信息系统项目管理十大知识领域五大过程组及47个过程

启动规划执行监控收尾整体制定项目章程编制项目管理计划启动规划执行监控收尾整体制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作；整体变更控制项目收尾范围收集需求；范围定WBS范围核实；范围控制时间活动定义；活动排进度计划进度控制成本编制成本管理计划；成本控制质量制订质量管理计划质量保证质量控制源制订人力资源计划组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通编制沟通管理计划管理沟通控制沟通风险分析；风险定量分析；风险对应计划风险监督与控制采购编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购干系人识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与项目整体管理启动规划执行监控收尾制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作；整体变更控制项目收尾1、制定项目章程输入工具与技术输出1.项目工作说明书1.专家判断1.项目章程2.商业论证2.引导技术3.合同（或协议）4.事业环境因素（PMBOK）5.组织过程资产2、制定项目管理计划输入工具与技术输出1.项目章程2专家判断引导技术1.项目管理计划事业环境因素（PMBOK）组织过程资产3、指导与管理项目执行输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断1.可交付成果2.批准的变更请求2.项目管理信息系2.工作绩效信息3.事业环境因素统3.变更请求4.组织过程资产3.会议4.项目管理计划更新5.项目文件更新4、监控项目工作输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断1.变更请求2.进度预测2.分析技术2.项目管理计划更3.成本预测3新4.确认的变更统3.项目文件更新5.工作绩效信息4.会议4.工作绩效报告6.事业环境因素7.组织过程资产5、整体变更控制输入工具与技术输出1.项目管理计划1.会议1.批准的变更请求2.工作绩效报告2.变更控制工具2.项目管理计划更3.变更请求3.专家判断新4.事业环境因素3.项目文件更新5.组织过程资产4.变更日志6、项目收尾输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断1.最终产品、服务2.验收的可交付成果2.分析技术或成果移交3.组织过程资产3.会议2.组织过程资产更新项目范围管理过程启动规划执行监控收尾编制范围管理计范围核实；范围控制1、编制范围管理计划输入工具与技术输出项目管理计划项目章程会议范围管理计划需求管理计划3.组织过程资产2、收集需求输入工具与技术输出1.范围管理计划1.访谈1.需求文件2.需求管理计划2.焦点小组2.需求跟踪矩阵3.干系人管理计划3.引导式研讨会4.项目章程4.群体创新技术5.干系人登记册5.群体决策技术6.问卷调成7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析3、定义范围输入工具与技术输出1.项目章程1.焦点小组1.项目范围说2.需求文件2.产品分析明书3.范围管理计划3.备选方案生2.项目文件更成新4.引导式研讨会4、创建WBS输入工具与技术输出1.项目管理计划1.分解1.范围基准2.项目范围说明书2.专家判断23.需求文件4.组织过程资产5、范围确认输入工具与技术输出1.项目管理计划1.检查1.验收的可交付成2.需求文件2.群体决策技果3.需求跟踪矩阵术2.变更请求4.核实的可交付成果3.工作绩效信息5.工作绩效数据4.项目文件更新6、范围控制输入工具与技术输出1.项目管理计划偏差分析1.工作绩效信息2.需求文件2.变更请求3.需求跟踪矩阵3.项目管理计划更4.工作绩效数据新5.组织过程资产4.项目文件更新5.组织过程资产更新项目时间管理时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程启动规划执行监控收尾活动定义；活动排进度计划进度控制1、编制进度管理计划输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断项目进度管理计划2.项目章程2.分析技术3.事业环境因素3.会议4.组织过程资产2、活动定义输入工具与技术输出1.范围基准1.分解1.活动清单2.事业环境因素2.滚动式规划2.活动属性3.组织过程资产3.专家判断3.里程碑清单4.进度管理计划3、活动排序输入工具与技术输出1.活动清单1.前导图法1.项目进度网络图2.活动属性2.箭线图法2.项目文件更新3.里程碑清单3.确定依赖关系4.项目范围说明书4.提前量与滞后量5.组织过程资产6.事业环境因素7.进度管理计划4、活动资源估算输入工具与技术输出1.进度管理计划1.专家判断1.活动资源需求2.活动清单2.备选方案分析2.资源分解结构3.活动属性3.发布的估算数据3.项目文件更新4.资源日历4.自下而上估算5.风险登记册5.项目管理软件6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产5、活动历时估算输入工具与技术输出1.进度管理计划1.专家判断1.活动持续时间估2.