XX公司绩效管理体系操作指南

XX企业绩效学习管理系统操作指南XX企业绩效学习管理系统操作指南XX企业绩效学习管理系统操作指南目录第一部分:绩效管理系统总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效核查机构四、绩效核查分工五、绩效核查内容六、绩效核查标准七、绩效核查范围八、绩效核查周期九、绩效核查面谈十、绩效核查申诉第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的拟定流程二：业绩追踪与反响指导流程三：绩效核查的综合评估流程四：绩效考评结果的运用第三部分:绩效管理工具表格一、《企业、部门、个人年度绩效核查表》二、《企业、部门、个人月度绩效核查表》第一部分:绩效管理系统总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，经过让职工设定目标，上司供应指导与评估，对业绩予以及时谈论、反响的一个连续沟通、改进过程。传统的绩效管理对职工的绩效谈论标准主要来自上司事后的裁判,而不是双方早先协商的许诺;职工改进绩效的动力主要来自于利益的驱遣和对处分的惧怕;职工把核查看作是“秋后算帐”,把抵制的锋芒,直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理越来越重申职工是考评的“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不不过是职工业绩和能力的“评判者”,更是业绩改进和提升的推动者;管理者的成功不是靠单一的核查工具,更不是靠单个人的业绩，而是靠成立、健全系统的绩效管理系统,靠团队创立的业绩，实现企业的整体绩效目标。绩效管理目的总目的是提升企业绩效和竞争力,提升职工能力和价值,详细而言:1、经过业绩导向实现企业经营目标，使企业、部门与职工个人目标达到高度一致，保证企业整体目标的实现。2、理顺企业各职能部门的职责，明确职工各自岗位的绩效目标,提升工作效率。3、加强管理者的平常管理职能，促使其养成过程督查、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。4、经过对职工的业绩及素质的谈论，促使职工养成“自我管理”、“自我拘束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升职工工作能力的目的。5、为奖金分配、职务起落、职工培训等人事管理工作供应依据。绩效核查原则自我核查与上司核查相结合;职责核查与计划核查相结合;定量核查与定性核查相结合;过程核查与结果核查相结合;业绩核查与素质核查相结合;考评结果与分配任用相结合。核查组织机构考评小组:负责组织企业月度、年度绩效核查工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委:运营总监、财务总监、工程总监工作成员：人力资源部经理（负责组织推行企业绩效考评）计划督办、考评专员(供应考评数据、核查服务)；部门(子企业)经理：负责组织本单位职工月度、年关核查。绩效管理职责分工:绩效核查内容个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B．企业、部门年度绩效目标责任书企业、部门月度计划绩效核查表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级A挑战值很满意5分分B目标值满意4分分C门槛值基本满意3分分D门外值待提升2分分目标等级定义:挑战值:高于原定的目标值;目标值:达到原定的最高值;门槛值:达到原定的最低目标值;门外值:未达到原定的最低目标值。加分标准:1、高出企业、部门(个人)当月(年)度核查拟定的最高谈论标准;2、高出企业、部门(个人)当月(年)拟定的计划之外的重要工作;3、为企业在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准:1、给企业造成经济损失和不良结果的;2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查真切的。绩效核查范围核查范围包括总部各部门、项目企业、建筑企业全体职工。员工核查分类以下：类职工：企业副总裁、总监、总裁助理。类职工：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目企业、建筑企业领导(可自行组织对各部门、部门经理核查)。类职工：主管以下各级职工。绩效核查周期核查范围/对象阶段核查周期结果核查周期企业、部门核查1月1次/12次1年1次A级职工1月1次/12次1年1次B级职工1月1次/12次1年1次C级职工1月1次/12次1年1次绩效核查面谈核查结束，核查人应及时向被核查人反响和说明核查结果，在3个工作日内进行绩效面谈；绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助职工改进绩效,提升团队整体绩效水平；绩效面谈应有书面记录，被核查人与核查人须填写完满核查评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。绩效核查申诉核查结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将核查结果反响后的3个工作日内填写《核查申诉表》，向人力资源部提第一版面申诉。人力资源部对申诉资料进行检查，在将检查结果和办理意见报主管领导审察及总裁审批后,确立保持原谈论结果或调整原谈论结果第二部分绩效管理操作指南绩效管理是上司与手下围绕实现企业绩效目标，进行连续沟通、供应正式或非正式的追踪反响建议，并经过评估、回报，不断提升能力、改进绩效的双赢过程。一般的操作流程以下:企业拟定年度经营目标拟定部门拟定年度绩效目标绩效个人拟定年度绩效目标签署目标责任书检查绩效目标实现进度绩效解析绩效目标偏差原因追踪拟定调整目标追踪计划召开企业协调会撰写年关绩效总结报告年关评估年度绩效目标结果绩效谈论个人职业综合素质举办述职报告会宣告月年考评排名榜考评确立晋升、晋级人员结果评选先进职工、部门举行总结表彰会

