Intel的公司企业企业文化与用人准则

SHAPEIntel的企业文化及其用人准则

有一段时间经常与一些跨国大企业接触，如微软、IBM、Intel等，其中跟Intel的总经理和各部门经理接触尤频，且还采访了他们的大中华区总经理Jane和中国区企业形象传播事业部公关经理Jeniffier.从中了解到Intel的企业文化及其用人准则，非常欣赏和钦佩，于是把它们整理成文以供大家借鉴。

Intel的企业文化很独特，她的关键词有很多，但主要有下面几个。

一是追求创新

从286、386开始，到486，到奔腾，到今天的双核技术，乃至于新近提出的多核和百核的概念，从这些历史痕迹我们可以看到，Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一个“在空中加油”的公司，她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的一些技术，通常都是前瞻了五到七年的，甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同时还在不断地提高半导体产品的性能，并降低它的成本。

Intel在发展的时候也在否定自己的产品，比如从奔腾Ⅱ到奔腾Ⅲ，当时有人问，奔腾Ⅱ卖得这么好，为什么非要推个奔腾Ⅲ呢安迪。葛鲁夫，也就是Intel的前任董事长，曾经说过“这是一个竞争非常残酷的行业，你不去做，就会有人去做，你想要处于一个领先的地位，你就要勇于突破和创新”。

二是危机感

葛鲁夫写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》。偏执狂是直译，其实我们更愿意说是一种惶恐，即危机感。就是要常常想到你的竞争对手，他们时时刻刻都在瞄准你，想着要超越你。在财富500强的公司中，Intel在半导体行业排第一位，在这个行业第一与第二的差距是很大的，即便是这样，我们常常还会有危机感，觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们，我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的原因，好像我们有做不完的事，因为大家都在不断地超越。

三是开放式的沟通

Intel是一个民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一个培训，叫作“建设性对抗”。在Intel发展的早期，葛鲁夫请了一个咨询公司，深入到Intel来观察和了解我们的日常工作，然后他们得出一个结论，就是说建设性对抗非常适合Intel.比如大家有不同意见和分歧时，尤其是当下属对上级有不同意见的时候，Intel特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见。但是他的出发点一定是积极的、富有建设性的，是以解决问题为目的，而非打压别人。对抗就是要勇于表达不一样的想法。这样才能让好的想法从底层往上走，而不是从上层下来的一些方向性的指示。在培训的时候，他们会教你怎么去实现这个建设性对抗。如果你不能够很好地把握建设性对抗，你可能会变得很粗鲁，人家会认为你是在进行人身攻击。

中国的文化比较含蓄和中庸，在开会时一般不会有人公开提出反对意见，尤其这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则不然，在开会时，他们希望每一个人都能够发言，每一个人都要贡献自己的思想，你要带着问题来。这个开放式的沟通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非挤压别人。在实施建设性对抗时，也会遇到一些文化差异的挑战。比如在日本、菲律宾、韩国等国家，建设性对抗发挥的作用就比较困难，因为他们的文化等级观念比较强。如果能够把握好尺度，建设性对抗是非常好的。在Intel，只要你有一个好的想法和一个好的沟通方式，你便能够让你的管理层听到，而且你会看到最后结果是因为你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。另外，Intel的组织架构也是非常扁平化的，无需每个人一层一层地向很多老板汇报。开放式沟通的目的就是希望决策能够快一点，因为我们这个行业需要快速作决定。

四是严明的纪律

Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩，不成方圆。”所以Intel还有一个文化特色，英文叫做Disagree

but

commit，即“我不同意，但是我承诺”。它跟建设性对抗是一个互补。建设性对抗是说我不同意，我给你一个建设性的意见。这个是在决策作出之前，大家进行充分的沟通。但是当一个决策确定了，所有团队成员都必须服从。Disagree

but

commit是说我不同意，但是我保留意见，我服从，我执行。这个执行不光是嘴上说的执行，而是要真的去做，能有结果拿出来。

五是强调以结果为导向

现在许多公司也意识到以结果为导向的重要性。“以结果为导向”并不是说只管结果不管过程，过程也要管，尤其是会影响到结果的重要过程更要管。“以结果为导向”是说用什么方法、策略去达到你的目标和结果，不是说公司规定只有这么一种方法可以做，你可以想到很多很多的路。这实际上是很灵活的。

