《管理学》专升本考试大纲

管理学》专升本考试大纲考试课程：管理学使用教材：《管理学》（第二版）主编周三多 副主编陈传明高等教育出版社2005年11月〈面向21世纪课程教材〉〈高等学校工商管理类核心课程教材〉复习总要求：1、掌握管理学中的基本概念。2、了解管理思想发展的历史脉络，以及当今管理呈现的特点。包括重要时间、主要学派、代表人物及其主要贡献。3、系统地把握管理理论的主要内容，了解这些理论的重要性及其内在联系，并能够应用部分理论解决管理中的实际问题。4、明确履行各项管理职能的基本程序和原则。5、能够运用管理学中常见的方式方法解决在信息获取、决策、计划、组织、控制、领导、创新等工作中的基本操作问题。考试内容：第一篇总论第一章管理活动与管理总论第一节管理活动［要求］准确、全面理解管理的定义和管理的基本职能及其相互关系，了解管理者的角色与技能，明确管理的属性。1、管理是指组织中如下的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。2、管理的职能有七种：信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。这些职能不是孤立的，而是有如下的相互关系：信息获取是其他职能赖以有效发挥的基础；决策既与其他职能交叉，又是计划、组织、领导、控制的依据，另外一个角度来看则是后几项职能旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于其他各项管理职能和各个组织层次。3、管理者是指组织中从事管理活动的人员。他们扮演着人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、资源分配者、干扰对付者、谈判者）。管理者要行使好职能、扮演好角色，必须具备三类技能，即技术技能、人际技能、概念技能。处于不同层次的管理者对这三类技能的需要比例也不同，其中人际技能对于所有层次的管理者来说重要性大体相同，而越是管理高层，概念技能越重要，越是基层，技术技能所占比例则越大。这是由于不同层次的管理者所从事的具体管理活动侧重不同。4、管理有自然属性和社会属性两重性。自然属性是同生产力相联系的属性，是劳动的社会化决定的。社会属性则与生产关系和社会制度紧密相连。第二节中外早期管理思想［要求］了解早期管理思想的主要代表人物及其思想。1、中国早期管理思想博大丰富。孙武的《孙子兵法》体现了灵活的辩证思想，其策略思想更是广为传播。战国时期的《周礼》对国家的管理体制进行了较高水平的设计。2、外国管理实践和思想的革命性发展在工厂制度产生之后，其中，英国古典政治经济学家亚当•斯密的劳动分工观点和经济人观点，对资本主义的管理实践和理论都有重要的影响；1841年10月美国马萨诸赛车祸使企业管理中所有权和管理权实现了历史上第一次分离；欧文的人事管理、尤尔的工厂秩序和法典也都为管理思想的发展做出了贡献，欧文被称后人称作“人事管理之父”，尤尔则是第一个明确提出在工厂中建立必要规章制度的人。第三节管理理论的形成与发展［要求］了解主要管理理论形成的时间、研究重点、特点，以及相关的代表人物及其理论贡献。1、 管理理论是管理活动中带有规律性的普遍原理经过抽象、综合而成的系统化程度较高的管理思想。2、 古典管理理论由科学管理理论和组织管理理论构成，形成于19世纪末20世纪初的欧美。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物有泰罗---创立了科学管理理论，被称为“科学管理之父”；吉尔布雷斯夫妇---动作研究专家；甘特---创造了“甘特图”。组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔---第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家；韦伯---提出了“理想的行政组织体系”理论；厄威克、巴纳德。3、 行为管理理论的代表人物雨果•芒斯特伯格、梅奥、马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆。其中，梅奥主持了著名的霍桑实验，马斯洛提出了需要层次理论，为行为科学奠定了基础。4、 二战及以后时期，数量管理理论（包括运筹学、系统分析、决策科学化）、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论纷纷出现，从不同角度阐述了管理的规律性的东西，在当今社会依旧广为使用。这些理论的代表人物有：卢桑斯、麦克尔•哈默和詹姆斯•钱皮。第三章信息获取一、信息［要求］掌握信息的定义，了解信息和数据的联系和区别，明确有用信息的特征，了解信息评估的意义和方法。1、信息是数据经过加工处理后得到的结果。2、 数据是纪录客观事物性质、形态和数量特征的抽象符号。数据通常不能直接为管理者所用，信息则用来反映客观事物的规律，能为管理工作提供依据。但信息和数据的区别不是绝对的。3、 信息评估就是对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。因为数据的收集和处理需要支付成本，包括有形成本和无形成本。4、 有用信息的特征表现为高质量（精确、有序）、及时、完全二、信息系统［要求］掌握信息系统的内涵及组成要素，了解以计算机为基础的信息系统在组织中的应用和其他信息技术。1、 信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。一般的信息系统包括五个基本要素，即：输入、处理、输出、反馈和控制。它们之间有着特定的关系。2、 以计算机为基础的信息系统在组织中的应用越来越广泛而重要，具体表现为电子数据处理和业务控制、管理信息系统和功能控制、决策支持系统和战略计划，以及办公自动化系统。3、电信和网络是当今越来越普及的信息技术，包括专家系统和机器人在内的人工智能技术信息系统也起着越来越重要的作用。第五章决策与决策方法一、决策［要求］掌握决策的定义，知道决策的原则和依据，了解决策的分类和每一种决策类型的特点。