解决问题引导-2015年度hr培训

4年联想6年中国综合管理处评测中心项目管理培训5年 大学2013年1月至今力学院广联达企业文化与培训部：部门：人力资源部学习发展部工作经历：3年航天部某工厂 计划调度3期待问题、困扰与期待陈述人才培养的原则，能够应用总部的线上+线

下培训资源，为员工主动提供相匹配的培训机会；通过一个结构化的研讨过程，对 的实际问题提出解决方案。5解决问题研讨人才培养的理论及公司的资源1、认为自己参加完这次培训，能力会得到提升的请举手2、认为自己参加完培训，能做好HRBP工作的请举手3、认为自己不参加这次培训，也能做好HRBP工作的请举手7纠结的培训据

：全球80%的CEO认为能力问题是制约公司发展的关键瓶颈。而同时有65%的CEO认为企业的培训是无效的或针对性不强的。咋回事？请思考几个问题公司做新员工文化培训，想要的是什么？公司做产品经理培训，想要的是什么？公司做HRBP培训，想要的是什么？要的是能力？要的是有能力的人？不同的对象主打不同的培养方式10%课堂学习20%人际学习70%实践学习70%

性工作经历20%发展型关系10%传统培训说：你给我安排个***培训你该怎么做？为客户着想，创造双赢客户的要求客户的期望客户的企业利益客户的个人利益什么原因 想安排这个培训？这个问题有哪些表现？哪些方面 觉得是学员能力的问题？能力提高的话会有什么表现？您想通过培训达到什么效果？除了培训，还可以有什么方法可以更好地改善这个问题？给 ？多少时间？什么人参加？预期结果现状差距（问题）思考整体解决方案：环境：机制：有没有 流程制度需要调整文化：团队氛围有没有可调整工作任务：工作的 性是否合适关系：经理辅导和反馈；圈子有没有可帮忙；培训：知识、技能和态度的比例（产品与）研发学院（执行机构：研发服务部）2014年广联达大学成立，下设 学院、研发学院和 学院，执行机构设在人力资源服务部、研发服务部、服务支持部。学院负责：销售 、销售经理、服务基层 由两个学院负责培训，中层

由校长（董事长）、服务经理走。BOB。学院负责培训。院长：人

管学院（执行机构：人力资源部）院长： 主管（服务）学院（执行机构：国内

运作支持部）执行副校长院长：研发主管中层以上

（含产品经理、分支经理、市场经理）重点关注：中层面向区域市场、销售、服务重点关注：新员工和基层主管面向研发、研究重点关注：新员工和基层主管学院基础平台包括：内容资源（线上线下课程+知识库）、讲师、方法论、培训管理制度支撑：学员

、公开课和内训、培养项目、绩效提升咨询广联达大学E-Learning、APP、知识管理（达人吧）、G-share管理制度、流程与方法论课程体系 培训管理制度 讲师 方法论产

经品

营经

管理

理培

干养

部国际

管化

培人

生才

培培

养养业务专家销

服售

务人

人员

员培

培养

养技术专家学院研发学院BOBTOT总部新

企人

业文

文化

化培训培养激发主动知识对象：分支经理、总监、区域市场经理、省办大区经理基本原则：打造员工自生长学

台长短结合：系统培训+激发主

制引导+营造氛围知识

：沉淀方法论+治学原则长短结合三目标工作原则方式考核机制：绩效+任职资格+考试激励机制：学习评比+内部讲师表彰ELearning资料中心一年级通用管理技能（上学期）模块一：角色认知（管理方法论、管理五环、绩效管理）（下学期）模块二：团队管理、项目管理（通用）、卓越呈现专业管理技能（上学期）模块一：市场管理（MM）、市场（下学期）模块二：敏捷研发、MM升级版二年级模块四：模块六：经营最佳实践通用管理技能（上学期）模块三：知人善任（下学期）模块五：专业管理技能（上学期）模块三：商业模式（互联网思维）、产品地图（下学期）模块四：用户体验

互联网化的MM三年级通用管理技能模块七：

与创新管理模块八：

管理专业管理技能模块五：产品及商业模式创新模块六：管理创新模块七：互联网模块八：企业信息化规划经营意识和能力角色认知及基础技能规划及推动高级中级基础层级以及每个层级

的 不变知识框架和能力要素不变形式和内容与时俱进日期级别人群内容讲师备注1月30日全体全体分支经理、副经理交底已完成4月7日-12日一年级上学期新任分支经理、副经理、总监13人1、管理方法论2、绩效管理3、管理五环4、5、互联网思维卢旭东、只飞、程、 、谢永红通用课程与总部一起上，专业课程线上 ，不再集训3月22-23日一年级下学期二年级上学期全体分支经理、副经理、总监辅导：省办经理、大区经理团队管理（上）、规划研讨（上）、

经营、与一季度 审计一起6月下旬一年级下学期二年级上学期全体分支经理、副经理辅导：省办经理、大区经理团队管理（下）、规划研讨（下）、

经营、与二季度

审计一起，具体时间跟服务支持部安排走4-5月待定二年级下学期省办经理、大区经理1、内外部2、 问题研讨待定时间待定目标：覆盖率95%提醒：讲师需要是分支经理以上总部支持：提前半个月可帮助协调讲师、给讲师本人提供标准课件、对讲师进行指导、费用报销（详见分支管理制度）一、规划学习路径告诉员工从新手到独挡一面要经历怎样的学习历程、面授、 会议、 、考试等综二、培训项目管理规定和 一段时间内包括合学习活动三、学习HR专业知识四、 本区域的学习情况可以推送课程， 学习情况，并提供统计报表解决问题研讨人才培养的理论及公司的资源澄清聚焦成功标准问题范围到底要解决什么问题？问题要解决到什么程度？要在怎样的范围和前提下解决问题？现实地分析，不假设不猜测。以事实和数据为依据。深度挖掘事实，询问为什么？情况如何？怎么会？谁参与？何时？何地？跳出条条框框与限制，假设自己是其它不相关第三者！用即时帖列示问题的主要要素。用大白纸和鱼骨图表示分析的结果。是什么导致这些现象或问题的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？原因的逻辑关系正确吗？有什么 可以论证这个因果关系？存在因果颠倒的可能性吗？是否考虑了所有关键的原因？缺乏对新制度的准确理解缺乏必要的技能制度更新不及时缺少有效的工具和信息评估和激励机制的偏差缺少方法和工具经理 管理与辅导能力不足有关信息缺乏及时沟通不一致的绩效流程和工作评估和评价体角色模糊

系流程设计不合理员工缺乏工作角色和责任不明确难以及时查询相关信息

基本技能激励机制引导性不足经理

的评价标准不同投资机会$$$高投资回报30/60/90置之不理低垂的果实高低难易影响度可执行性这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？的目标对准了什么问题？重要性问题（原因）针对性的解决思路和方案1234团队智慧突破性备份如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？什么原因你认为只能选择这些方案？方案必须满足的标准是什么？这些标准重要的原因是什么？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么？如何规避？如果反过来做，又怎么样呢？时间具体行动交付成果赞助者－具体吗？－明确吗？－完整吗？－必要吗？－现实吗？排出顺序团队问题方案成本收益时间