月初月中月底1月中月中月底月底月初月中月底绩效管理系统的每一个流程都应达到必然的目的，获取相应的成果。每一流程操作过程中，都有相应的工具帮助管理者完成阶段任务,详细内容以以下列图所示：流程一:年度绩效目标的拟定企业拟定年度绩效目标拟定部门拟定年度绩效目标绩效个人拟定年度绩效目标签署目标责任书

月初月中月底1月中第一步:拟定企业年度绩效目标一、拟定企业年度绩效目标目的:在各部门和个人设定目标以前，应向全部职工清楚地传达企业经营的绩效目标、工作重点、推行策略和所依照的价值观，使全部职工对企业的经营理念有一个共同的认识、对发展方向有一个共同的目标。这是拟定企业年度绩效目标的第一步。因此,企业和子企业各级领导应在各种讲话和协助性沟通工具中频频重申。二、拟定企业绩效目标计划程序:步骤1：高层回顾总结并确立中长远发展战略目标高层在新年绩效目标拟定前，应认真回顾总结企业上一年度绩效目标的完成率，确立企业可否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而拟定或更正企业的中长远发展战略目标(必定是可衡量的，以指导今后年度计划的拟定),这是拟定企业年度绩效目标的前提条件。步骤2：高层邀请外脑供应咨询服务成立科学决策系统重点是认真解析企业的外面机遇、挑战，以及内部管理的利害势，高层平常能够或邀请外面顾问兼任企业独立董事,或经常邀请专家针对各个项目召开专业评审会，为拟定详细的年度绩效目标供应专业性指导建议,借此渐渐成立企业内部的科学决策系统。步骤3：成立计划编制小组编制企业年度绩效目标依照企业发展战略目标和平衡记分卡(详见附件工具)，每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度企业工作计划编制小组，分工起草下年度《企业年度绩效目标》;12月1日至15白日，行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《企业年度绩效目标》进行谈论更正;12月20日前，工作计划编制小组将《企业年度绩效目标》提交企业领导办公会谈论定稿。步骤4：编制企业实现年度绩效目标的工作计划把定稿的《企业年度绩效目标》下发到各部门、项目企业、子企业,让其依照《企业年度绩效目标》，拟定各自的《年度绩效目标》;依照企业审批经过的《年度绩效目标》,拟定实现各自绩效目标的工作计划,把各自的工作计划汇总即组成企业年度工作计划。三、拟定绩效目标的方法战略目标是企业拟定年度绩效目标的前提条件,企业在拟定战略目标以前必定对企业内外面的环境作充分的解析，充分表现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用谈论会方式来回答以下四类问题：1．企业在未来的一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意应怎样区分他们的轻重缓急企业希望在客户心中成立怎样的企业形象客户最希望企业从那些方面为他们供应增值服务怎样才能留住核心客户经过怎样的内部运作流程，才能实现财务与客户目标企业需要在那些方面作出调整为了实现以上目标，企业需要作哪些学习创新需要具备哪些战略能力与职工素质怎样衡量我们可否具备了这些能力四、企业绩效目标成功推行的重点在对财务、客户(市场)、内部流程、学习创新四个维度进行解析的基础上，高层能够将平衡计分卡作为监控、管理企业业绩的晴雨表。企业绩效目标可否能够成功推行，主要取决于以下重点点：高层决策者参加平衡计分卡的拟定企业的目标能否是在充分的解析与谈论下拟定的，可否获取决策层较高的共识每个目标可否有明确的负责人,并辅以相应的激励奖惩系统每个目标可否有合理的资源配置每个目标可否有明确的、可推行的行动方案高层可否会对目标的实现进行亲近的追踪，并对偏离作出及时的调整7第二步:拟定部门(子企业)绩效目标一、拟定部门(子企业)绩效目标目的:当企业年度绩效目注明确后，企业不过完成了战略层面的规划。战略的执行必定依靠各个部门(子企业)的共同努力。因此，各部门(子企业)必定结合企业年度绩效目标对本部门(子企业)的工作要求,拟定出能够帮助企业实现年度绩效目标的部门(子公司)绩效目标。二、拟定部门(子企业)绩效目标程序:步骤1：高层与部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会高层与部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会，向他们沟通、讲解企业目标、战略和衡量标准，谈论1)怎样将企业目标、经营重点分解;2)怎样保证部门(子企业)之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等。3)推行企业战略目标对各个部门(子企业)的影响及希望，确定下一个财年的估量。各部门(子企业)开始考虑怎样依照企业的绩效目标,拟定各自的绩效目标。