迅速降低成本与消除浪费技巧课件

迅速降低企业成本

与消除浪费技巧

一、产品成本的结构：成本概念产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品在生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W生产过程中消耗的生产资料的转移价值

C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现

产品成本结构产品成本要素（costelement）成本要素是物料成本的分类：物料、物料间接费用、资源、外协加工和制造费用。

产品成本＝物料＋物料间接费用＋资源（人力和设备）＋制造费用＋外协加工采购费用＋技术研发费用+销售费用+财务管理费用+品质检验费用

产品成本结构（续）物料清单（billofmaterial）

也称为产品结构，列出了与父物料关联的各项组件物料，以及每项物料如何与父物料关联的信息，包含相应的物料以及数量。园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽成本核算费用的分类应计入产品成本的费用不应计入产品成本的费用

(产品成本)(期间费用)

直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用材料半成品辅助材料工资职工福利费燃料动力车间费用二、从产品实现的过程分析成本销售订单--生产的成本生产计划--MRP的成本采购、品质、仓库--车间的成本人力资源、财务--生产的成本技术研发--批量生产的成本产品成本控制先进组织架构计划供应部计划供应工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费，分析浪费、消除浪费！精益思想对浪费的思考？产品生产周期的构成价值流工作流程—VSM模板切削顺序定单处理ERP系统降低库存缩短CT故障停机缩短30000件/周件/天/人计划/物控中心书面/ERP2个月的预测1个月的定单原材料供应商装车2ShiftTAKT=XXsec.CT=600secC/OTime=8minUptime=90%Scrap=1.%月生产计划发货计划每天2个月预测1个月确认的定单滞留时间增值时间840s(秒）30s1.2dTPc/t=7.1d0.8d.3.3d.中转库沙子石块出库石块(外协)2Operators2ShiftTAKT=XXsecCT=80*3+600=840secC/OTime=50minUptime:90%配料2ShiftTAKT=XXsecCT=15+15=30secC/OTime=30minUptime=82%搅拌每周1.3d.600sVAT=1610s0.5dMFG各车间Scrap=0.5%Scrape=0.5%100pcs.1.2d2000pcs.1.3daysERP系统I1OperatorsUP/T改进提高配装率C/O缩短检验2ShiftTAKT=XXsec.CT=20.secC/OTime=60minUptime=96.8%Scrap=0.05%2OperatorsII运输1ShiftTAKT=XXsec.CT=120secC/OTime=0minUptime=85%Scrap=1%2Operators20s材料库运输车OEM1OperatorsII200pcs3.3days1000pcs.0.8days100pcs.0.5d120s+金相检测Everymonth三、制造成本管理控制订单管理涉及的成本1、生管接单的条件：◆要评估公司机器设备是否有能力生产﹔◆要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔◆要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔◆要评估供货商是否有能力满足需求量与时间2、生管接单的处理◆订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到◆订单的BOM﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成◆订单的设备是否可以满足此批量与时间◆订单的材料﹑配件供货商是否没问题◆订单是否有特殊材料与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.紧急订单和紧急插单的处理：◆紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？◆如何应付紧急插单或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么办？软功夫和硬方法“重要”“绿色通道”软功夫结合某工艺品厂运作模式3、生管接单后的处理①全力以赴，没有理由给业务跳票②把订单登记在电子文件以及订单登记本③订单批号编上批号编号参考如下﹕

A

11

06

0001

客戶別

年份

月份订单流水号生产计划涉及到的成本控制

1、影响生产计划的因素（成本)组织机构与岗位设计流程体系表单薪酬体系考核体系制度体系需求预测生产能力的核定2、生产能力的分析①、标准工时②、产能分析表③、生产日报表的资讯提供和统计利用④、采购周期表⑤、库存统计表生产计划的构成：A.综合计划：B.主生产计划：C.物料需求计划：例：某电动车厂的综合计划1月2月3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000例：主生产计划某电动车厂的主生产计划（24型）1月2月3月C型产量D型产量R型产量月产量周次123456789101112150015001500150022502250225022503000300030003000400400600600800800160016002400240032003200100001500020000各计划之间的关系图产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求4、生产计划的变更成本生产计划的分发与回收生产计划的变更：导电性5、影响生产计划成本的要点①、目前的情况（即：现在所处的位置）②、前进的方向（即；做什么向那里前进）③、行动（即；需要做什么才能达到）④、人员责任（即：谁来做）⑤、开始日期⑥、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序⑦、结束日期⑧、预算成本6、常见计划成本误区①、没有注意计划的滚动反对：不按照②、没有弹性计划执行③、没有估计多种可能反对挑刺、④、没有考虑资源和条件反对说计划⑤、没有事先沟通和确认不准确。四、从熟悉的现场寻找浪费---现场七大浪费的有效识别现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备改善、品质改善、管理改善等七大浪费动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等何谓浪费?