Intel对员工的培养计划

Intel对员工的培养计划有很多，比如刚进公司后会有一些培训，另外，随着以后业务的需要，也会对员工开展一些有针对性的培训。Intel是很鼓励员工深造和学习的。员工在工作的同时可以到外面去上课。比如你可以申请MBA、EMBA，可以读新闻专业，只要跟工作有关的，你都可以向老板申请。当书念完毕业后，你的学费公司全部可以报销。在不影响日常工作的情况下，你都可以学习。比如Intel的数字企业事业部的高级副总裁基辛格博士，听说他大学还没毕业就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一边工作一边学习，后来获取了学士、硕士和博士学位，他后面的这些学位都是在加入Intel后拿到的，这些学费也全都是Intel出的。总之，在员工培养方面，英特尔是不吝投入的。

Intel考核员工的方式

在Intel考核经理和独立贡献者的标准是不一样的。比如Intel会聘请外面的调查公司来定期发问卷，让员工为他的经理打分。这些问卷至少有一百多道题，而且很具体，它实际上是在考核这个经理是否够资格做一个管理人的经理，即People

manger.这个管人的经理，他发挥的价值可能与一个专业人士是不一样的。一个专业人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而这个管人的经理，是一个团队的头，他不一定有很尖端的技术水平，但是他要懂得激励底下的人，能够把所有的事情让别人很好地去完成，而不是他自己去做。当他的团队遇到困难时，他能够及时地作决定，不能优柔寡断，不能撒手不管，不能逃避责任。当团队需要帮助时，他需要调配资源来支持他的团队。他其实是一个支持的角色，不是管人的角色，在Intel没有“管”的概念。Intel的每一个人都是能力很强的独立贡献者。Intel所谓的“管”，实际上是整合资源，调动成员自觉发挥价值。作为一个People

manger，应该赋予团队成员应有的权利，让他们感到他们被信任、被激励，让他们自觉地去做，你不需要天天盯着他们，天天盯着他们反而效果不好。Intel的企业文化及其用人准则2008/3/28

Intel的招聘形式及钟爱的人才

Intel一般喜欢让内部员工来推荐他认为能够来Intel工作的人。Intel的文化比较独特，凡是在Intel发展得比较好的老员工，他在荐人时，一定会按照他的标准来推荐，他推荐的人应该是比较符合和认同Intel企业文化的。Intel非常讲究结果，讲究效率，沟通非常快，非常开放，不是每个人都能够认同这种文化。所以，让老员工去推荐新人来应聘，基本上就等于老员工已经帮公司筛选了一遍。当然，Intel的招聘还有网上招聘、校园招聘会、人才交流会、发布招聘广告、猎头公司推荐、毛遂自荐等。但内部推荐是比较主张的，内部推荐的成功率也比其他形式的高。

Intel招聘人才的专业类型很多，比如有计算机、软件、电子、自动化、通信等专业。但是Intel也需要其他一些行业内的人才，比如开发医疗系统时，会招医生、药理专业的人才；开发化工系统时，会招聘一些化学方面的专业人才。Intel还招过社会学家、哲学家等。招聘行业人才会根据未来的发展需要而作调整。

Intel喜欢员工具备怎样的素质和能力

第一，主动性

就是遇到事情是不是能够主动地去多想一步，主动地去学习，主动地与别人沟通。Intel也很鼓励员工主动地掌握自己职业生涯的发展规划。公司有很多的资源，就看你能否找到这些资源为你所用。如果你不能够主动地去挖掘，或者你按部就班地，别人让你动一步你就动一步，那么你很快会觉得你在这个环境中是非常被动的。Intel给每一个人掌握自己职业发展的机会。你可以跟老板讲你未来一到两年的职业发展目标是什么。比如两年后我想做这个部门的头，或者我想去别的部门。你可以经常与老板沟通你的职业规划。如果你不主动去提，没有人知道你想要什么。老板们都很忙，不会特别留意到你。所以Intel很能锻炼人的独立作战能力和主动性。用英文来说就叫drive，开车式的，你要做一个driver，一个驾驶员。你要自己驾驶和掌握方向，然后找到你要达到目的地的工具和路径。也就是你要自己给自己铺路。