步骤2：各部门(子企业)编制《年度绩效目标责任书》各部门(子企业)依照《企业年度绩效目标》、在12月25日前，编制《年度绩效目标责任书》，报行政部汇总复核，总裁审批。保证部门(子企业)绩效指标的实现能够获取有力支持。步骤3：召开年度计划工作会议，签署绩效目标责书1月15日前，召开年度计划工作会议，企业高层和各部门(子企业)经理共同谈论、确立企业和各部门年度计划，对每个目标确立负责人。由总裁与子企业、部门经理签署《XX企业年度目标责任书》；《XX部门年度目标责任书》,以此作为集团核查各子企业、部门年度绩效的依照。步骤4：拟定实现部门(子企业)绩效目标的部门年度工作计划依照各自审批的《年度目标责任书》,拟定详细推行的年度工作计划,报企业决策委员会审批后执行。三、拟定部门(子企业)绩效目标的方法在运用平衡计分卡拟定完成企业绩效目标后，企业层面的业绩指标经常会由多个部门(子企业)共同肩负，因此，明确各自在合作过程中是怎样分配职责的至关重要。各负责人与总裁应该经过联席会议的形式充分谈论每个指标的跨部门、跨企业的影响。在谈论企业绩效目标分解时,应确立对目标实现肩负最主要责任的主导部门(子企业)，尔后确立哪些部门(子企业)将参加、协助目标的实现。多头主导的情况经常是无人负责。行政部应参加该会议,保证企业平衡计分卡指标分解到部门(子企业)的合理性。保证企业平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是总部各个部门明确其职责。重点重点财部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部领域指标财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当企业平衡计分卡中的全部指标分解到各个部门今后，每个部门仍需要进一步解析其他重点的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的本源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门肩负的目标;2、依照部门重点职责确立的工作重点。四、部门(子企业)绩效目标成功推行的重点部门(子企业)绩效目标是企业绩效目标实现的基础。因此高层必定对其绩效目标的实现情况亲近关注（可否相关注的详细措施）。部门(子企业)绩效目标可否能成功推行主要取决于以下重点点：企业高层决策者参加平衡计分卡的拟定目标可否在各负责人充分参加、解析与谈论下拟定的企业目标在各部门(子企业)的分解可否合理高层与每个部门(子企业)负责人之间可否对目标完成共识高层可否恩赐合理的资源配置可否有相应的激励奖惩系统每个目标可否有明确的、可推行的行动方案高层和各部门(子企业)可否会对目标的实现进行亲近的追踪，并对偏离作出及时的调整第三步:拟定个人绩效目标一、拟定个人绩效目标目的:在确立部门绩效目标此后,各部门经理必定依照每个人的岗位职责,把部门的绩效目标逐一分解、落实到每个人头上,这既是保证明现部门绩效目标的需要，也是个人经过创立业绩，获取奖励回报、能力提升,求得生计与发展的需要。个人绩效目标平常由以下两部分组成:1．业绩目标：反响岗位职责中最重要、部门目标分解中最重点的部分，平常每年拟定5至7个重点绩效目标为宜。业绩目标应拥有必然的挑战性，以利于职工的发展。2发展目标：发展目标经常与职工的任职技术、或企业提议的某种核心胜任能力相关。发展目标的拟定能够参照职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。一般以每年确立2至3个目标为宜。它关于企业获取长远经营成功而言至关重要。二、拟定个人绩效目标程序:步骤1：召开部门绩效目标计划协调会部门经理在12月初左右组织职工参加部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查职工对部门和企业目标的理解程度，帮助职工认识来年部门的工作方向。谈论1)怎样分解部门重点绩效指标;2)明确跨部门协作中最难界定的责任主体;3)个人怎样为实现企业和部门目标献计献策。步骤2：部门经理与手下共同拟定职工个人年度绩效目标在12月中旬，直接主管应该与手下职工完成一对一讲话，对下一年度的业绩目标、发展目标及完成业绩/发展目标的评价标准进行完成共识。在12月31日前，让职工依照本《部门年度目标责任书》，编写个人《年度绩效目标责任书》报部门经理审批。步骤3:签署职工年度绩效目标责任书部门经理在审批完职工《年度绩效目标责任书》后,召开部门会议,与每一个职工签署《年度绩效目标责任书》，作为每个职工月度、年度业绩和综合素质核查的主要依照。并由个人、部门经理、人力资源部各留一份。步骤4:编制实现个人年度绩效目标的年度工作计划依照部门经理审批的个人《年度绩效目标责任书》,拟定个人《年度工作计划》,分别交部门经理和个人存档。三、个人绩效目标成功推行的重点职工的绩效目标责任书是直接上司与职工之间关于实现目标的许诺。要使这种许诺对双方拥有拘束力,达到理想的收效,必定:1．