用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。浪费的种类1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费七大浪费七大浪费1.制造过多的浪费无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头1.制造过多的浪费七大浪费制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费？原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统看板管理的贯彻快速换线换产品均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员1.制造过多的浪费七大浪费2.等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业2.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作业管理点数削减七大浪费3.搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等3.搬运的浪费原因：对策：注意：生产线配置不当未均衡化生产设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当一个流生产方式避免重新堆积工作预置的废除生产线直接化3.搬运的浪费

整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。案例

弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？七大浪费4.加工上的浪费因技术（配料、加工时间控制）不足造成加工上的浪费表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费配料作业上重复的试验，不必要的损失搅拌后装卸和输送的浪费最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要4.加工上的浪费原因：对策：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善4.加工上的浪费

产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力案例七大浪费5.库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存表现形式：不良品机械配件存在库房内待修采购能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存材料、零件等物品的停滞状态，包括库存及在制品库存是万恶的根源5.库存的浪费七大浪费过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费5.库存的浪费七大浪费过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料“怕出问题”的心态原因：对策：注意：5.库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存库存意识的改革均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换产品生产计划安排考虑库存消化七大浪费6.动作的浪费额外动作的浪费表现形式：工作时的换手作业搅拌时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作6.动作的浪费原因：对策：注意：作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除作业标准七大浪费7.做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良等7.做出不良的浪费原因：对策：注意：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备配料、工艺造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良4.消除浪费的做法持有的心态:到处都存在浪费;肯定会有更好的方法如何发现浪费:1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.设备配件有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准

制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。4.消除浪费的做法找出浪费五、物料管理和使用成本

1、鲁氏材料成本法原材料仓库、半成品仓库、中转仓库“收、管、发”

①、“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单②、“管理”：

Ａ．合格的物料、不合格的物料、待处理物料Ｂ．标识清楚Ｃ．定位摆放Ｄ．摆放整齐

③、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料2、企业物料管理的精髓◆不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。◆不呆料不让物料成为呆料。◆不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。3、企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理（控制）出、入库作业订单销售计划4、生产企业物料管理运作图六、生产进度成本控制1.事务进度控制﹕从接单到产销协调﹐生产计划的安排物料的分析﹐物料的请购﹐订购等.2.采购进度控制﹕采购从接到请购单﹐即要必须选择配合的供货商﹐然后比价﹐议价﹐采购﹐跟催等进度控制﹐并且外协加工的进度也要追踪控制.3.进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情况必须在限定的时间内完成.4.生产进度控制﹕生产时的进度﹐由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员﹐作为适当调整进度.以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.才能达到好的成果.物料计划不良:改善对策﹕a.对物料的进厂日期要掌控.b.对在制品的移转要有好的规定制度.c.对所需的物料数量要精确.d.要确认BOM的用料是否准确.e.要把停工待料消减到最少或零.制程品质控制不良:改善对策﹕a.对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.b.对不良的分析与改善要即时.c.对员工的认知与教导培训要到位.七、抓业绩和考核生产管理员是生产管理业绩的直接负责人

员工五项考评规则1产量：（30）依制定的班产量为基准，低于班产量按完成指标的百分率进行考核。例如：得分=30×完成指标的百分率2质量：（30）依客户对成品质量的反馈或加工后的物料为基准，按合格率的多少进行考核。例如：得分=30×成品的合格率3纪律：（20）依遵守公司的规章制度、劳动纪律为基准。4安全：（10）依遵守公司《设备操作规程》及对安全防范意识为基准

5卫生：（10）

奖惩

八、采购和质量成本管理控制

1、采购成本理念与采购成本构成采购成本错误的理念：“采购的产品价格越低越好”“为了防止腐败，需要经常更换采购人员”“采购就是拼命的崔货，把控质量”2、采购成本构成单价物流采购管理费用机器设备配件成本保养、维修、使用成本第一度空间第二度空间第三度空间取得成本所有权成本所有权后成本多至半数的采购成本与单价无关3、成本到底节约在什么地方？4、不同产品的采购方法与问题解决

采购产品分类……

◆一般性产品（辅料）用钱少，风险低◆关键性产品用钱少，风险高◆主要产品（主料）用钱多，风险低◆战略产品用钱多，风险高◆一般性产品（辅料）的采购方法和策略一般性产品采购的典型问题：“采购人员忙闲不均，价格不好管理”一般性产品（辅料）的采购方法：

急非常急高低、不急价格波动不定期不定量不定期定量定期定量定期不定量………采购期限/价格波动的大小

一般产品的采购策略资源整合精简流程将供应商关系从买卖关系转变成稳定的供应关系

◆关键性产品的采购方法和策略5个方法：●现金付款；●增加供应商的利润；●与主原料搭配采购，提高供应商的利润；●利用现有的市场中的资源；●长期采购合同；◆主要产品（主料）的采购方法和策略2个方法：建立采购产品的成本模型达尔文式的采购案例：浙江XX集团和XX控股的采购模式◆战略产品的采购方法和策略战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系共享主义机会主义非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系双赢◆产品质量成本

什么是质量成本？

是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失。1、质量成本组成

◆内部故障损失成本◆外部故障损失成本◆鉴定成本◆预防成本废品损失返工返修损失停工损失产量损失故障损失处理费用降级损失等内部故障损失成本用户索赔费用退货损失保修费用折价损失等外部故障损失成本进货检验费用工序间检验费用成品检验费用试验设备维护费用检验和试验设备费用工资及附加费用等鉴定成本质量培训费用质量管理费用质量改进费用质量信息费用新品评审和质量审核费用工资及附加费等预防成本防止不良品的要决稳定的作业人员良好的教育训练建立标准化消除环境乱象品质统计稳定供应商员工的职业生涯规划和良好的福利待遇品质意识和危机意识，品管和全体员工要接受品管训练和教育1、制定品质标准

2、检验与标准是否一致

3、采取矫正措施并追踪效果

4、修订新标准执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作常用PDCA和SDCA改善循环：

（P：计划S：标准化D：执行C：查核A：改善）“冰河中的冰山”

冰河中的冰山示意图Ⅰ—冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）Ⅱ—冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）约占整个损失的10%约占整个损失的90%九、库存管理1、库存发生的原因☆计划性或策略性库存☆失误