活动清单2.类比估算算3.活动属性3.参数估算2.项目文件更新4.活动资源需求4.三点估算5.资源日历5.群体决策技术6.项目范围说明书6.储备分析7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产6、制定进度计划输入工具与技术输出1.进度管理计划1.进度网路分析1.进度基准2.活动清单2.关键路径法2.项目进度计划3.活动属性3.关键链法3.进度数据4.项目进度网络图4.资源优化技术4.资源日历5.活动资源需求5.建模技术5.项目管理计划更6.资源日历6.提前量与滞后量新7.活动持续时间估算7.进度压缩6.项目文件更新8.项目范围说明书8.进度计划编制工9.风险登记册具10.项目人员分配11.资源分解结构12.事业环境因素13.组织过程资产7、进度控制输入工具与技术输出1.项目管理计划1.绩效审查1.工作绩效信息2.项目进度计划2.项目管理软件2.进度预测3.工作绩效数据3.资源优化技术3.变更请求4.资源日历4.建模技术4.项目管理计划更5.进度数据5.提前量与滞后量新6.组织过程资产6.进度压缩5.项目文件更新7.进度计划编制工6.组织过程资产更具新项目成本管理的过程估算、预算和成本控制的管理活动。确保在批准的预算内完成项目。启动规划执行监控收尾制定成本管理计划；成本控制1、制定成本管理计划输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断成本管理计划2.项目章程2.分析技术3.事业环境因素3.会议4.组织过程资产2、成本估算输入工具与技术输出1.成本管理计划1.专家判断1.活动成本估算2.人力资源管理计划2.类比估算2.估算依据3.范围基准3.参数估算3.项目文件更新4.项目进度计划4.自下而上估算5.风险登记册5.三点估算6.事业环境因素6.储备分析7.组织过程资产7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术3、成本预算输入工具与技术输出1.成本管理计划1.成本汇总1.成本基准2.范围基准2.储备分析2.项目资金需求3.活动成本估算3.专家判断3.项目文件更新4.估算依据4.历史关系5.项目进度计划5.资金限制平衡6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产4、成本控制输入工具与技术输出1.项目管理计划1.挣值管理1.工作绩效信息2.项目资金需求2.预测2.成本预测3.工作绩效数据3.完工尚需绩效指3.组织过程资产更4.组织过程资产数新4.绩效审查4.变更请求5.储备分析5.项目管理计划更6.项目管理软件新6.项目文件更新项目质量管理过程启动规划执行监控收尾制订质量管理计划质量保证质量控制1、规划质量管理输入工具与技术输出1.项目管理计划1.成本效益分析1.质量管理计划2.干系人登记册2.质量成本2.质量测量指标3.风险登记册3.七种基本质量工3.质量核对表4.需求文件具4.过程改进计划5.事业环境因素4.标杆对照5.项目文件更新6.组织过程资产5.实验设计6.统计抽样7.其他质量管理工具8.会议2、质量保证输入工具与技术输出1.项目管理计划1.质量管理与控制工1.组织过程资产更2.过程改进计划具新3.质量测量指标2.质量审计2.变更请求4.质量控制测量结果3.过程分析3.项目管理计划更5.项目文件新4.项目文件更新3、控制质量输入工具与技术输出1.项目管理计划1.七种基本质量工1.质量控制测量结2.质量测量指标具果3.质量核对表2.统计抽样2.确认的变更4.工作绩效数据3.检查3.核实的可交付成5.批准的变更请求4.审查已批准的变果6.可交付成果更4.组织过程资产更7.项目文件新8.组织过程资产5.变更请求6.项目管理计划更新7.项目文件更新8.工作绩效信息项目人力资源管理过程启动规划执行监控收尾编制人力资源管理计划组建项目团队项目团队建设管理项目团队1、编制人力资源管理计划输入工具与技术输出1.活动资源需求1.组织机构图和职位人力资源管理计划2.事业环境因素描述3.组织过程资产2.人际交往4.项目管理计划3.组织理论4.专家判断5.会议2、组建项目团队输入工具与技术输出1.人力资源管理计划1.事先分派1.项目人员分派2.事业环境因素2.谈判2.资源日历3.组织过程资产3.招募3.项目管理计划更新4.虚拟团队5.多维决策分析3、项目团队建设输入工具与技术输出1.人力资源管理计划1.人际关系技能1.团队绩效评价2.项目人员分派2.培训2.事业环境因素更新3.资源日历3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事评判工具4、管理项目团队输入工具与技术输出1.人力资源管理计划1.观察与交谈1.事业环境因素更新2.项目人员分配表2.项目绩效评估2.组织过程资产更新3.团队绩效评价3.冲突管理3.变更请求4.资源日志4.人际关系技能4.项目管理计划更新5.工作绩效报告5.项目文件更新6.组织过程资产项目沟通管理过程启动规划执行监控收尾编制沟通管理计划管理沟通控制沟通输入工具与技术输出项目管理计划干系人登记册事业环境因素分析沟通需求信息传递方法的选择项目沟通管理计划其他文档的更新老版教材原过程：12输入工具与技术输出项目管理计划干系人登记册事业环境因素分析沟通需求信息传递方法的选择项目沟通管理计划其他文档的更新4.组织过程资产2、管理沟通输入工具与技术输出1.沟通管理计划1.沟通渠道的选择1.