略性的、长远性的？因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次能够向二个方向提升，第一是“运营优异”，第二是“职能优异”，下面我具体讲明一下。运营优异：我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录用信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们能够分解成具体的小流程或操作指南：－录入信息的输入从什么地点来？必须通过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？－在得到录入内容后，检查程序是什么？如此能确保录入信息是正确的；－向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；－如何确保录入没有错误？我们的检查程序是什么？工作是否达到运营优异，能够用一个特不简单的方法检测，确实是假如要把工作转交给另一个人，能够多快地把工作移交？当移交后，工作的质量是否有专门大的变化？运营优异，确实是追求工作的标准化、统一化和简单化。职能优异：我们从事的任意一样工作，都能够定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异确实是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于：－“输入信息治理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，那个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；－“录入治理”，有有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发觉；－“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；－“录入人员的治理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入职员达到公司的要求；用简单的话讲，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，特不了解什么是“优异”，也清晰自己的差距，这种职能优异，甚至能够跨越公司的界限，成为一种行业的标准。因此，我们会发觉假如要实现这些优异并不是一件十分容易的情况，你的职员什么缘故要花时刻投入这引起优异呢？这是成为治理者的必由之路，职业的进展总是从“管事”开始，进而“管人”或“管程序”，进而“管标准”，再进而“管文化”。你不必等到当总经理的时候来学习这些技能，你现在就能够开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地点。“同意了你的现实工作？”“是的，我开始喜爱我的工作了，尽管依旧那么地单调、枯燥、简单。”“但，我明白，我能够做的东西专门多专门多。”激励职员分享之五-如何让马喝水(入选推举日志，加10币)连续谈了几次“如何有效地激励职员？”，感谢大伙儿的阅读与鼓舞，有一位留言的朋友也提出了一个专门尖锐的问题，我那个地点提出来的方法差不多上从经理的角度动身，没有从职员的角度动身，有一些一厢情愿。的确，“激励职员”而不了解职员，确信是缘木求鱼，因此这一讲，我们就来补这一课。职员的动力来自何方？在我的“有效激励职员”的培训课上，我第一个讨论的问题是：请推断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠查找食物＂，那个看似简单的问题引起了专门大的争论。人们的第一个直觉，认为那个论述更定是对的，但深入考虑后，我们会发觉，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最差不多的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发觉只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。同样，“职员的动力来自何方？”，职员的动力来自于你-经理吗？答案也是确信的，但会让专门多人吃一惊，职员的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让职员专门有动力地工作。这些动力，包括，更好的收入让家庭的生活更美好、更风光的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更轻松的工作、更好的工作环境等等。那么，假如职员的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢？马口渴吗？一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理讲，“我能够把马拉到河边，我也能够把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么？”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口喝！！！”这是我最喜爱的关于“激励”的故事，经理在那个地点的角色，－强化他的内在需求；－把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让职员了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种重要方法；那个地点的潜台词是，第一步是让职员口渴，第二步是告诉职员“努力工作”能够解决口喝的问题。内在需求的表面化那个地点有一个需要解决的问题是，职员的“内在需求”是特不主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定职员的“内在需求”，并把这些“内在需求”表面化、可视的、可衡量的。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好！”，我们需要把那个“内在需求”翻译成更理性的语言，因此如何翻译，确实是各个经理的手段了，能够有不同的版本，－承担更多的工作，就能够学到更多的东西，就有更多的升职可能；－更高级不职位，就意味着更高的收入；－假如服务年限越长，公司给予的福利项目就越多；－假如销售业绩上去了，销售提成就越高；－工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；－公司假如上市了，每个人都能成为百万富翁；能够看见，同一种“内在需求”，我们能够把它强化成不同的表象，因此也会引导职员向不同的方向上努力。那作为经理的你，应该选择什么呢？这就要问你，“你了解你的职员吗？”你了解你的职员吗？

因此，“了解你的职员”就成为激励职员的第一步，你能够通过不同的方法来了解你的职员，了解他到底想要什么？什么关于他而言是重要的？什么缘故是重要的？等等。

一旦，你了解了，你就需要把这些内在的东西显现出来，然后，你提供解决方案来满足这些内在需求。在那个过程中，你能够观看到你的职员充满着“动力”，而你所做就称为“激励”。开始吧！开始你的发觉之旅。柔性的治理团队-后危机时代ＨＲ的考虑搞制造业的朋友都明白，在设计流水生产线时，有刚性生产线与柔性生产线之分，那二种生产线的区不是什么呢？柔性生产线，顾名思义，有许多弹性，能够生产不同类型的产品，或同一类型产品的不同规格，满足市场和顾客不断变化的需求，投资方只需要一条生产线就能够满足多种需求，同时比较容易地在不同产品之间转换。但柔性生产线关于设备的要求比较高，要能满足不同的生产加工要求，完成多种加工任务，专门多情况下，需要许多投资巨大的加工中心，同时，关于操作人员的要求也比较高，培训职员的成本较高。刚性生产线，那就正相反，只能生产某一种产品，或某一类型产品的某一规格，因些投资方需要投资几条生产线，生产不同的产品。但由于刚线生产线只生产某一特定的产品，因此对设备的要求比较简单，只需要从事单一的生产任务，同时，关于操作人员的要求也相应降低了，新职员通过简单的培训就能够上岗了。假如我们把那个刚性与柔性的概念运用到治理上来，我们会发觉大部分公司的治理是刚性的而不是柔性的。什么缘故这么讲呢？2007年、2008年这二年经济状况特不行，公司制定的特不宏伟的以后的进展打算，相应地各个职能的治理班子也搭起来了，但一到08年底，经济快速地下滑，也看不到什么以后的希望，各个公司开始了裁员的风暴，有弹性吗？没有。公司本来的业务运行特不正常，最近突然出现了几起质量事故，所有的部门参与进来了，包括质量工程师、制造工程师、供应商的治理、客户服务工程师等等，各个部门都不约而同地提出需要增加部门的人手。能够批准吗？假如质量问题解决后，这些人如何办？有弹性吗？这就提出了一个命题：如何建立一个柔性的治理团队？那个治理团队能够应付不同环境下对治理的要求，这就要求在我们的组织结构里也有类似于“加工中心”的部门，能够满足不同的治理要求，同时能够在不同要求间快速切换。“业务规划与进展部门”和“六个西格玛部门”就能够看成组织结构中的“加工中心”。“业务规划与进展部门”，06年、07年、08年上半年时，那个部门会更多地关注于新的业务机会、投资打算、业务拓展等等；08年下半年开始，转向政府关系，了解政府四万亿的投资方向、打算，并确定关键的行动打算；09年上半年，公司需要更多的资源去跟进这些项目，同时，公司应该增强市场的力量，那个部门的职员能够专门顺理成章接手这些工作。因此，那个时候，“业务规划与进展部门”差不多成功瘦身了，当经济回暖时，公司能够抽调职员重新加入那个部门或者对外招聘新人，而这时的业务也能支持一个较大的“业务规划与进展部门”。同样，“六个西格玛部门”也能够起到同样的作用，六个西格玛是许多公司推行一种质量治理工具，六个西格玛不仅仅能够提升产品的质量，也能专门大程度上优化公司的治理流程。当业务好、或持续看好的时候，公司对以后充满着向往，也对自己提出了更高的要求，治理要上一个台阶、业务流程要更加优化、信息化的程度要提高等等，因此完成这些目标是需要相应的人力资源来支持。“六个西格玛部门”是一