项目管理软考基础知识点和冲刺要点

项目管理软考[知识点精要]6+3”六大原则1、可行的做可行的事2、专业的人做专业的事3、沟通无止境，共识促发展向上沟通要共识，向下沟通要落实。4、风险驱动，持续过程改进动态全过程的计划修改，避免化解风险的能力。5、兵马未动，合约先行没有约定，没有变更。变更要在确定的基线的基础上进行。6、谋定而后动立足全局三大定律1、管理阶段化，开发迭代化需求是渐进明晰的，需求是待建系统的用户体验2、整体平衡函数FF(范围，质量，成本，时间常量3、项目管理结构化每个项目有一个负责人，每个任务有一个负责人。二、各章基础公式第一章项目管理基础项目

高需求约束条件成因复杂性 差异化特点需求与三重约束等项目周期项目团队需求信息目标内涵项目 独特性 临时性 渐进明晰性特点多目标性层次性优先性目标项目复杂度高日常工作复杂度低重复循环执行原则 以项目目标为导向项目时间短局部战略实现手段战略时间长全局项目立项依据阶段构成 开始

计划 实施 结束管理 立项（可研）

正式验收项目周期 产品周期 运维阶段立项消亡需求退役用户使用退役第二章项目生命周期与组织阶段管理阶段结束阶段启动目的 退出标准启动准则阶段管理阶段产物阶段过程/执行内容 技术评审 管理评审0.

里程碑发生时刻(t=0)形成共识 阶段结束时一般活动 执行中(t>0) 成本人力曲线两头低中间高 S曲线数量角度 速度角度干系人影响力前高后低减少变更节省时间规律 依据前低后高

前高后低低价 生命周期周期短、变更少、规模小变更大周期短、规模大瀑布模型 迭代模型 增量并模型干系人规律定期阶段化利益相关性决策影响力沟通视角 重要性第三章项目管理过程组织模型部门优势、效率低技能互补、高效率职能项目互补融合型职能 项目型 矩阵型、人员调配灵活职能型三优2、专业知识尖子

三缺2、优先级难以保证 3、事业连续有保障 3、项目经理无实权 项目型基于专业岗位协同参与以项目为导向参与8.

与职能互补 弱矩阵 强矩阵矩阵三缺点2、管理协调成本增加3、资源申请难以保证项目过程需求管理三重约束满足相成两划分 技术过程 管理过程 项目过程组动态阶段性贯穿始终优化改进五划分 过程 控制

执行

检查 制定改正措施控制

C（check）

A（Action）上一段的改正措施，是下一段的计划第四章项目整体管理2.3.

整体管理制定章程制定初步范围说明书整体项目管理计划设计要领 任命 梳理项目特征等 制定适用计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制正式收尾偏差管理 结束时制定章程任命管理模型确定可行性研究与论证构成 前提可研三部曲2、初步可研判定投资收益能力盈利分析3、详细可研多种方案论证优选可研三方面2、技术DEPHI 侧重后期评审初步范围边界主体需求+主体工作质量+进度+预算一个 两个主体 三个约束整体计划

粗粒度 总体布局与策略偏差管理识别变更准备推荐措施整体变更控制7.

监控 共识化批准措施项目收尾处理合同事项 终验合同收尾 产品/技术收尾行政/管理收尾第五章项目范围管理理理改求杂行要领 范围管理前提 范围蔓延 核心范围规划范围边界划分

工作分解方法控制策略确定 指南（范围定义）范围变更

依据 依据 依据WBS 瀑布式过程 迭代/增量并发过程树状+表格式范围分解活动为中心（项目小） 交付物为中心 样式单人负责状态可验+独立可开展+历时适中四标准（工作包）甲方质量可行甲方全程参与交付物评审范围控制范围共识全局F函数共识化变更控制规则前提 原则 流程5.

准确度提高考核基准提供分工划分

估算 绩效 职责分配第六章项目时间管理时间管理进度可行阶段化（里程碑）+层次化要领 三重约束 两大原则7.

活动定义

依据

2、样板：相似性取优借鉴5个技术、滚动式规划：支持迭代策略 2、里程碑清单活动排序进度图两种图1、单代号网络图/节点网络图/PDM输出 2、双代号网络图/箭头网络图/ADM单代号图判定活动间关系给定关系绘制成图层次遍历法考法 1 2箭头网络图绘制虚活动零长度无任何含义适用完成后开始考法 1 2 3依赖划分工程规律约束项目经理自由选择（自身经验）合作约束强化依赖 可斟酌处理的依赖/自由 外部依赖进度表进度图时间资源种类数量（同一资源）使用冲突相同时间5.