项目沟通2.工作绩效报告2.信息传递方法的选择2.项目管理计划更新3.事业环境因素3.信息管理系统3.其他项目计划更新4.组织过程资产产44.组织过程资产更新3、控制沟通输入工具与技术输出1.项目管理计划1.信息管理系统1.工作绩效信息2.项目沟通2.专家判断2.变更请求3.问题日志3.会议3.项目管理计划更新4.工作绩效数据4.其他项目文件更新5.组织过程资产5.组织过程资产更新项目风险管理过程启动规划执行监控收尾识别；风险定性分风险对应计划控制风险1、规划风险管理输入工具与技术输出1.项目管理计划1.分析技术风险管理计划2.项目章程2.专家判断3.干系人登记册3.会议4.事业环境因素5.组织过程资产2、识别风险输入工具与技术输出1.风险管理计划1.文档审查风险登记册2.成本管理计划2.信息搜集技术3.进度管理计划3.核对表分析4.质量管理计划4.假设分析5.人力资源管理计划5.图解技术6.范围基准6.SWOT7.活动成本估算7.专家判断8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产3、实施定性风险分析输入工具与技术输出1.风险登记册1.风险概率与影响评1.风险登记册更新2.风险管理计划2.概率和影响矩阵2.假设条件日志更新3.事业环境因素3.风险数据质量评估4.组织过程资产4.风险分类5.范围基准56.专家判断4、定量风险分析输入工具与技术输出1.风险登记册1.数据收集和展示技术1.项目的概率分布2.风险管理计划2.定量风险分析和建模技术2.实现成本和时间目标3.成本管理计划3.专家判断的概率4.进度管理计划3.量化风险优先级清单5.组织过程资产4.定量风险分析结果的6.事业环境因素趋势5、规划风险应对输入工具与技术输出1.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略1.项目管理计划更新2.风险管理计划2.积极风险或机会应对策略2.项目文件更新3.应急应对策略4.专家判断6、控制风险输入工具与技术输出1.风险登记册1.风险再评估1.工作绩效信息2.项目管理计划2.风险审计2.组织过程资产更新3.工作绩效数据3.偏差和趋势分析3.变更请求4.工作绩效报告4.技术绩效测量4.项目管理计划更新5.储备分析5.项目文件更新6.会议项目采购管理过程启动规划执行监控收尾编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购新、老教材过程对应:实施采购一一招标(询价、请求卖方回应);供方选择结束采购一一合同收尾1、编制采购管理计划输入工具与技术输出1.项目管理计划1.自制外购分析1.采购管理计划2.需求文件2.专家判断2.采购工作说明书3.风险登记册3.会议3.自制外购决策4.活动资源需求4.市场调研4.采购文件5.项目进度5.供方选择标准6.活动成本估算6.变更请求7.干系人登记册7.项目文件更新8.事业环境因素9.组织过程资产2、实施采购输入工具与技术输出1.采购管理计划1.投标人会议1.选定的卖方2.采购文件2.建议书评估技术2.协议3.供方选择标准3.独立估算3.资源日历4.卖方建议书4.专家判断4.变更请求5.项目文件5.广告5.项目管理计划更新6.自制外购决策6.分析技术6.项目文件更新7.采购工作说明书7.采购谈判8.组织过程资产3、控制采购输入工具与技术输出1.采购文件1.合同变更控制系统1.工作绩效信息2.项目管理计划2.采购绩效审查2.组织过程资产更新33.检查和审计3.变更请求4.工作绩效报告4.报告绩效4.项目管理计划更新5.工作绩效数据5.支付系统5.项目文件更新6.批准的变更请求6.索赔管理7.记录管理系统4、结束采购输入工具与技术输出1.合同1.采购审计1.合同收尾2.合同收尾程序2.采购谈判2.组织过程资产更新3.项目管理计划3.记录管理系统4.采购文件项目干系人管理过程启动规划执行监控收尾识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与监控项目干系人参与1、识别干系人输入工具与技术输出1.项目章程1.干系人分析干系人登记册2.采购文件2.专家判断3.事业环境因素3.会议4.组织过程资产2、编制项目干系人管理计划输入工具与技术输出1.项目管理计划1.专家判断1.干系人管理计划2.干系人登记册2.会议2.项目文件更新3.事业环境因素3.分析技术4.组织过程资产3、管理干系人参与输入工具与技术输出1.干系人管理计划1.沟通方法1.问题日志2.沟通管理计划2.人际关系技能2.变更请求3.变更日志3.管理技能3.项目管理计划更新4.组织过程资产4.项目文件更新5.组织过程资产更新4、监控项目干系人参与输入工具与技术输出1.项目管理计划1.信息管理系统1.工作绩效信息2.问题日志2.专家判断2.变更请求3.工作绩效数据3.会议3.项目管理计划更新4.项目文件4.项目文件更新5.组织过程资产更新PAGEPAGE32项目管理基础：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15项目环境：社会、政治和自然环境。软技能：有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。PMO位于组织任何位置，项目组合管理是PMO的战略职能。事前检查、事中评审、事后审计。项目生命期是产品生命期的一部分。