双方应在责任书签署以前,就目标的谈论标准、计算方法、权重等重要指标“早先”完成共识,防备“事后”谈论辩议;2．在执行过程中，若是双方对目标出现严重分歧，上司应尊敬职工的建议,积极为职工完成目标供应各种资源和实质帮助,把精力花在解决当前问题上,而不是把精力放在瓜葛谁是谁非问题上;3．在目标完成后,双方应比较年初拟定的目标值、谈论标准,逐一打分谈论,遇有指标不明确的,上司应主动与职工沟通、商协,尽可能完成一致建议。对考评结果,该奖的奖,该罚的罚，以成立考评在职工心目中的声威。四、拟定企业、部门、个人绩效目标的方法:法绩效目标中拟定的每一个目标必定是“聪颖的(SMART)”，都具备以下特点：详细性(Specific)：所设定目标必定是详细的工作任务和活动的会集，关于目标完成结果应该有早先的详细预期。这样的目标才能正确向被考评者传达管理层的明确希望，也便于被考评者拟定相应行动计划。可衡量性(Measurable)：所设定目标必定是可衡量的，而且衡量成本不能够太高。要防备一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不能衡量。自然，可衡量其实不是完好量化，有些目标只能经过定性标准来衡量。实现性(Achievable)：关于被考评者来说，目标的可实现程度既要拥有必然的挑战性，又要考虑必然的可实现性。过高或过低的目标都不能够起到激励及改进绩效的作用。相关性(Relevant)：关于职工来说，其绩效目标必定和企业、部门的绩效目标相联系，必定和本岗位职责相般配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、企业目标的实现。(Time-Based)：为适应企业生计和平常管理的需要，所设定目标的实现必定是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标依照进度、程度等要求在年中中分解。B．权重分配法:权重的作用是为表现不相同目标对企业/团队/个人整体业绩的重要程度，它帮助职工确立工作重点。分配权重的基本源则是：1、权重平常是由企业年度工作重点，岗位职责，以及个人发展重点决定的。2、权重的分配应该保持相对的平衡，即某个目标的权重不应过高或过低，平常来讲，任何一个目标的权重不应高出30%，或低于5%。3若是权重过小，应试虑其被核查的意义，若是权重过大，可能会以致工作重点的失衡。4业务部门的业务指标权重应该加大，非业务指标权重应减少;职能部门的职能指标权重应该加大,非职能指标应合适减少。C、数据收集法:数据平台的设计是在绩效管理系统中保证指标值准时、正确获取的重要步骤，也是促使企业制度化规范管理的重点环节。在成立目标的时候，经理与职工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。若是数据收集涉及到其他部门，应充分与相关部门沟通，商议可操作性。若是数据收集涉及成立新的渠道，则应与相关负责领导商议成立该渠道的必要性及成本。若是数据的本源可能有很大的偏差，那么必定考虑其他的取代数据获取方式，也许选择其他的衡量指标。经理与职工提出的数据收集部门、方式、频率的建议，必定获取职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。行政、人事部及相关部门(如财务部门、IT部门)也对付数据平台予以确认。4．清单检验法能否绩效计划拟定可否已完成以下内容可否已经找到能够反响岗位贡献的量化指标若是缺乏可量化的指标，可否可找到反响当岗位贡献的质量指标上下级可否对指标有相同的理解上下级可否已对指标值完成共识找到的量化指标可否拥有数据收集渠道可由哪个部门供应考察方法与得分计算方法可否合理、明确权重设定可否反响了最重要的指标该目标的实现可否对企业和部门目标的实现有帮助作用目标值可否既拥有挑战性，又拥有可行性可否找到了战胜困难或阻挡的方法流程二:业绩追踪与反响指导检查绩效目标推前进度绩效解析绩效目标偏差原因追踪拟定调整目标的计划召开企业协调会一、业绩追踪与反响指导的目的为了保证企业年度绩效目标计划的顺利推行,企业一方面需要经过成立专职计划督办负责全程追踪检查项目的整体进度,通过由企业领导主持召开各部门协调会及时办理执行过程中发生的各种偏差;另一方面需要经过对部门和个人推行月度绩效考评,对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分,经过绩效面谈的指导反响和正负激励，保证明现企业年关绩效目标。二、业绩跟综和反响指导程序:步骤1:编制部门(子企业)周计划,召开部门(子企业)周例会为了保证月度重要工作计划的顺利完成,各部门(子企业)要建立周例会制度,如工程部门为了正确掌控工程进度,在拟定了部门月度计划的基础上,又进一步拟定内容更加详细的周工作计划,而且每周召开部门例会,解析、办理计划执行过程中的各种问题,保证月度计划的完成。