1、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2、决策的基本原则是满意原则，而不是最优原则。这是因为做出最优决策的条件很难满足。3、适量的信息是决策的依据。信息量过大或者不足都收不到应有的效果。4、根据不同的标准，从不同的角度，可以将决策分为战略决策、战术决策和业务决策，初始决策和追踪决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策。二、决策理论［要求］了解三大决策理论提出的背景、特点及基本内容。1、古典决策理论盛行于20世纪50年代以前，认为应从经济角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济效益。决策者是完全理性的。2、行为决策理论始于20世纪50年代，认为影响决策的不仅有经济因素，还有个人的行为表现。3、当代决策的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。三、决策过程和决策方法［要求］掌握决策过程及其中的原则，了解主要决策方法的使用。1、决策的过程包括：识别机会或诊断问题，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，选择方案，选择实施战略，监督和评估。2、决策的方法有：头脑风暴法、德尔菲技术、经营单位组合分析法、量本利分析法。第六章计划与计划工作［要求］掌握计划的概念和内容，了解计划的性质，分清计划的层次体系，了解计划的编制过程。1、计划从动词意义上说是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的内容包括“5W1H"，即what,why,who,where,when,how。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。2、计划的性质概括为：计划工作服务于组织目标的实现,是决策的逻辑延续；计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导、控制等管理工作的基础；计划工作具有普遍性和秩序性。3、计划的表现形式是多种多样的，从抽象到具体计划的层次体系为：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。4、计划的编制步骤分为：（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行的行动计划（6）制订主要计划（编写管理文件）（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化。第七章战略性计划与计划实施第一节远景和使命陈述［要求］了解战略性计划的概念及其主要内容，了解远景和使命陈述的构成。1、战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的首先内容是远景陈述和使命陈述，其次是战略定位，然后是战略选择。2、核心意识形态与远景展望构成远景和使命陈述，而核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，是组织长久存在的基础，是组织的精神。10-30年宏伟、大胆、有难度的目标（BHAG）和生动逼真的描述构成远景展望。第二节战略环境分析［要求］全面系统地了解战略环境分析的各项内容，并能灵活应用于实例分析，重点把握行业环境和目标市场的分析角度和分析方式。1、 战略环境分析对企业使命的完成和战略选择有着重要的意义。环境分析的内容可以用“天、地、彼、己、顾客”来概括，它们分别代表着外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身以及目标市场。本着扬长避短、趋利避害、满足顾客的原则，对这些环境要素进行详细而准确的分析，将有利于企业制定有效的战略。2、 外部一般环境，是总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境。包括一个国家或区域的政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境等方面。3、 行业竞争中的5种力量的考察与目标市场分析，是企业战略制定的重要参考依据，同时也是信息收集、分析和判断最有难度的部分。对现有竞争对手、潜在入侵者、供应商、买方和替代商品生产者这些行业内部竞争力都从不同角度对企业造成压力，企业对此要给与足够的重视和研究，这正所谓要“知彼”。4、 波特的“价值链”分析法将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。以此来与竞争对手比较分析自己的竞争优势与不足。这是“知己”。5、市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。同质市场在现代社会的空间越来越有限，市场细分能够揭示各细分市场的可能机会，是企业目标市场确定的重要方法。第三节计划的选择与实施［要求］掌握企业基本战略姿态、企业核心能力与成长战略、防御战略的基本类型和特征，了解计划组织实施的主要方法（包括基本思想和特征）。1、基本战略姿态：成本领先、特色优势、目标集聚2、企业成长的基础是核心能力。企业的核心能力则是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。成长战略即核心能力企业内扩张，包括一体化战略、多元化战略和加强型战略。防御型战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略。3、目标管理是将企业的任务转化为目标，并将总目标分解成组织中各个部门各个成员的分目标，形成目标体系。这些目标成为每个人工作的指南，也是进行自我管理以及企业管理人员对下级进行领导、指挥、考核、奖惩的依据。这些目标具有层次性、网络性、多样性、可实现性、可考核性，富有挑战性，还伴有信息反馈性。