资源平衡

平均分配按需分配资源重保化解资源冲突 优先性活动历时估算经验借鉴基于相似性量化推理工作量效率专家判断 类比估算 参数估算46. 1pert6(max4avgmin)历时风险完工概率三点估算 后备分析47.

分析

CPM长度<进度约束（客观性视角）+CPM法（关键路径法）

合理性分析PERT分析（计划评审法）引入管理活动 化解冲突GERT（图表评审法）进度控制

偏差纠正

三个出发点2、改进工艺或路线48.

F函数共识化（背景、原则）

3、投入资源/成本补偿1、赶工法：结构不变，资源可追加3 项压缩技术2、并行（快速追踪）：结构可变，无可用资源3、赶工费用网络优化法（计算）第七章项目费用成本管理49.成本管理成本约束内可行要领 三种约束中成本概念固定成本 成本概念 （总量原则）+可变成本 间接成本（其它部门）50.51.管理储备（前期已知风险在基线中，但不纳入考核）应急储备（后期发生的风险，不在基线中）天的1元大于明天的1元静态观 动态观成本估算估算准确性提高概要费用不反映实际支出随项目进展 意识wbs结构术术3、类比估算：两种细节不明成本预算成本估算结果申请（活动间资源平衡）评估（项目间资源平衡+投资组合）52.

依据阶段化规律活动为中心S曲线

PM（项目经理）

PMO成本基线成本控制

偏差纠正

优化改进成本基线

挣值管理F函数共识化 计算（理论） 适用目的第八章质量管理

要领质量需求 项目过程 产品质量明确内涵（隐性）

TQM

2、事前>事后 5.

理念 能力 全面质量管理

3、质量问题高层负责制6.过程质量决定产品质量产品反映过程SPC（生产过程和产品）质量规划组织过程资产中QMS项目范围说明书实施对象依据1 依据21、质量成本法：预防、发现、鉴定、修复整体计划纲领约束

2、成本收益分析：收益成本四技术依据3

3、实验设计抽样：降低QC成本实施质保QA独立第三方质量审计过程分析质量改进过程标准化 过程中 过程结束时实施QC 活动短板识别过程改进二、八定律缺陷优先划分8.

符合性检验 数据检查表 托分析找原因准确纠错若干要素上缺陷率分布因果分析技术 直方图以时间线索上趋势、规律质量因子关系质量决策时序图 布图（识别因子的关系）产品质量反映过程稳定、受控SPC（统计过程控制）第九章人力资源管理HR

可行原则HR计划胜任力组建建设管理要领前提（HR案例要点） 专业个人 专业团队

判定权力类型冲突两面性激励理论理念

考法 考法根据绩效奖惩应根据需求层次引入施用手段适用有效 原理 马斯洛需求层次论消极积极X理论（前期用）+Y理论（目标，成熟期用）赫兹伯格 迈克格勒尔人力资源规划RAM（职责分配矩阵）活动资源需求HR配备计划核心技术 依据 输出RAM矩阵工作包与人员之间的关系HR缺口采购/招聘/借调3.

二维 虚拟角色矩阵结构 原则.. （预分配、谈判、招募、虚拟团队）考法积极、承诺、忠诚、团队精神挫折、无效率会议、无信心效用原则 有效性原则 无效性原则频繁召开会议无法界定因素 团队建设 团队建设 （项目经理软能力、培训、行为规则、集中办公、奖惩原则）6.

目的 考法团队=组建形成振荡磨合正规绩效表现解散考点HR 技术范畴提高任务绩效任务绩效汇总团队管理 考法 观察与交谈 项目绩效评估共识为导向项目为核心及时引入策略冲突管理 问题登记簿第十章项目沟通管理沟通管理共识相关人适用性要领 目的 原则渠道数C2n(n1两两沟通n 20.

沟通手段减少渠道数集中协商共识统一接口 统一组织有序高效减少等待统一流程统一平台沟通计划沟通对象（共识）相关人适用时机与频率适用手段方式确定 确定 确定 确定信息发布信息收集执行沟通计划前提 策略绩效报告多方共同评估预测优化改进乙方准备 目的干系人管理及早及时处理因人而异沟通视角 问题登记簿 沟通方法第十一章风险管理风险管理动态观优化改进要领 风险 阶段化产生局部风险影响范围小概念相对性应对全局风险影响范围大6.消极风险转移、减轻已知风险管理储备积极风险开拓 未知风险应急储备投机风险收益损失纯粹风险损失风险承受力

决策影响力高项目收益高可用资源多项目投入大风险规则F专业人做专业事应对成本储备成本8.