步骤2:编制部门(子企业)月度计划,召开企业考评会各个部门(子企业)依照年初与企业签署的《年度绩效目标责任书》,每个月初拟定《月计划进度/实质进度表》报企业总裁审批。次月初，企业考评小组召开考评会,依照各部门(子企业)上月《月计划进度/实质进度表》实质完成率和《部门(子企业)月度考评表》内容进行考评;各部门则依照每个职工每个月初拟定的《部门月计划进度/实质进度表》和《职工月度考评表》,依照当月实质完成计划的各项指标，给每位职工量化打分,既作为考核职工当月业绩的谈论依照,也作为职工年度绩效核查的积累分数。经过这种月度考评形式,及时解析计划执行过程中出现各种偏差的原因。步骤3:召开跨部门(企业)协调会，及时拟定目标调整计划关于考评中发现的各种无法由单个部门(子企业)独立完成的任务,企业领导要及时主持召开跨部门(子企业)协调会,召集各负责人谈论解决措施,供应相应的资源,拟定调整目标的计划,保证企业年度绩效目标计划的顺利完成。三、部门(子企业)月度核查方法(一)、考评程序:1、每个月27日,各部门(子企业)经理依照年度绩效目标计划、填写下个月《月计划进度/实质进度表》报主管领导审察,30日前报行政部。2、总裁在每个月3日召开的企业考评会上审批各部门(子企业)上报的《月计划进度/实质进度表》后,由计划督办将企业各部门(子企业)《月计划进度/实质进度表》汇总打印成文下发,或挂在企业内部局域网上宣告,作为核查各部门(子企业)当月业绩的主要依据。3．各部门(子企业)在每个月30日前，由经理将填写完的《月计划进度/实质进度表》交给计划督办复核计划完成率,将填写的《部门(子企业)月度考评表》交给核查专员复核、填写相关数据、计算得分。4、计划督办在每个月3日前,填写上月度各部门(子企业)工作计划完成率得分和计划完成质量加减分(+-1)建议，交主管领导审核、考评小组谈论、审批。5、企业考评小组组长在每个月3日,负责主持召开企业考评会议，对各部门(子企业)完成的月度计划和计划完成质量进行考评。(二)、考评职责:考评组长职责:主持企业月度、年度考评会；对考评小组有争议的问题执行最后裁决权;对投诉经核实有效的部门的核查分进行调整;对部门(子企业)下月度、下年度工作计划进行审批;签发部门(子企业)、职工月度、年度考绩奖金分配表；签发各部门(子企业)、全体职工绩效核查月度、年度成绩排行榜。副组长职责:在组长缺席时期,受组长委托,代行组长职责。评委职责:.对分管部门的月度工作进行谈论;对各部门(子企业)的加减分事项公布建议;对相关事项提出建议。工作成员职责:人力资源部经理职责：负责企业月度、年度整个考评体过程的组织协调计划督办职责:督查各部门(子企业)月度计划、编写《计划督办月报》;核对各部门(子企业)月度、年度计划完成率、计划完成得分；依照各部门(子企业)月度、年度计划完成质量打加减建议分。考评专员职责:准时完成企业月、年度考评会议相关资料的准备、收集;核查、汇总、统计各部门(子企业)月、年度质量考评分数;落实考评会议时间、人员、场所、事项;做好考评会议记录、完成考评会议纪要;(注:考评组成员拥有表决权,工作人员有建议权,无表决权)。职能部门职责人力资源部:负责企业绩效管理组织推行;收集、统计部门(子企业)内部协作分;评部门(子企业)管理分；职工月度、年度绩效薪水、奖金计算;办理职工考评申诉。计划财务部:负责评部门管理花销控制分；负责职工月度、年度绩效薪水、奖金核发。成本管理部负责评设计、工程、营销部成本控制分。(三)、考评会议议程：部门(子企业)负责人用5分钟作本月度工作计划总结报告和下月工作计划；计划督办对该部门(子企业)作3分钟计划完成情况和加减分建议说明；正、副组长分别对该部门(子企业)进行2分钟谈论；部门(子企业)负责人散场；核查小组谈论审察核查专员提交的各《部门(子企业)月度核查表》和计划督办提交的加减分建议，谈论各部门(子企业)月度核查得分,如有不相同建议可提出更正各部门(子企业)月度核查得分建议；当核查小组评分有争议时，采用少许遵从多数的原则，如改正建议未获多数评委经过,则连续保持核查专员核对过的各部门(子企业)月度核查分数;如更正建议获取多数以上评委经过,即可更正各部门(子企业)月度核查分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；谈论、经过各部门(子企业)提交的下月《月计划进度/实质进度表》。8、考评会结束后，核查专员统计算出部门(子企业)月度考评得分，在1日内整理出会议纪要报人力资源部经理审察，2日内报总裁审批签发。9、部门(子企业)月度考评分计算公式：部门(子企业)月度得分=工作计划完成率评分×60%+《部门(子企业)月度核查表》得分×40%+(+-1分)10、考评组长审批各部门(子企业)核查分、签署考评建议后，由人力资源部将核查结果反响至各部门(子企业)负责人，由组长在2个工作日内安排与各部门(子企业)负责人进行绩效面谈，在部门(子企业)负责人填写完反响建议后，交至人力资源部归档。四、职工月度核查方法类职工月度核查方法1）依照个人《年度绩效目标责任书》,每个月30日前填写下个月《月计划进度