（方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。PDCA：计划，执行，检查，行动。基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。客观公。科学性、客观性和公正性。急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）递交可行性方案。（0项201。于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三方进行；论证和评估可以同时进行。———————————————————————————————————————整范时成质人沟风采7）（5WBS分解结构，范围确认，）（6个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估）3）3）4个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，）(4个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。)（6个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量）（6个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同）整体管理：）项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望，2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4）任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8）组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、环境的和外部的约束，10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，11）概要预算。文档一部分从客户那里得到。包括：爷参战。业务需求，产品范围描述，战略计划。叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。2）每个特4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7）如何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10）与项目干系人进行沟通的要求和技术，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。（变更申请，评估，决策，实施，验证，，BCBPM不担任CB在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，B责之一。2）评估变更，3）CCB评审，4）下达变更通知书，与PM共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新WBS和WBS字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。范围管理：BS）（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏差分析。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。如何从详细的项目范围说明书创建WBS，3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和1）项目目标，2）产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品可接受的标准，7）项目项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织，11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准的需求，16）项目规范。WBS三个方法：吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目作为WBS35层，它是组织的核心。WBS八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一个工4）工6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。WBS主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对WBS的结构进行组织，3）对WBS以确保它们是必须的，而且是足够详细的。WBS\OBS\RBS：工作分解结构WBS根据可交付物进行分解，组织分解结构OBS根据组织RBS根据资源进行分解，风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细、WBS、WBSWBS的输出。是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的WBSWBS字典进行更新。三无。1）2）3）无变更控制程序。