第二，学习的能力

这个对于现在的大学生尤其重要，因为他们毕业后会面临一个“毕业鸿沟”的问题。其实这个毕业鸿沟我们每个人都会面临，只是大家可能没有意识到。Intel曾作过一些调查，发现大学生到Intel工作五年后，基本上他们在大学学的知识已经陈旧了。那么这个毕业鸿沟如何弥补呢这就需要员工有一种自我激励的学习能力。IT产业天天在不断变化，Intel也在不断地否定自己旧的技术去创造新的技术，所以，员工一定要有学习的愿望和学习的能力。这里又涉及到主动性，这种学习没人规定你学，也不会考试，就靠你自己。

第三，沟通能力

现在的大学生都很开放，头脑灵活，能说会道，也很会沟通。但是，工作环境中的沟通与校园中的沟通是有区别的。工作后的沟通可能是一种更多元化的沟通，需要沟通的对象更多。譬如公司外面的有媒体、客户、消费者；公司内部的有其他部门的同事，这些同事又有不同类型的人，比如有做市场的，有做研发的，有上司，有下属。如何与不同的对象进行不同的沟通，这就涉及到沟通能力的问题。

而且沟通一定要体现沟通的价值。有的人的沟通过于在乎自己，不考虑别人。你要看你的信息是否对别人有价值，你说的只是你关心的话题还是大家都感兴趣的话题，你如何把你想要让别人跟你一起做的事情变成大家都想去关注和做的事情，而不是说一味地只关注你自己，你要考虑别人。

另外，沟通时还要有亮点。因为大家都很忙，没时间听你长篇大论，你可能要在五分钟内把你最想表达的核心意思说出来，让大家一听就立刻对你的想法感兴趣。不过，这个能力不是一蹴而就的，需要长期的锻炼和积累。

第四，视野要宽

现在很多企业，都需要具备国际化视野、具备跨文化素质的人才。他们既要懂得国际上的趋势、潮流和惯例，有非常职业化的专业技能，同时还要了解本地的特点、文化和市场。这种跨文化的人才是许多跨国公司都需要的。其实本土的公司也一样，中国公司也要走向国际，如联想、海尔、华为等，他们也需要国际化视野的人才。

第五，判断能力

这种判断能力是基于以前知识的积累，当你对公司的方方面面有了充分的了解后，这些了解可以优化你的工作。当你遇到困难或突发事件时，你会有一个比较准确的判断。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小时都用来工作，你需要睡觉，你需要跟家人在一起，你不能为了工作而冷落家人。这个时候，就涉及到一个优先顺序的问题。什么时候工作，什么时候生活，你需要作出合理的判断和把握。假设现在呈现在你面前的有十件事，你要看看是否这十件事都需要在这个时候完成，还是说我在这个时段可以做五件事，另外五件事我换到别的时间去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永远比我们能做的事情多，但如何保证你的决定、你的判断在第一时间是对的，这是一个很大的挑战。Intel的企业文化及其用人准则作者：佚名文章来源：网络点击数：59更新时间：2008-8-222:24:52繁體中文有一段时间经常与一些跨国大企业接触，如微软、IBM、Intel等，其中跟Intel的总经理和各部门经理接触尤频，且还采访了他们的大中华区总经理Jane和中国区企业形象传播事业部公关经理Jeniffier.从中了解到Intel的企业文化及其用人准则，非常欣赏和钦佩，于是把它们整理成文以供大家借鉴。Intel的企业文化很独特，她的关键词有很多，但主要有下面几个。一是追求创新nbsp;从286、386开始，到486，到奔腾，到今天的双核技术，乃至于新近提出的多核和百核的概念，从这些历史痕迹我们可以看到，Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一个“在空中加油”的公司，她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的一些技术，通常都是前瞻了五到七年的，甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同时还在不断地提高半导体产品的性能，并降低它的成本。nbsp;Intel在发展的时候也在否定自己的产品，比如从奔腾Ⅱ到奔腾Ⅲ，当时有人问，奔腾Ⅱ卖得这么好，为什么非要推个奔腾Ⅲ呢安迪。葛鲁夫，也就是Intel的前任董事长，曾经说过“这是一个竞争非常残酷的行业，你不去做，就会有人去做，你想要处于一个领先的地位，你就要勇于突破和创新”。

