PMC部门作业程序PMC部门物控组与计划组的工作规定

PMC部门作业程序全文目录一、PMC物控组作业内容 11、新单落单明细用料整理、HOL库存、布料请购 12、预订库存布、预计单布料订购 13、库存趋势分析、跟进 24、物料进出库核消 25、前段节点计划表的制定、与跟进 26、回料安排表制定与跟进 27、预留库存棉、大货订单棉料请购 28、补数物料跟进 39、新单预损耗 310、补数单工作流程 311、完成订单跟进表 412、预损耗更改明细表 4二、PMC计划组作业内容 41、月计划的制定、与跟进 42、订单模具预算、切刀加放 43、生产排期编排 44、生产计划货期跟进 55、供料安排、及供料跟进 56、上线情况监控与跟进 67、补数物料供应安排、及跟进 68、相关货期、供料邮件察看前回复跟进 69、相关生产异常处理、跟进 6一、PMC物控组作业内容1、新单落单明细用料整理、HOL库存、布料请购1-1、接到开发部落单文员的新单资料，逐一登记在落单明细里1-2、根据用布色号逐一查询库存是否有无单布、或是否有提前预订布：A、如是库存有存布，先安排HOL库存布，根据用量减去库存数再订购，并且记录在落单明细里B、如是已安排预订布或、预订了库存的，先登记在HOL库存表里的待回布HOL栏，待到布回后再安排HOL库存，同时也在落单明细里注明并且用红色填充1-3、新单如未有库存布、及预订布的，根据开发部提供的色号、及用量请购相应的数量2、预订库存布、预计单布料订购2-1、收到业务部的预计单信息，由交预损耗物控员预估物料用量，根据预估用量、接合色号的使用情况适当下单请购，并且作好相关订购记录、及实时跟进回料进度和后续使用情况2-2、如是常用物料，根据平均用量，交PMC主管审核后订购适当的安全库存，并且作好订购记录、及跟进回料进度和后续使用情况3、库存趋势分析、跟进3-1、根据库存的每日进、出库记录和实时库存量，制定库存布趋势表3-2、根据库存超势表，实时掌握库存动态，关于异常状况进行原因查实，并且做出关于应解决措施3-3、以月为单为，关于库存的物料进行分类总结4、物料进出库核消4-1、导入前一天订单回料跟进4-2、根据仓库的发料单，关于已开货订单进行物料出库核消4-3、整理出发料异常、和消帐异常通知仓库、贴合、裁床等相关部门，并且要求其做出解决和改善5、前段节点计划表的制定、与跟进5-1、收到计划员的月生产计划，根据月生产计划的上线期倒推排出前段打色、批色、回办、批办、回料等节点的完成时间，把排好的前段节点计划发给业务部、采购部、及PMC部5-2、根据前段节点的计划，跟进每一节点的完成情况，每天需把前一天未完成的打色、批色、交办、批办的订单整理出来，并且发与相关采购、业务，要求其回复新的交期，再根据新的期调整节点计划，如会影响到月计划的上线期，需与计划员作好勾通6、回料安排表制定与跟进6-1、接受到批货办OK可开货订单，汇总发于计划组预排上线时间，根据计划预上线时间排出回料时间，并且于每天下午4：00前发给相关采购、业务、PMC6-2、关于前一天的回料情况进行核消，整理出前一天的回料异常，发于采购部并且要求其回复实新的回料时间，并且根据回料调整情况知会关于应计划员，如货期急影响到货期或生产的，需知悉PMC主管解决6-3、关于计划回料订单进行实时跟催，确保生产物料的需求，并且及进提供最新的物料进度信息给到计划员7、预留库存棉、大货订单棉料请购7-1、接受到批货前办OK可开货订单，根据每一订单的用棉，查询库存是否有关于应种类的棉，如有该单的棉，即安排预留到此单上7-2、如库存棉没有关于单的棉种、或不够预留的，根据订单用量在ERP系里做请购8、补数物料跟进8-1、收到贴合部发出的“裁床补数跟进”表，逐一查询每一补数订单库存是否有物料，如库存无单物料的，直接通知贴合、计划安排生产，如库存有此类物料，但有单HOL住的，根据补数订单的货期情况判断是否安排挪用，挪用后即时安排补回被挪用物料8-2、如库存没有物料、及可挪用物料，先安排找代用物料，如代用物料也找不到，即安排请购，并且根据货期的需求时间给到采购要料时间，关于补数物料进行实时跟催，并且即时地把最新的物料进度信息知悉到计划员9、新单预损耗9-1、每天业务同事回陆续送来客新单9-2、接到单后先察看是否有异常或不懂之处,要立即提出问送单同事,以免错单,然后登记原新单在(每日生产订单预损耗跟表)里9-3、单量在1500关于以下的订单按小单预损耗之规则操作,1500-3000关于之间的订单察看历史情况,接合车间意见预合适损耗,3000关于以上订单车间可根据此款的难易程度,收货标准,预合理的损耗。