4）项目实施组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2）确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与：联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5）缺乏计划：7）遗漏必要的任务：加强范围确认，8）开发人员的镀金：界定项目边界，9）功能蔓延：进行范围控制。线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。进度管理：（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制）专流沧桑泪法）画质（进度）网络图：是活动排序的输出，进度计划编制的输入。资源估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性，项目（RS，它不包括后备分析。（（。根据以往经验，采用类比估算法；3）联系业界专家，采用德尔菲法；4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。并行工作，4）明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5）赶工，6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7）加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。进度跟踪方法：1）制定活动网络图和项目工作计划，2）建立监督和测量机制，3）建立评5）使用有效的项目管理工具，提高工作效率。成本管理：）顾（下官擂肥卖金子：自下而上的成本估算，项目管理软件，类别估算法，确定资源费率，卖方投标分析，准备金分析，质量成本）欲（城管掺和：成本总计，管理储备，参数模型，支出的合理化原则）空（成绩预计偏软：成本更变控制系统，绩效测量，预测技术，项目绩效评估，偏差管理，项目管理软件）范围和成本基准的一部分。到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。（S曲线形式显示。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。3）方法问题，4）技术制约。质量管理：）小鸡公爵六十只质量成本）分析）树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图）（预防成本、评估成本）和不一致成本（故障成本。QAQC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参）全面质量管理T娘子。QA工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。预防）（）（的）和控制限度（如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中。CMM5级：质量要保证，除虫定管用。初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。CMMI过程改进目标：保证产品及服务质量，项目时间控制，最低的成本。CMIABC（。OPM3由过程组，知识领域和过程改进组成，其中过程改进四个阶段是标准化，可测量，可控制，持续改进。定分，应装一。QA人员5）注重测试工作，6）对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。质量管理计划内容：1）描述组织的项目质量管理体系，2）质量控制的方法，工具与重点，3）设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档，4）识别出的测量要求，5）特定阶段的审核要求，6）质量标准或验收标准。软件配置：物理性，功能性。QAQA。（（（不正式。人力资源管理：）记（组人组人：组织结构图和职位描述，人力资源模板，组织理论，人际网络）住（仙谈虚构：事先分派，谈判，虚拟团队，采购）公认你赔活鸡）里（关机图纹：观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志）责任分配矩阵RAMWBS和OBS结合。标致公平女性。1）目标明确，2）3）规范的工作组织纪律性强，6）相互信任，善于总结和学习。责任模糊，3）多个上级的存在，4）新科技的流行。马斯洛需求层次五层：生理，安全，社会，受尊重，自我实现。（（。沟通管理：(沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理)高效会议：定期揭发，发誓归总记账。1）事先制定一个例会制度，2）放弃可开可不开的会5）在会议前将会议资料发给参会人员，做好会议的后勤保障。4）5）沟通的升级原则。12）风险管理：（风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控）（SWOT（。估，风险种类，风险紧急度评估。谈改嫁。险分析和建模技术（灵气车模。灵敏度分析，期望货币价值分析EMV，决策树分析，建模和仿真。（（（。采购管理：（采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾）自制（。