二是危机感nbsp;葛鲁夫写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》。偏执狂是直译，其实我们更愿意说是一种惶恐，即危机感。就是要常常想到你的竞争对手，他们时时刻刻都在瞄准你，想着要超越你。在财富500强的公司中，Intel在半导体行业排第一位，在这个行业第一与第二的差距是很大的，即便是这样，我们常常还会有危机感，觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们，我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的原因，好像我们有做不完的事，因为大家都在不断地超越。三是开放式的沟通nbsp;Intel是一个民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一个培训，叫作“建设性对抗”。在Intel发展的早期，葛鲁夫请了一个咨询公司，深入到Intel来观察和了解我们的日常工作，然后他们得出一个结论，就是说建设性对抗非常适合Intel.比如大家有不同意见和分歧时，尤其是当下属对上级有不同意见的时候，Intel特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见。但是他的出发点一定是积极的、富有建设性的，是以解决问题为目的，而非打压别人。对抗就是要勇于表达不一样的想法。这样才能让好的想法从底层往上走，而不是从上层下来的一些方向性的指示。在培训的时候，他们会教你怎么去实现这个建设性对抗。如果你不能够很好地把握建设性对抗，你可能会变得很粗鲁，人家会认为你是在进行人身攻击。nbsp;中国的文化比较含蓄和中庸，在开会时一般不会有人公开提出反对意见，尤其这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则不然，在开会时，他们希望每一个人都能够发言，每一个人都要贡献自己的思想，你要带着问题来。这个开放式的沟通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非挤压别人。在实施建设性对抗时，也会遇到一些文化差异的挑战。比如在日本、菲律宾、韩国等国家，建设性对抗发挥的作用就比较困难，因为他们的文化等级观念比较强。如果能够把握好尺度，建设性对抗是非常好的。在Intel，只要你有一个好的想法和一个好的沟通方式，你便能够让你的管理层听到，而且你会看到最后结果是因为你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。另外，Intel的组织架构也是非常扁平化的，无需每个人一层一层地向很多老板汇报。开放式沟通的目的就是希望决策能够快一点，因为我们这个行业需要快速作决定。四是严明的纪律nbsp;Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩，不成方圆。”所以Intel还有一个文化特色，英文叫做Disagreebutcommit，即“我不同意，但是我承诺”。它跟建设性对抗是一个互补。建设性对抗是说我不同意，我给你一个建设性的意见。这个是在决策作出之前，大家进行充分的沟通。但是当一个决策确定了，所有团队成员都必须服从。Disagreebutcommit是说我不同意，但是我保留意见，我服从，我执行。这个执行不光是嘴上说的执行，而是要真的去做，能有结果拿出来。五是强调以结果为导向nbsp;现在许多公司也意识到以结果为导向的重要性。“以结果为导向”并不是说只管结果不管过程，过程也要管，尤其是会影响到结果的重要过程更要管。“以结果为导向”是说用什么方法、策略去达到你的目标和结果，不是说公司规定只有这么一种方法可以做，你可以想到很多很多的路。这实际上是很灵活的。Intel对员工的培养计划nbsp;Intel对员工的培养计划有很多，比如刚进公司后会有一些培训，另外，随着以后业务的需要，也会对员工开展一些有针对性的培训。Intel是很鼓励员工深造和学习的。员工在工作的同时可以到外面去上课。比如你可以申请MBA、EMBA，可以读新闻专业，只要跟工作有关的，你都可以向老板申请。当书念完毕业后，你的学费公司全部可以报销。