构成 风险管理原则 角色职责 预算阶段化原则划分重要性频率 阈值风险识别判定风险种类检查表考点 1 作用图解技术因果分析DEPHI完备技术风险 技术范畴4 识别概率影响系数创建概率和影响矩阵步：定性分析 考法 1 2数据质量评估（客观）利用概率影响系数划分3 4蒙特卡罗分析风险

灵敏度分析定量分析方法

决策树风险回避转移减轻开拓共享提高 接受应对 消极风险 积极风险 威胁机会阶段化责任者独立第三方：风险审计3.

监控 策略

项目组：阶段性评估偏差与趋势分析变更绩效应对效果 对象/依据第十二章采购管理收益率合理实质性满足需求进度计划共识化原则成本收益原则 质量原则 进度配合公开、公正公平竞争自制外购分析确定合同类型合同功能说明书规划 核心技术1

关键输出6.

自制外购分析质量安全（要求严格）能力馈乏维护专的优势自制 外购直接间接成本合同类型变更少总量稳定变更多总量不可控项目后期变更时固定总价 单价合同 成本补偿合同确定指标发包规划应满足需求约束优选依据评估规范确定权重输出 据

确定操作流程9.

招标要点甲向乙要求+约束乙向甲所给的方案或投标书要约（邀请函） 承诺希望获得甲方要约与资质要求严于否无关要约邀请 公开有限不特定特定公开 有限询价采购原则从市场选择N家供应商过程依据 合格卖方清单选择卖方选择符合标准卖方n选1合同管理计划技术 启动合同管理归属范畴专职部门负责（成本更少）PM负责控制权大考法 集中定立 分散定立产品收尾行政收尾技术评审管理评审第十三章大型项目管理组合项目管理全局利益最大化项目优先级排序项目间资源冲突与平衡单一项目管理 自身盈利能力 活动关键性 活动间冲突与平衡

全局利益最大化项目投资附加值平均收益的贡献作用7.

PMO职能共享协调推进组织质量管理体系等标准资源视角 标准多项目绩效报告评估执行 评估与仲裁 管理者沟通 时间计划+项目预算项目间冲突第十四章战略管理

高层制订项目是实现手段要领自上而下贯彻 自下而上满足9.

战略统一方向组织级发展战略目标作为项目滚动依据特征 牵引性 全局性 长期性

企业动态发展：战略模式流程0.

战略投资组合价值决定市场统筹出标准规划成本领导 产品差异化 集中战略战略

2、替代产品的威胁定方法定方法 o 会swot 3 4、供应商讨价还价的能力0.

PESTT

第十五章知识管理0.

增值性资源性共享性隐含特性 目的 支持1 支持20.

知识增值利用业务约束+行规+标准方针文化0.

隐性显性 显性隐性知识网络技能互补专业知识共享部门间联动集中研发项目组 部门内 组织内（部门间）第十六章配置管理0.0.

配置管理协同化统一化适用 开发 版本配置管理配置规划配置标识变更管理版本管理技术范畴 前期支持 中间作用配置审核配置状态报告全过程0.

配置库

阶段产物 阶段结束时产物交付与终验时交付物开发库（频率高）受控库（频率低） 产品库（不改）0.

三基线

功能基线产品基线需求视角合同准备期（需求）需求阶段结束时 终验时案例题答题技巧摘要写法1、起首句：采用哲学方法（现象）2、列表陈述条目化若是看病题，把负面现象归纳成点。理论型：把公式集中相关要素列表化。陈述。3、归纳条目点重述重述前面的内容。答题样板答：关于……，可能/主要有：①……②……③……由此得出……项目管理案例分析内容(1)(2)

分包型直接责任接包方资质发包方同意不得再次转包中标 意识 转包非主体非关键前提影响分析相关人集中协商共识下修改

1 2 3(3)

PMO 样本工程管理结构化高层授权管理阶段化

1 2 3 4(4)(5)(6)

范围管理分解指南变更规则迭代式、滚动式（交付物为中心）规划 分解（不以活动为中心）引入有序规则全过程交互策略变更（控制） 确认核实1、事前质量要求基准化质量管理2、事中以活动为线索，过程设计3、符合性检验要执行

3、双因素原则(7)

2、采取迭代化交付策略需求变更管理 集中协商3、引入有序变更流程双方认可 (8)(9)

整体管理管理模式可研识别相关人定期沟通项目章程 干系人分析里程碑划分迭代F函数流程化项目计划编制 整体变更可研与招标技术预研投标承诺公正、公开、公平+择优论证与评估 招标过程(10)