SOW输入：范围说明书，WBS，WBS字典。———————————————————————————————————————配置管理：配置管理：第一个过程是建方针。3种基线：功能、分配和产品基线。产品的测试版本也可以看作基线。3E审计：妓女笑。经济、效率和效果审计。技师变态神经。1）制定项目配置管理计划，2）确定配置标识规则，3）实施变更措施，4）报告配置状态，5）进行配置审核，6）进行版本管理和发行管理。配置管理活动：是童颜。1）配置识别（为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变（3置管理系统。CCB、PM、DEV（开发人员）不能删除。配置库的主要作用：极品区。1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。开泰。1，（长今。）。外包管理：越来越多的企业回归核心业务。需求管理：）—限制条件。需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求；需求管理的目的：1）从需求到最终产品的双向跟踪；范围管理的目的确定项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。大项目管理：式，偏向战略性。大项目不一定进行组织级管理。结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术，财务分析和DIPP分析。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。OPM3五个等级：蜀国一鸡翅。通用术语，通用过程，单一方法，基准比较，持续改进。P3（（（。OPM3知识体系基本框架：最佳实践，能力，可见的结果，关键绩效指标。1）制定过程，2）执行过程，3）监督过程。大项目特点：长大咋管。1）项目周期较长，2）项目规模较大，目标构成复杂，3）项目团队构成复杂，4）大型项目经理经理的日常职责更集中于管理职责。3个重要因素：项目绩效跟踪，外部变更请求，变更控制。战略管理：战略管理的主要活动：战略制定，战略执行，战略评估。分离择姑配。战略分析，战略梳理，战略选择，战略评估，战略匹配。PEST宏观环境分析：震惊社稷。政治，经济，社会和文化，技术。（（效的组织形态，总是不稳定。业务流程管理和重组：业务流程管理BPM织业务绩效为目的的系统化方法。业务流程的评估：遵循性评估、有效性评估和绩效评估。ABC系统：用来紧密跟踪每个作业的成本，记录为支持这些必要的活动所消耗的组织资源。BPR三个层次：观念重建层，流程重建层，组织重建层。知识管理：整体绩效评估：项目评估的基本方法：1）静态分析法：小偷偷偷（最小费用法，投资收益率法，投资回收法。安全管理：（（（访（MS+SM（S2MS（密系统。911事件属于自然事件风险，间谍和黑客属于人为事件风险。（OS流程，定员。1（2（商，3（45验证保护级（国防关键部门或特殊隔离单位。DB，S（6，DE（1，E（2。RA11024EC。1，）（3）（，）（。VPN，虚拟本地网VLAN。MPLS（多协议标签交换）QOS和VPN的支持。PKICA是PKI的核心，是一个第三方非盈利的机构。X.509标准的数字证书有可信赖的第三方签名。基于角色的访问控制中，角色由应用系统的管理员定义。PMI授权管理基础设施建立在PKI基础上，PKI在前，PMI在后。4A（AC（ACB（角色的访问控制方式，用户不能自主地将访问权限授给别的用户，而DAC不是。（D类最小的保护，C类无条件保护，B类强制保护，A，7DM系统不能代替防火墙。入侵监测器组成：事件产生器，事件分析器，响应单元，事件数据库。审计AgentAgent、系统嵌入型Agent、主动信息获取型Agent。其他知识点：5（5（7质疑，15（50（8索赔0（签，0（，15年。公司倒闭了合同无效。年；地域性无效，50年后失效。5年。业主管部门审批。提出问题，5）编制投标文件，6）提交投标文件，7）参加开标会议，8）讲解投标文件，9）回应招标方质疑或提交补充材料，10）如果中标，还需要签订书面合同。监理知识点：1）监理合同是解决争议的依据；2）总监负责制；4）监理大纲是投标阶段方案性文件，监理规划是签合同后纲领性文件，监理实施细则是可操作性业务文件；5）监理不可参与验收方案的制订；6）总监负责人、工期、钱、规划；监理四级：甲乙丙暂定级，总监负责；）2个以太网的设备是网桥。PING：看网络配置是否正确,127本机网卡是否正确。UDP：面向无连接、不可靠的传输协议。机房工程：2-3层，A（需要配备柴油发电机）BC三个等级，机房等电位连接方式，耐火材2级。协议转换的，MACIP而言可以有多个，使用路由器时。静电电压：1000V；1410。IPX/SPX；3）TCP/IP。LAN分为：总线型（逻辑、星型（物理，分带宽、环型局域网。RAD（n，AD（n，AD5n1。差分备份>增量备份>按需备份。米10米使用02.5.4S（10030010远端接点，FTTB大楼，FTTC路边，FTTZ小区，FTTH户，FTTD桌面。打印服务器：采用TCP/IP协议。10米。TP基于P0和TP21TPUP69HP基于TCP80端口号；Serv-U是一种广泛运用的FTP服务器端软件。交叉线：同种设备之间、ADSLMODEM和集线器HUB连接时；其余用直连线。种：WCDMA\CDMA2000\TD-CDMA\WIMAX。信息化知识点