在不影响日常工作的情况下，你都可以学习。比如Intel的数字企业事业部的高级副总裁基辛格博士，听说他大学还没毕业就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一边工作一边学习，后来获取了学士、硕士和博士学位，他后面的这些学位都是在加入Intel后拿到的，这些学费也全都是Intel出的。总之，在员工培养方面，英特尔是不吝投入的。Intel考核员工的方式nbsp;在Intel考核经理和独立贡献者的标准是不一样的。比如Intel会聘请外面的调查公司来定期发问卷，让员工为他的经理打分。这些问卷至少有一百多道题，而且很具体，它实际上是在考核这个经理是否够资格做一个管理人的经理，即Peoplemanger.这个管人的经理，他发挥的价值可能与一个专业人士是不一样的。一个专业人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而这个管人的经理，是一个团队的头，他不一定有很尖端的技术水平，但是他要懂得激励底下的人，能够把所有的事情让别人很好地去完成，而不是他自己去做。当他的团队遇到困难时，他能够及时地作决定，不能优柔寡断，不能撒手不管，不能逃避责任。当团队需要帮助时，他需要调配资源来支持他的团队。他其实是一个支持的角色，不是管人的角色，在Intel没有“管”的概念。Intel的每一个人都是能力很强的独立贡献者。Intel所谓的“管”，实际上是整合资源，调动成员自觉发挥价值。作为一个Peoplemanger，应该赋予团队成员应有的权利，让他们感到他们被信任、被激励，让他们自觉地去做，你不需要天天盯着他们，天天盯着他们反而效果不好。Intel的招聘形式及钟爱的人才Intel一般喜欢让内部员工来推荐他认为能够来Intel工作的人。Intel的文化比较独特，凡是在Intel发展得比较好的老员工，他在荐人时，一定会按照他的标准来推荐，他推荐的人应该是比较符合和认同Intel企业文化的。Intel非常讲究结果，讲究效率，沟通非常快，非常开放，不是每个人都能够认同这种文化。所以，让老员工去推荐新人来应聘，基本上就等于老员工已经帮公司筛选了一遍。当然，Intel的招聘还有网上招聘、校园招聘会、人才交流会、发布招聘广告、猎头公司推荐、毛遂自荐等。但内部推荐是比较主张的，内部推荐的成功率也比其他形式的高。Intel招聘人才的专业类型很多，比如有计算机、软件、电子、自动化、通信等专业。但是Intel也需要其他一些行业内的人才，比如开发医疗系统时，会招医生、药理专业的人才；开发化工系统时，会招聘一些化学方面的专业人才。Intel还招过社会学家、哲学家等。招聘行业人才会根据未来的发展需要而作调整。Intel喜欢员工具备怎样的素质和能力第一，主动性nbsp;就是遇到事情是不是能够主动地去多想一步，主动地去学习，主动地与别人沟通。Intel也很鼓励员工主动地掌握自己职业生涯的发展规划。公司有很多的资源，就看你能否找到这些资源为你所用。如果你不能够主动地去挖掘，或者你按部就班地，别人让你动一步你就动一步，那么你很快会觉得你在这个环境中是非常被动的。Intel给每一个人掌握自己职业发展的机会。你可以跟老板讲你未来一到两年的职业发展目标是什么。比如两年后我想做这个部门的头，或者我想去别的部门。你可以经常与老板沟通你的职业规划。如果你不主动去提，没有人知道你想要什么。老板们都很忙，不会特别留意到你。所以Intel很能锻炼人的独立作战能力和主动性。用英文来说就叫drive，开车式的，你要做一个driver，一个驾驶员。你要自己驾驶和掌握方向，然后找到你要达到目的地的工具和路径。也就是你要自己给自己铺路。第二，学习的能力nbsp;这个对于现在的大学生尤其重要，因为他们毕业后会面临一个“毕业鸿沟”的问题。其实这个毕业鸿沟我们每个人都会面临，只是大家可能没有意识到。Intel曾作过一些调查，发现大学生到Intel工作五年后，基本上他们在大学学的知识已经陈旧了。那么这个毕业鸿沟如何弥补呢这就需要员工有一种自我激励的学习能力。IT产业天天在不断变化，Intel也在不断地否定自己旧的技术去创造新的技术，所以，员工一定要有学习的愿望和学习的能力。这里又涉及到主动性，这种学习没人规定你学，也不会考试，就靠你自己。