/实质进度表》

,报总裁审批。2）每个月

4日前

,个人依照《月计划进度

/实质进度表》填写上月度计划完成率,依照岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写《职工月度考评表》数据,计算得分,交核查专员。3)核查专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）总裁审批计划完成率和计划完成质量评分,进行打分,并签署考评建议。5）核查计算公式：A类职工月度得分

=个人月度业绩核查分×

30%+X个分管部门(

子企业

)

月度平均分×

70%+(直接上司

+-1

分)B类职工月度核查方法1）依照《年度绩效目标责任书》

,每个月

30日前填写下个月度《月计划进度

/实质进度表》报主管领导审察、总裁审批

;2）每个月

4日前

,个人依照《月计划进度

/实质进度表》填写上月度计划完成率

,依照岗位职责指导书中的月度

KPI

评分标准

,填写《职工月度考评表》数据,计算得分,交核查专员。3)核查专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）主管领导审察计划完成率和计划完成质量评分;5）总裁审察评分,签署考评建议；6）核查计算公式：B类职工月度得分=个人月度业绩分×40%+部门月度得分×60%+(直接上司+-1分)C类职工月度核查方法1）依照《年度绩效目标责任书》

,在每个月

30日前填写下个月《月计划进度

/实质进度表》报部门经理审批

;2）每个月

4日前

,个人依照《月计划进度

/实质进度表》填写上月度计划完成率

,依照岗位职责指导书中的月度

KPI

评分标准

,填写《职工月度考评表》数据,计算得分；3）部门负责人审察计划完成率和计划完成质量评分,进行打分,签署考评建议；4）核查计算公式：C类职工月度得分=个人月度业绩分×80%+部门月度得分×20%+(直接上司+-1分)五、业绩跟综与反响指导成功的重点1：追踪与反响要从回顾年度个人工作和发展目标开始个人业绩和发展目标是反响和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈以前和会谈开始阶段，主管和职工都要回顾年初拟定的绩效目标及计划执行方案。2：解析职工的成绩及目标偏差要张开双向谈论对绩效目标及计划执行方案逐一比较解析，关于职工的成绩，要恩赐充分的必然和认同；同时，追求职工表现与目标之间的偏差。关于那些可能影响年度绩效目标实现或影响其他职工绩效目标实现的偏差，主管要与职工张开双向商议。3：要善于经过推行经验，提升整个企业的绩效对阶段考评中发现的问题,主要回答两个问题：“为什么”及“怎样改”关于职工突出的成就，双方应总结能够推行的经验，尔后，介绍给团队的其他成员，进而提升他们的绩效。4：找出计划偏差原因,必定拟定绩效改进计划关于偏差，双方要热诚相看法商议原因，主管与手下职工需要依照上期绩效完成情况拟定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时拟定。5：调整目标不应频频发生绩效改进计划一旦确立，每一个项目都应该包括：“谁做什么到何时完成”尔后双方要确立阶段性追踪的时间表。同时主管要不断地供应反响与指导。若是外面经营环境发生变化，或企业经营方向发生变化，主管应合适调整职工个人绩效目标。但是，调整目标必定经过认真的解析，并获取上司经理的赞成，而且不应频频发生。阶段考评检验单能否主管可否与职工进行了一对一会谈主管可否充分认同了职工的成就可否有经验的总结与推行可否发现了偏离目标的现象倘如有偏离目标的现象，可否共同拟定了的确可行的行动方案对调整后的目标计划可否有追踪措施流程三:年关绩效和素质考评撰写年关绩效总结报告12月中年关评估年度绩效目标结果绩效

