生产现场管理实务教材课件

生产管理师课程内容第一天生产运作战略与规划管理第二天生产计划与运作控制实务第三天生产物料管理与控制实务第四天生产现场管理与控制实务第五天IE技术与生产现场改善实务第六天复习并考试曹更新2008年5月生产管理师培训生产现场管理实务生产计划与运作管理第一节生产现场管理第二节生产设备管理第三节生产安全管理第四节生产成本管理1、什么样的企业1、什么样的企业您愿意呆在哪里？现场不好都是因为员工是素质差吗？一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？为什么企业与企业差距这么大？怎么办？2、5S是什么2、5S是什么3、5S活动计划检查项目每日班前、班后５分钟的５S活动检查内容现场检查、清扫、保持工作地及卫生责任区整洁，通道畅通，零件、毛坯摆放整齐，工作现场无生活用品和各类垃圾设备擦试机床表面及工作台，检查是否有异常，对机床和搬运车辆按维护保养要求进行保养，保证清洁、润滑、安全、有效工具备齐所有工、检、刀、夹具，擦试干净，定位摆放，工具箱内外整洁，清扫工具存入在指定位置产品半成品、成品、不良品放在指定位置，产品标识清楚、准确物料定位摆放整齐，运输器具放在指定位置6、车间日常５S活动检查表7、５S月度成绩统计

单位周别平均分扣分实得分排名１２３４实得分直柱图

①.通过整理整顿发现问题;②.通过清扫清洁分析问题;③.通过素养提升问题解决的执行力。现场研讨:5S推行失败的原因8、把“5S”练到极至就是绝招二、生产设备管理第一节设备管理的目的及目标、指标

第二节设备磨损的类型及补偿方式

第三节设备的维护和修理

第四节全员生产维修（TPM)

第五节设备的更新和改造

第六节设备的8大浪费和生产综合效率的关系1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性ManMachine

(设备管理)Material

(材料管理)MethodProduction

(工序管理)Quality

(品质管理)Cost

(成本管理)Delivery

(期限管理)Safety

(安全,环境)Morale

(士气管理)2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。设备故障最小化缩短停止时间降低保养费用可靠性维护性/生产性紧急性最少费用

最大的设备效益※为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！第一节：设备管理的目的及目标、指标故障1故障2故障3故障4MTBF（MeanTimeBetweenFailure）一般以（

）为单位＠生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（MeanTimeToRepair）一般以（

）为单位＠生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束3.设备管理两大重点指标第一节：设备管理的目的及目标、指标结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。

运转和保养是推车的两个轮子

第三节：设备的维护和修理第Ⅱ部分第I部分阶段

I阶段Ⅱ自主管理安全环境主题改善专业保养情报管理教育训练品质保养事务效率5S活动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心第四节：全员生产维修（TotalProductiveMaintenance)TPM8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题，

体现全员全业务高效率。第六节：设备的8大浪费和生产综合效率的关系生产综合效率的计算良品率=×100(例)良品率=×100=98%生产综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率0.854×0.488×0.98×100=40.84(%)时间③故障④准备、交换、调整⑤速度低下⑥空转、暂停⑦修理·再加工⑧废弃①计划保养②生产调整8大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费纯粹(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=×100(例)时间运转率=×100=85.4%日.历时间-①②③④日.历时间性能运转率=×100(例)性能运转率=×100=48.8%加工数量-⑦⑧数量400个-8个400个钟科长的部门在2006年10月24号凌晨4点55分左右，37号啤机发生员工被模具夹到头部致死亡事故；当时的情景：1、三人操作的啤机当是只有一个人在操作；2、该员工入职不到25天及无培训记录3、该员工倒在不是操作的机台前而是在机台后面----学员做回答：1、请您分析根本原因？2、作为主管您将如何杜绝此类现象？三、生产安全管理钟科长的部门为何会发生工伤2、事故等级金字塔

提个醒:不安全的条件+不安全的行为=事故,小事故是大事故的隐患死亡重伤轻伤险生事故不安全行为结果行为3、安全的标准化保持工作安全标准最新化工具规格工作程序材料搬运与运输操作位置与姿势保护装置4、筑起安全之河机械防护装量在位穿戴防护装量锁上并标记所有设备经常性安全检查坚持工作场所清洁培训员工遵守安全操作及时彻底调查极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害基层管理人员对整体经营的安全结果负有责任,对中层主管期望完成的任务他们通过建立明确的责任来影响这些结果.作为经理/主管,你控制着这些行为坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性.Results结果员工可完成的任务四、生产成本管理第一节标准成本的计算第二节标准成本的分析和控制第三节有效降低成本的途径第一节标准成本的计算1.直接材料标准成本计算示例材料名称项目材料A材料B材料C单位产品需用量/g7.503.709.30单位产品材料正常损耗/g0.470.320.60平均废品耗用的材料/g0.030.040.10直接材料标准数量/g8.004.0610.00预计单位材料价格(元/g)4.789.651.88预计单位材料采购费用(元/g)0.220.350.12直接材料标准价格(元/g)5.010.002.00直接材料标准成本/元40.0040.0020.00第一节标准成本的计算2.某产品标准成本卡成本项目用量标准价格标准（分配率）标准成本直接材料：甲材料乙材料合计2.3g/件2kg/件1.07元/g4.28元/g3.53元/件8.56元/件12.09元/件直接人工：第一车间第二车间合计2h/件1h/件0.90元/h1.26元/h1.80元/件1.26元/件3.06元/件变动制造费用：第一车间第二车间合计(同直接人工）2h/件1h/件1.30元/h1.20元/h2.60元/件1.20元/件3.06元/件固定制造费用：第一车间第二车间合计(同直接人工）2h/件1h/件0.50元/h0.60元/h1.00元/件0.60元/件1.60元/件单位产品标准成本20.55元/件第二节标准成本的分析和控制1.指标要求（直接人工成本+制造费用+销管费用）每工时成本=完成品净得工时完成品净得工时=（完成品数量×标准工时）第二节标准成本的分析和控制1.每工时成本分析和控制完成品净得工时之比较：1、历史性比较。2、每人生产力：直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数第二节标准成本的分析和控制2.报价成本分析（一）报价成本分析及计算：1、材料成本。2、标准工时。3、成本=材料成本+标准工时×每工时成本。2.报价成本分析（二）报价差异分析1、报价成本对标准成本。2、标准成本对实际成本。3、报价成本对实际成本。（三）产品单元利润分析：1、利润=单价–材料成本–（标准工时×每工时成本）。2、产品选择决策。1).要求（１）损益平衡点=固定费用/（1–变动成本率）损益平衡点=固定成本及费用/（1–材料成本率）（２）损益平衡区。（３）损益平衡点的运用：1、未来利润初估。2、边际成本策略。3、投资分析。4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。3.损益平衡点分析费用、营业额損失总费用线损益平衡点(BEP)現在营业额下的利益变动费固定