第三，沟通能力nbsp;现在的大学生都很开放，头脑灵活，能说会道，也很会沟通。但是，工作环境中的沟通与校园中的沟通是有区别的。工作后的沟通可能是一种更多元化的沟通，需要沟通的对象更多。譬如公司外面的有媒体、客户、消费者；公司内部的有其他部门的同事，这些同事又有不同类型的人，比如有做市场的，有做研发的，有上司，有下属。如何与不同的对象进行不同的沟通，这就涉及到沟通能力的问题。而且沟通一定要体现沟通的价值。有的人的沟通过于在乎自己，不考虑别人。你要看你的信息是否对别人有价值，你说的只是你关心的话题还是大家都感兴趣的话题，你如何把你想要让别人跟你一起做的事情变成大家都想去关注和做的事情，而不是说一味地只关注你自己，你要考虑别人。另外，沟通时还要有亮点。因为大家都很忙，没时间听你长篇大论，你可能要在五分钟内把你最想表达的核心意思说出来，让大家一听就立刻对你的想法感兴趣。不过，这个能力不是一蹴而就的，需要长期的锻炼和积累。第四，视野要宽nbsp;现在很多企业，都需要具备国际化视野、具备跨文化素质的人才。他们既要懂得国际上的趋势、潮流和惯例，有非常职业化的专业技能，同时还要了解本地的特点、文化和市场。这种跨文化的人才是许多跨国公司都需要的。其实本土的公司也一样，中国公司也要走向国际，如联想、海尔、华为等，他们也需要国际化视野的人才。第五，判断能力nbsp;这种判断能力是基于以前知识的积累，当你对公司的方方面面有了充分的了解后，这些了解可以优化你的工作。当你遇到困难或突发事件时，你会有一个比较准确的判断。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小时都用来工作，你需要睡觉，你需要跟家人在一起，你不能为了工作而冷落家人。这个时候，就涉及到一个优先顺序的问题。什么时候工作，什么时候生活，你需要作出合理的判断和把握。假设现在呈现在你面前的有十件事，你要看看是否这十件事都需要在这个时候完成，还是说我在这个时段可以做五件事，另外五件事我换到别的时间去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永远比我们能做的事情多，但如何保证你的决定、你的判断在第一时间是对的，这是一个很大的挑战。本篇文章来源于:印象大中国文化管理传播网|原文链接：英特尔企业文化的六大准则品牌世家：英特尔：首页|图片|英特尔论坛|全部推荐阅读：英特尔PCI-E架构突破带宽瓶颈限制英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,它们是:客户服务、强调纪律、尝试风险、人人平等、质量至上以及结果导向。公司副总裁虞有澄指出:公司内部人人平等,高层管理人员和普通员工一样上班守时。不搞管理人员的特殊待遇:不给高层人员保留固定车位,没有管理人员的专用餐厅,每位员工都有平等的机会获得股权奖励。这些规定使公司内部避免了因等级观念而造成的员工心理失衡及由此导致工作懈怠现象的产生。英特尔从创立伊始就”严整军纪”,强化时间观念。每日的上班制度就是最佳例证:上班时间定为早上8:00,8:05以后报到的,就要在”英雄榜”签上大名被公告。即使你加班至深夜,第二天上班亦不允许迟到。这项制度即使对高级主管也不例外,难得迟到一次的前任总裁葛洛夫先生也曾享受过”这项待遇”,签名之后又加了这么一句:”没有人是十全十美的”,自我挪揄一番。由此足见,在英特尔制度面前人人平等!”守时”已成为英特尔的”立家之本”,公司创始人之一的诺伊斯曾坦言:”英特尔是我惟一见过的预定早上8点开会就必须准时开始的公司!”英特尔尤为重视团队合作,任何一个人不守时都会影响团队中的其他成员,对公司资源造成浪费O严明的纪律使整个公司井然有序,从制造、工程、财务,甚至行销部门,每件事情都有清楚的规范。所有的办公桌、档案柜都要整整齐齐,表现出公司的“纪律之美”。俗话说:商场如战场。战场上如果没有纪律,就休想克敌制胜;英特尔常常面临严峻的市场竞争,而纪律正是他们制胜的法宝。因为英特尔人相信,如果没有组律,一切都将化为无本之木、无源之水,不可能长久。在英特尔的企业文化中,另一项让我们深思的是尝试风险。当然,尝试风险就难免要失败,但英特尔从来不看轻”败仗将军”.70年代中期,英特尔曾尝试开发制造电子表的基本数字电路,然而由于英特尔一向以技术取胜,对消费市场和流行风尚未做调查分析,最后以失败告终。不过参与这次开发研制的员工并未受到责备,因这次扩充业务而招募的员工也没有遭受解雇的厄运o如此一来,员工的冒险意愿得到了鼓励,越来越多的员工愿意尝试新的事务,充分调动了员工的积极性。其后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业,进入新的通讯事业,许多重要的里程碑就是在风险中树立的。另外,让英特尔人颇感自豪的一条守则是:英特尔信奉”人人平等”。公司没有个人办公室,只有一个个小隔间,每个人同样都只分配到小小的办公间;没有所谓的主管用餐室,每个人都到自助餐厅吃饭;停车场也不会给任何人保留车位,完全是随到随停,即使是公司前任总裁葛洛夫每天也得为找停车位而四处打转。有一次,有位专栏作家参观了英特尔后,很不客气地提出问题说:”葛洛夫先生,贵公司在管理上强调一切平等主义,是否过于虚伪了呢”

