三级：第一章 人力资源规划课件

助理人力资源管理师辅导讲座

--人力资源规划教学目标掌握人力资源管理的基本功掌握人力资源规划的概念、内涵及内容重点掌握人力资源制度规划学会在企业内外部环境分析的情况起草人力资源规划书掌握人力资源费用的预算及控制本章思维导图一、人力资源规划的基本概念又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。人力资源规划的内涵狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源规划的期限长期规划（五年以上）中期计划(一年至五年)短期计划（一年及一年以内）二、工作岗位分析概述什么是工作岗位分析工作岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、资格条件岗位研究岗位调查岗位分析岗位评价123三、工作岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息四、岗位规范与工作说明书岗位分析的产出岗位规范工作说明书职务晋升图岗位规范的概念对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位规范的主要内容岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则编制定员标准岗位人员标准时间定额标准产量定额标准任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能心理品质胜任能力工作说明书概念工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。岗位规范与岗位说明书内容的差别主题的差别结构的差别能力要求

一、工作岗位分析的程序岗位的内涵岗位的名称岗位的任务岗位的职责岗位的相互关系工作强度工作条件及环境关于岗位任职条件知识水平工作经历能力要求身体素质关于任职者二、起草和修订工作说明书的具体步骤通过岗位调查，赶草说明书的初搞组织专题研讨，进行职能链分析修订说明书，送总经理或负责审查批准一、工作岗位设计的基本原则责权利相对应明确任务目标合理分工协作岗位设置还需要注意战略导向总目标和总任务尽可能少的岗位完成尽可能多的任务岗位之间接口是否顺畅？岗位是否满负荷？责任是否清晰？二、改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化和丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化能力要求

工作岗位设计的基本方法方法研究程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）第二节企业劳动定员管理企业定员概念企业定员作用企业定员原则企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求第一单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的概念劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。二、企业定员的作用作用24科学的用人标准人力资源计划人员调配素质提升13三、企业定员的原则定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：产品方案设计要科学提倡兼职工作应又明确的分工和责任划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境定员标准的的动态性，适时调整能力要求

一、核定用人数量的基本方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法28核定用人数量的基本方法举例1、按劳动效率（P29）：2、按设备定员（P30） 3、按岗位（设备岗位、工作岗位）定员计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？计算题第二单元定员标准编写格式和要求一、定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。二、企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准第三节人力资源管理制度规划一、制度化管理的特征在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优点与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的需要二、制度规范的类型企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范能力要求

人力资源制度规划的步骤提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整，充实完善人力资源制度制定的程序一共十个步骤，见书本（50-51）第四节

人力资源费用预算的审核与支出控制审核费用预算的基本要求确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性人工成本预算过程图下一年度预算当年费用预算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况预算与结算比较分析费用