12月底谈论个人职业综合素质12月底举办述职报告会一、推行绩效考评的目的绩效考评是绩效管理中最受职工关注的一个环节，它既不针对人性“善”,也不针对人性“恶”,只针对人性“懒”。经过对职工业绩实现情况和综合素质进行定量或定性谈论,一般都能对职工作出比较公正、客观的谈论,若是将业绩与年度奖金、薪水晋升、发展机遇以及特别福利计划挂钩，就会使本来懒得不想干活的职工变得想多干活;使本来勤奋的职工变得更想抢着多干活;使本来想多干活的人,变得想干好每一件活;一句话,使绝大多数职工从过去“要我干活”变为“我要干活”!。职工年度核查分由业绩分+素质分两部分组成,年度业绩分由自己12个月考评平均分组成,素质分依照参加谈论自己岗位素质的职工集体打分结果计算。企业核查小组在每年初,组织推行全员上一年度年关综合考核。二、年关绩效考评的程序步骤1:撰写年关绩效总结报告每年12月中旬,企业发出《关于××年年关绩效评估工作总结安排的通知》,对企业年关考评的时间、人员、内容等事项作出一致安排,要求各部门(子企业)依照年初与企业签署的《年度绩效目标责任书》和部门与职工签署的《职工年度绩效目标责任书》内容,组织部门职工进行部门(子企业)、个人年关工作总结,由部门(子公司)负责人撰写部门(子企业)年度总结报告,上报人力资源部,每个人撰写《个人年关绩效评估报告》交部门负责人。步骤2:评估年度绩效目标结果月下旬开始,企业召开部门(子企业)年关考评会,比较每个部门(子企业)年初与企业签署的《年度绩效目标责任书》中的各项指标,结合各自十二个月的考评结果,进行综合评估。每个部门(子企业)负责人也依照年初与每个职工签署的《职工年度绩效目标责任书》中的各项指标,结合个人12个月的考评结果,进行综合评估。步骤3:谈论个人职业综合素质在完成个人年关工作总结和全年业绩评估此后,依照企业一致安排,总裁、总监、子企业总经理、部门负责人分别向全体职工作个人《述职报告》,尔后,全体职工对总裁、总监“领导素质”进行360度谈论,并进行全员民主相信投票;对子企业总经理、部门负责人“管理素质”进行360度谈论。职工则在部门考评会上作完个人《述职报告》后,由上司和同事对他的“职业素质”进行谈论打分。三、部门(子企业)年度绩效核查方法部门(子企业)年度核查方法1、在第12个月度核查结束的3个工作日内，核查专员收集各部门(子企业)年度目标评分的相关数据，填写部门(子企业)年度目标责任书核查表的完成情况和计算得分,并依照全年考评结果,提出部门(子企业)年度加减(+-1)分的建议,报考评小组审批。2、在核查表数据收集完的3个工作日内，核查组长主持召开企业年关考评会议，对部门(子企业)年度目标责任书评分。3、考评会议议程1）部门(子企业)负责人作10分钟年度工作总结报告；2）总经理、主管领导分别谈论3分钟；考评专员作2分钟各部门(子企业)年度核查加减分说明4）部门(子企业)负责人散场；5）考评小组谈论审察核查专员提交的《年度目标责任书核查评分表》和各部门(子企业)年度核查加减分说明，如有不相同建议可提出更正各部门(子企业)年度核查得分建议；6）.当考评小组评分有争议时，采用少许遵从多数的原则，如更正建议未获多数评委经过,则连续保持核查专员核对过的各部门(子企业)年度核查分数;如更正建议获取多数以上评委经过,即可更正各部门(子企业)年度核查分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；核查专员在会后1个工作日内统计算出各部门(子企业)的年度考评得分,3个工作日内报主管领导审察,5个工作日内由总经理审批签发。4、部门(子企业)年度核查分数计算核查评分计算公式：部门(子企业)年度得分=12个月度核查平均分×40%+年度目标责任书完成得分×60%+(+-1分)；四、职工年度绩效核查方法A类职工核查核查方法1）自己依照年初与总经理签署的《年度绩效目标责任书》完成情况

,撰写《个人年关绩效评估报告》

,交总经理审察。2)向全体职工在企业年关考评会上作述职报告

(30

分钟)

。接受全体职工360度《A级职工领导素质谈论表》打分和民主相信投票。4）自己依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考核表》得分；5）核查专员依照相关资料数据复核各项得分；6）报总经理审察各项得分；7）核查计算公式：A类职工领导素质谈论分=总经理×50%+平级×30%十部门(子企业)负责人×20%A类职工年度综合得分=12个月度个人核查平均分×20%+年度目标责任书完成情况评分×60%+领导素质谈论分×20%+(+-1分)；B类职工核查方法1）依照年初与总经理签署的《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年关绩效评估报告》,交总经理审察。向全体职工在企业年关考评会上作述职报告(20分钟)。接受全体职工360度《B级职工管理素质谈论表》打分。4）自己依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考核表》得分；5）核查专员依照相关数据，复核各项得分；6）报总经理审察各项得分；7）核查计算公式：B类职工管理素质谈论分=企业领导×50%+平级×20%十下级×30%B类职工年度得分