4、滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划、并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。一般采取远粗近细的办法制订计划，这是一种弹性计划。5、网络计划技术的原理、网络图。第三篇组织第八章组织设计第一节组织与组织设计［要求］了解组织设计的影响因素，准确把握组织设计的任务和原则。1、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织中各部门的职能和权限，确定各职权的活动范围，编制职务说明书。2、组织设计的原则主要有：统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则。3、影响组织设计的因素主要有：环境（一般环境和特定环境）、组织战略、技术、组织的规模和生命周期。这些不同的因素，对组织结构的形成有不同的影响。第二节组织的部门化［要求］了解组织部门化的意义及部门化的基本形式。1、组织部门化就是按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导。部门化是组织在劳动分工基础上实现协调工作的有效方法。2、组织部门化按不同的划分标准有以下几种常见的形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。第三节组织的层级化［要求］掌握组织层级与管理幅度的关系，了解组织层级化设计中关于权力分配的几个基本概念和彼此的相互关系，了解当今典型的组织结构类型及其应用。1、管理幅度是指组织中上级主管能直接有效指挥和领导下属的数量。组织层级是指从最高的直接主管到最基层具体工作人员之间的管理层次。在组织规模既定的情况下，两者存在反比关系。2、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。处于某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有潜在或显在的影响力，这种影响力就是权利。职权是权利的部分集合。3、集权和分权是组织层级设计中两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层次系统较高层次的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权都是相对的，分权程度取决于很多因素，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件。4、典型而实际的组织结构主要有：职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、动态网络型结构。它们因各自结构特征不同分别适用不同发展阶段和不同生产性质的企业。动态网络型组织也称虚拟组织是信息时代电子商务快速发展带来的全新的组织模式。第九章人力资源管理［要求］了解人力资源管理的主要内容，把握人力资源计划中人员配备原则，了解绩效评估的作用以及职业生涯计划与发展工作的意义，了解有效职业生涯管理的办法。1、人力资源管理主要内容是：编制人力资源计划，按计划招聘选用员工，对员工进行职前引导、培训，定期进行绩效评估，根据员工的职业计划共同推进员工的职业生涯发展。2、人员配备原则：因事择人、因材器用、用人所长、人事动态平衡。3、绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。它的作用表现在：为决策提供参考依据；为组织发展提供支持；为员工提供自醒的镜子；是员工确定工资报酬的依据；为人事调整提供依据。4、帮助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径，可以使组织中人力资源得到充分利用；增加组织的吸引力，确保组织获得并留住需要的人才；降低员工的不平衡感和挫折感，使所有成员都能看到成长和发展机会，从而激发更大的工作热情。5、一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期。针对不同阶段，应采取不同的管理措施，从培训、建议、调整工作内容等角度努力帮助员工完成自己理想状态的职业生涯。第十章组织的变革与组织文化［要求］掌握组织变革、组织文化的内涵。了解组织变革的一般规律，以及变革中的压力、阻力、组织冲突及其相应的管理办法。掌握组织文化的特征与功能，了解组织文化的塑造途径。1、组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。2、组织变革有其必然的动因，大量外部环境因素和内部环境因素的变动都可能引发组织的变革。只有变革才能提高组织的效能，适应环境的要求，使组织在竞争中处于不败之地。组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务与技术。3、组织的变革会遇到变革对象的阻力和反抗，集中表现为个人阻力和团队阻力两种。同时，变革中的种种机遇及不确定性也会给个人造成心理上的额外压力。对此要客观分析，妥善处理，缩小反对变革的力量，引导员工释解压力。组织冲突在组织变革中会更加不可避免，要区分建设性冲突和破坏性冲突的不同作用，通过加强沟通和协调来化解冲突，尽可能避免破坏性冲突的出现。4、组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的被组织成员普遍认可和遵循具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为规范的总和。它有精神层、制度层、物质层三个层次结构，其中精神层是组织文化的核心和主体，决定了组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养。5、组织文化具有超个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性和发展性。