葛洛夫很诚恳地说:”这不是虚伪,这是我们的生存之道。”由于英特尔身处高科技产业,每天都由各种技术精英和经理人员共同制定决策,职位高低的象征对双方意见交流,显然有百害而无一利o因此,强调平等才符合高科技公司的需求。

曾经在其他公司做过事再到英特尔的人都会感到”文化震撼”。因为在这里,每个人都有机会上”英特尔大学”,其中有一门课是教员工如何开会,即员工被鼓励提出异议并参与辩论,普通员工向上司挑战是正常现象。他们认为:”最佳的结论应该是争议后的产物。”没有任何企业可以保证自己不会遇到任何问题,只有鼓励员工诚实面对,才可以确保企业尽早发现问题,彻底解决,这正是英特尔足以自豪的开放式企业文化之一。公司与员工的关系唇齿相依,英特尔正是意识到这点,故而将它的成就归功于自己的员工,正是他们不断开发出优良新品,才使得公司面对市场挑战时能沉着镇定、从容不迫。同时员工们也真正体味到了做英特尔人的幸福感、满足感与自豪感,于是心甘情愿将自己的才能毫无保留地奉献于公司,使其不断发展壮大。参考网址：英特尔公司的企业文化创新英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达亿美元，利润亿美元，资产额亿美元。企业决策层不断创新的理念(一)摩尔定律催人创新英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU--PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。(二)公司文化的六项准则英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。(三)推进制度和旧组织文化的革新一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：英特尔公司的企业文化创新包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。追求风险——把技术问题视为一个机会。对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竟争”论功行赏——年龄和经验无足轻重。沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85％以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保·奥特里尼说，“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。2.英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。英特尔公司的企业文化创新----------［优秀企业类］

英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代,英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代,英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代,在创新理念的指引下,英特尔公司不断改进芯片的设计,年销售额增长了7倍,超过250亿美元,资产回报增长了1倍,资本投资达183亿美元。回顾英特尔公司的发展历程,我们不难发现,注重企业文化的创新正是其取得成功的关键所在。

（一）摩尔定律催人创新

英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计,以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出,计算机的性能每18个月翻一番。只有不断创新,才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。

英特尔在推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年里,又推出了升级产品4008,但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松,一年后又开发出真正通用型的微处理器8080,使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好,竞争对手很快也开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势,英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器,并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额,抵御其他制造商的竞争,确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念。在技术方面,不断加强科研开发,并努力拓展产品的适用范围,始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起,英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机,并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年,英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议,研制能用一块芯片代替许多计算机芯片,并且容量更大、速度更快的处理器。

强强联手,联合开发,使英特尔不断领先于同行,始终占据着微处理器市场的极大市场份额,利润连年上升。但英特尔并不满足于现状,依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月,英特尔推出微处理器的第五代新产品——Pentium(奔腾),这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列,包括从最初的60MItZ、66MHZ,到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ,达十几种之多。1997年1月,当人们迷恋于廉价的第五代CPU-PentiumMMX时,英特尔又使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB,并且结构也作了调整。1997年5月,英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ),它又代表了微处理器当时的最新技术,后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年,英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色,开始挺进网络市场,并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到,创新才能使企业获得永久的活力。

（二）公司文化的六项准则

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,这六项准则是:客户服务;员工满意;遵守纪律;质量至上;尝试风险;结果导向。公司副总裁虞有澄指出,公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇:没有给高层人员保留停车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