=12

个月度个人核查平均分×

25%+《年度绩效目标核查表》×

60%+B类管理素质评分×

15%+(+-2

分)C类职工核查核查方法）依照年初与部门经理签署的《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年关绩效评估报告》,交部门负责人审察。在部门年关考评会上作述职报告(10分钟)。3）进行《C级职工职业素质谈论表》180度考评;自己依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标核查表》得分；6）部门负责人审察各项评分；7）核查计算公式：C类职工职业素质谈论分=部门经理(上司领导)×60%+同事×40%C类职工年度得分=12个月度个人核查平均分×30%+《年度绩效目标核查表》×60%+个人职业素质得分×10%+(+-1分)五、绩效核查成功的重点因素1．保证绩效核查的公正性、正确性绩效核查最后会落实到计算得分。依照绩效目标成马上确立的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，帮助部门经理获取统计数据。经理人员应对统计结果进行审察，保证数据的正确性。2。保证绩效面谈的质量在绩效管理的各个阶段,上下级之间的“沟通”向来处于中心位置,并贯穿整个绩效管理流程的向来。在业绩考评时期,职工和经理要召开一对一会议评估职工的每个目标实现情况。若是年初合理地拟定了目标，而且经理和手下在整个绩效循环中间不断地进行了反响与指导以及年中评估，那么双方对结果不应该有意外的感觉。准备——绩效面谈同职工确立会谈时间和地点，选择一处不受搅乱的地方进行会谈以前，请职工填写绩效规划和评估表，进行自我评估批阅绩效规划和评估表中职工的目标以及他职工对自己实现这些目标的情况总结从其他人那处收集反响建议在绩效评估表上提出考语为职工准备一份此评估的复印件与人力资源部商议怎样与绩效不好的职工进行会谈准备相关职工的优势和需改进之方面的建议进行——绩效面谈问候职工，并让他/她放松经过使用您练习过的倾听技巧来激励职工参加对话总结职工的整体绩效,咨询职工对评估的整体反响认真谈论绩效规划和评估表的每个部分关于获取不令人满意的绩效评估的职工表示在任何时候与其谈论绩效,向其供应反响建讲和指导。不要谈论评分和薪酬，只需提到这些是别的进行的程序结束——绩效面谈充分必然职工的成绩发现职工的优点在总结职工工作中,好意地指出需要改进的地方谈论下一年的规划，商议个人规划中接下去应采用的步骤若是职工赞成评估结果，请完成评估并签字，同时请职工也在评估表上签字若是职工不相同意评估结果，请职工也在评估表上签字确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的建议，人力资源部将对此类建议进行追踪办理，并确立可最好地调解分歧的方案。绩效面谈主管自我检验单评估者应保证能否可否与职工进行了一对一会谈会谈中可否进行了有效的双向沟通可否倾听了职工的见解可否充分认同了职工的成就可否发现了影响绩效的各种因素可否谈论出解决这些绩效问题的初步方案可否与职工就行为能力作出评估，并确立了下一年度发展方向和领域可否作出了最后的评分经过一对一绩效面谈，职工可否提升了作好工作的动力流程四:考评结果的运用宣告月年考评排名榜1月初考评确立晋升、晋级人员1月中结果评选先进职工、部门举行总结表彰会1月底一、绩效考评结果运用的目的绩效结果的运用包括依照职工业绩表现而获取的绩效薪水、奖金、晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效管理系统的终点,又是开始新一轮绩效管理的起点。绩效核查终究有没有作用究竟能起多大作用最后的重点,就看考评结果能不能够同薪水、奖金、晋升、培训挂起钩来以及挂钩的程度终究有多大薪水、奖金、晋升、培训奖励的核心内容是回报职工对企业作出的贡献，但其最后目的是经过奖励来更加有效地向职工明确传达:“什么样的行为是企业所激励和提议的，什么样的行为是企业所反对和禁止的，”使职工对企业的业绩更加关注，对制定自己下一年度拥有挑战性的绩效目标更有信心、更有闯劲!绩效管理系统可否能够成功地成立起来的重要因素之一，即是可否将高绩效职工与低绩效职工的回报拉开差距。二、绩效考评结果运用的程序步骤1：宣告月度、年度绩效考评排名榜每个月考评结束后,由考评