组织文化的功能体现在具有整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。组织文化的塑造是个长期、系统工程，需要经过特定的几个过程，如确定价值观、强化员工认同、提炼定格、巩固落实等。第四篇领导第十一章领导概论［要求］掌握领导的内涵、作用，了解领导方式的理论，重点理解管理方格论、权变理论、领导生命周期理论的内容。1、领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。“领导”既可以指一种类型的管理人员即领导者，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导的本质就是被领导者的追随和服从。2、领导的作用有指挥、协调、激励。3、领导方式回答的是怎样领导的问题。对领导方式的研究成果颇多，比较有影响力的如美国布莱克和穆顿提出的管理方格论、菲德勒的权变理论、赫赛和布兰查德的领导生命周期理论。第十二章激励［要求］掌握激励的概念、激励的原理，了解主要激励理论的核心内容及其意义。1、激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导、维持行为的活动或过程。2、激励的主要对象是人，是组织范围中的员工。人的行为由动机决定，而动机由需要引起。激励的起点是激发人为满足的需要，通过具体手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。激励是组织中人的行为的动力。激励的效果与某一行动的效价和期望值有关。3、激励理论丰富而庞杂，其中，马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论的影响力较大，它们为管理者进行激励提供了的内容、方式方法的理论基础。第十三章沟通［要求］掌握沟通的概念和过程，理解沟通的重要意义，了解影响有效沟通的因素及克服沟通障碍的准则。1、沟通指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。2、管理学上的沟通是个复杂的过程，由信息的发送者将向发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号，通过沟通渠道将信息传递给接受者，并接受相关的反馈信息。信息接受者则根据自己的理解来解码接受的信息。3、组织的整个管理工作都与沟通有关，沟通的作用不仅体现在对内的协调、指挥上，是实现领导职能的基本途径，同时沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁，有效的沟通也是改善人际关系、加强团队建设的基础。4、影响有效沟通的因素有：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。克服这些障碍，改善沟通可遵循以下原则：缩短信息传递链、培养听的艺术、创造相互信任的小环境、定期加强上下级的沟通等。第五篇控制第十四章控制与控制过程［要求］掌握控制的内涵及控制工作的主要内容，明确控制的必要性，详细理解控制的过程及其中的注意事项，掌握实现有效的控制的几个原则，了解控制的类型以及预算、审计等控制方法。1、控制是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。2、控制是管理过程不可分割也不可缺少的一部分，因为环境的变化、管理权力的分散、组织成员工作能力的差异使得实际的操作有偏离计划进而偏离组织目标的可能。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着达到组织目标的方向进行。3、控制的过程由三部分组成：（1）确立标准：首先确立控制对象，然后选择控制重点、选择制订标准的方法确立标准。（2）衡量绩效：检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息管理系统。（3）纠正偏差：要找出偏差产生的主要原因、确定纠正措施的实施对象，并选择恰当的纠偏措施。4、有效控制需要：进行适时、适度控制，防止控制的过多或不足，处理好全面控制与重点控制的关系，控制成本应少于控制收益，要进行客观、弹性的控制。5、根据控制时机的不同，控制分为前馈控制、同期控制、反馈控制三种类型。它们因介入组织运行的时间不同，从而方式不同，成本、效果也有差异。审计、预算都是控制的基本方法。组织应根据实际情况选择恰当的控制方式。第十五章控制方法【要求】了解控制的基本方法：预算控制、审计控制、标杆控制、平衡积分卡控制。1、预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或者各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。全面预算必须用统一的货币单位来衡量。预算的内容主要有：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。2、审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。审计包括外部审计和内部审计。3、标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或在相关时间的实际状况与这些基准进行定量化的评价和比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。4、平衡积分卡的出现显现出其他控制手段不具备的优势。它的控制指标在财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面。第六篇创新第十六章管理的创新职能［要求］理解创新职能的内涵、基本内容，了解创新的一般过程、创新活动的组织原则。1、创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新对系统的存在和发展非常重要，因为系统的生命