贯彻公司文化首先要由高层人员带头,按虞有澄的话来说就是:要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事,如果高层管理人员不努力做好,就会影响到全体员工的执行。所以,公司的主要领导人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话,那么这个关键因素就是公司文化。80年代,世界上风靡“走动式”管理,又被称为“看得到的管理”。这种管理模式强调企业家身先士卒,体察下属,了解真情。企业主管经常走动于生产第一线,与员工见面、交谈,希望员工对他提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非,是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁,每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例。人们给了他一个称号,叫“环球飞行管理者”。他担任公司高层管理工作已经有15年,他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯,而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说,巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。

巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划,他像侦探一样执着,像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年,公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率。尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品,但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上,此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击,已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退,解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里,巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻。他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查,并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后,他从头到尾地改革了英特尔的制造流程,并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

（三）推进制度和旧组织文化的革新

一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘,投入就是从外面流入的活水,中间过程就是池塘中生物之间的共生关系,产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入,中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时,他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而,在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革,如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为,对这里取得的成功而言,其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是:

包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。

追求风险——把技术问题视为一个机会。

对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。

对变化充满热情——“不是我们让自己过时,就是参与竞争。”

论功行赏——年龄和经验无足轻重。

沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。

合作——职员是借来的;思想是共享的;偏爱是互换的。

任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争,这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战,公司决定将资本投入放慢,要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为,经过10年的稳步增长,在我们的组织中既形成了创造性张力,也滋生了一些坏的习惯,组织变得臃肿而低效,公司必须冲破旧习惯、旧文化,开拓新的业务,变低效为高效。巴雷特在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法,将把更多的注意力放在一些专用芯片上,这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像。他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域,尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心,采取的方式是与SAP合作,提供互联网商务处理服务,以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。

巴雷特认为,组织文化的成长是分阶段的,一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机,都需要一个文化的转型,这个文化转型可能是来自内部机制的要求,即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上,在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中,组织文化也会经历一系列变革。

在年轻的刚发展起来的组织中,其文化可能是家长专制式的,也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的,工作技术是手工操作的,组织设计是简单的、直线式的,整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之,如果工作配置是自主独立的,工作技术是日新月异、动荡变化的,组织设计是矩阵式的、有机的,组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时,需要培养身份意识,增强控制,它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期时,对创新的需要可能重新出现。面对日新月异、动荡不定的技术环境,组织设计要变成有机的,工作配置要成为独立自主的,企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定,组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前,绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向,社会上官僚主义的结构基本上独领风骚,而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术,有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调,会导致内部改革的张力。首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用,发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度,及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候,组织的文化也必然要变革,但文化变革不是轻而易举的。组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变,人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变。所以,组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后,企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说,全世界目前有两亿台个人计算机,不久这个数字将上升到10亿,而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略,以新的组织文化推进产业的发展,弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。

1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85％以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器,但人人仍有一种危机感。英特尔副总裁保·奥特里尼说:“为了保持英特尔的领先地位,我们每天从早上6点起来工作,晚上6点下班,有时晚上还要加班加点,一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司,只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的,只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的,大家都是利用工作之余看书和做试验,更新自己的知识,拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说,如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好,就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象:①硅谷里单身特别多,人人都非常忙碌,无暇顾及家庭;②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门,公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去,主要不是去采购家用电器产品,而是了解市场动态,如自己发明的哪些产品和专利已经应用、市场上出现了哪些新产品的新技术、在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样,能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。

2.英特尔的公司文化除了上述6条准则外,把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学,他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流,涉及重大问题的决策,实行“民主集中制”。先在基层征询意见,表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱,中午同雇员在同一个餐厅就餐,办公室的门从来不关,这样可以同雇员随时沟通,同他们打成一片,了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。英特尔公司的企业文化创新

英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262．66亿美元，利润亿美元，资产额314．71亿美元。

企业决策层不断创新的理念

(一)摩尔定律催人创新

英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。

在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。

强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU--PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。

(二)公司文化的六项准则

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。

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2007-1-1316:11

2英特尔公司的企业文化创新

巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

(三)推进制度和旧组织文化的革新

一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：

包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。

追求风险——把技术问题视为一个机会。

对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。

对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竟争”

论功行赏——年龄和经验无足轻重。

沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。

合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。

任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。

巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。

在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的