9-4、车间预好整体损耗后，预损耗员具体预单码损耗时必需以订单中间码为基准（中间码预整单的平均预损耗），小码可适当减少预损耗的比例，大码可适当增加预损耗的比例，但总体预损耗不可超过全单的整体平均预损耗的比例。9-5、然后从开发部(作业指导书)里查出每一张新单上的款号的排麦资料在算出每张单的系统备料数,打印出来给到裁床麦架员排麦,麦架员排出用量后在算出此张单的棉和布的总用量,以邮件方式告诉开发部落单员每一张单的排麦用量。9-6、第二天早起把昨天新加的单发出去.给相关于关同事察看10、补数单工作流程10-1、每天车间都会陆续开新的补数单出来。10-2、接到单后先给车间预补数损耗,问清补数原因,在把车间开出的补数单依照小组区分输入补数跟进表里,在算出补数的那张单的总损耗,第二天早起把昨天新加的补数明细发到各车间察看。10-3、最后每月汇总各生产部小组的总补数数量.及罚款总金额11、完成订单跟进表11-1、从(计划组完成订单入库)表里复制各车间小组的已完成单。11-2、然后查出每一张单的裁床供料数，补数供料数，ERP数据，和当时所预的损耗比例查出后依次输入相关于应的表格里.再算出每一张完成单的总损耗。11-3、到月底汇总各小组的总损耗.然后在结算出生产部一个月的总损耗。12、预损耗更改明细表12-1、客户每天都回有新单更改,接到业务同事拿来的客更改单后,先查出原单登记处然后在原单上加上批注,注明更改时间及原因,在进行登记。12-2、隔天早上发出去给相关于应的同时察看是否有不同之处13、各小组一周补数总结13-1、每周四统计一次各小组在这一周内补的补数单数,总数量.及物料异常的补数原因,造成原因的责任部门.给到生产部主管二、PMC计划组作业内容1、月计划的制定、与跟进1-1、收到业务部发出的“客户订单跟进表”，过滤出前一日的新落订单1-2、根据客落订单的打色、批色、染布、批办和货期信息、并且接合车间生产的产能、订单的作业工序制定生产月计划，月计划编排好后需发于业务、采购、PMC、开发等部分1-3、关于月计划进行实际跟进，前根据物控员提供的前段节点完成情况，即时关于月计划进行修正2、订单模具预算、切刀加放2-1、从物控员发的预损耗订单跟进表里过滤出10000关于以上的订单，算出其细码的等码，查清模具套数，根据月计划所排货期，判断是否需要加放模具，如需加放模具即填写加模申请单到开发部安排加放2-2、收到刀模组的加刀模申请，进行统一排期后给到刀模房进行刀模加放2-3、收到新开货订单，通知刀模组安排定货出来放刀模3、生产排期编排3-1、找出当天开货的生产订单，读清生产指令单的生产工序流程。根据生产工艺的不同及接合车间实际生产情况确定订单派往哪个组别生产3-2、悉知作业指导书后，查清模具资料，算出订单通码，计算出生产周期：A、3000关于以下订单生产周期=数量最多的通码÷（单套模具1天的产量×模具套数）+贴合0.5天+裁床0.5天+修查及补数1天B、3000-5000关于订单生产周期=数量最多的通码÷（单套模具1天的产量×模具套数）+贴合1天+裁床1天+修查及补数2天C、5000-15000关于订单生产周期=数量最多的通码÷(单套模具1天的产量×模具套数)+1天修查时间+2天清数补数时间+贴合1天+裁床1天、15000-30000关于订单生周期=数量最多的通码÷(单套模具1天的产量×模具套数)+1天修查时间+3天清数补数时间+贴合1天+裁床1天E、30000关于以上大单生产周期算法与以上类似，但需考虑该生产小组的每工段的生产产量、定型机台数及排期当时的生产情况3-3、根据该小组现订单情况、及订单物料情况排出预计上线期3-4、预计上线日加上订单生产所需的生产周期天数，即为该单的货期3-5、根据以上方法关于开货订单进行逐一排期，排完后把最新排期发放给到相关部门4、生产计划货期跟进4-1、每天上午关于前天车间完成订单情况进行消数，把已完成订单在货期跟进表里进行入库时间记录，并且把近三天需入库订单加入到货期跟进表里做重点跟进，做完后把货期跟进表发于计划组长、PMC主管查阅4-2、实时跟进正在生产订单的生产进度、清数情况及做货损耗率是否超标，如发现损耗超标需补数的，要求车间拿出损耗比率，即时准备补数所需物料，并且重新评审货期能否按原计划完成，即时通知业务勾通新的货期，如货期不能推延的，就与车间协商加派人手、或请求上级主管帮忙等手段做货期的补救5、供料安排、及供料跟进5-1、根据供料部门（贴合、裁床）提供前一日的相关报表，关于定型车间的供料情况进行消数，与车间核关于完相关生产进度后确认近两日需上线订单，核实供料所需物料后制定贴合、裁床、扶助碎料供料计划5-2、关于供料进度进行实际跟催，并且关于特急订单做特殊跟进6、上线情况监控与跟进6-1、每日检查车间是否按上线计划如期上线，如未按期上线即时了解生产相关信，跟进生产进程中的异常，例如模具、品