范围管理交付物为中心全过程阶段化

需求确认F函数WBS

确认 控制（F视角有序协商）开发库库划分受控库

基线划分(11)(12)(13)

配置管理 1 2 3进度管理活动定义活动排序资源估算历时估算进度图 两参数分析后期控制压缩进度表制定规划识别分析应对监控新风险理论 应对效果(14)

冲突绩效成长历程适用要点

HR管理 团队建设 激励理论2、确定资源费率3、自下而上的成本估算(15)(16)

成本管理估算技术4、项目管理软件6、准备金分析预测F函数成本补偿成本控制超支战略管理战略与项目联系要点 关系

挣值管理理论计算高层自上而下自下而上执行战略绩效考核制定 执行 评估（阶段化）论文题答题技巧(一) 摘要写法1、本文以我作为项目经理主持的xxx项目进行论述。2、对论文题目知识点的认知。3、论文中主要探讨了…、…与…等问题。4、项目中我主要采用了…、…与…等策略。实际结果表明，（要突出专题效果）(二) 正文写法1、项目背景与本人职责工作介绍。2、论文题目中专题理论认知。3、论文中讨论点介绍。要从现象的角度进行讨论。和应对的解决措施、解决过程，不要说效果。5、论点2……6、论点3……7、项目方案效用归纳（从好的绩效角度入手）8、归纳问题与展望未来。(三) 论文写作相关要点量化管理投资收益分析挣值计算(1)

A1 A2蒙特卡罗完工概率数据检查表（缺陷活动关系）A3 A4目标考核与信任WBS日程执行 A1目标管理 A2时间(2)任务绩效收集阶段性评估A3项目规范定期沟通和维护冲突优先性分配A4干系人管理 A5资源平衡1、可行的做可行的事(3)

、管理阶段化基础原则6点 4、风险驱动，持续过程改进5、兵马未动，合约先行任务自上而下法

3、项目管理结构化

单元

资源平衡（重保）(4)

单元资源

大型优先级估算 相似性类比专家

领导力职位绩效考核战略实施协同制定项目计划(5)

A1 A2

A3(人层次化)事业连续性保证阶段化团队绩效评审A4 A5(6)(7)

冲突管理项目组内部冲突绩效改进A1部门内部冲突专业知识储备和共享A2部门间冲突职责明确划分A3外包标准化评估供应商优选阶段化检查制定共性验收标准

(8)(9)

常见误区常见误区2、需求前期可明晰，无歧义（需求渐进明晰）3、测试保证质量可视化技术工作分解模型（利于工作分工和估算）A1：WBS保证进度方案质量检查表直方图时序图A2进度图表决策树、蒙特卡罗（风险）

风险管理进度风险估算风险(对象，成本、资源、历时)A1 A2需求变更共识风险（干系人集中化阶段化沟通）A3 A4(相关人定期沟通)用户需求为纲过程标准质保整体效益优先协同共享标杆 A1 A2 A3开放理念知识共享活动模板效率质量(2)

A4 A5质量改进活动为论点阶段为论点实施自制 外包/外购PAGEPAGE43项目管理基础：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15项目环境：社会、政治和自然环境。软技能：有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。PMO位于组织任何位置，项目组合管理是PMO的战略职能。事前检查、事中评审、事后审计。项目生命期是产品生命期的一部分。（方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。PDCA：计划，执行，检查，行动。基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。客观公。科学性、客观性和公正性。急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）递交可行性方案。（0项201。于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三方进行；论证和评估可以同时进行。———————————————————————————————————————整范时成质人沟风采7）（5WBS分解结构，范围确认，）（6个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估）3）3）4个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，）(4个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。)（6个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量）（6个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同）整体管理：）项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望，2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4）任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8）组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、环境的和外部的约束，10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，11）概要预算。文档一部分从客户那里得到。包括：爷参战。业务需求，产品范围描述，战略计划。叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。2）每个特4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7）如何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10）与项目干系人进行沟通的要求和技术，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。（变更申请，评估，决策，实施，验证，，BCBPM不担任CB在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，B责之一。2）评估变更，3）CCB评审，4）下达变更通知书，与PM共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新WBS和WBS字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。范围管理：BS）（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏差分析。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。如何从详细的项目范围说明书创建WBS，3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和1）项目目标，2）产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品可接受的标准，7）项目项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织，11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准的需求，16）项目规范。WBS三个方法：吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目作为WBS35层，它是组织的核心。WBS八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一个工4）工6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。WBS主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对WBS的结构进行组织，3）对WBS以确保它们是必须的，而且是足够详细的。WBS\OBS\RBS：工作分解结构WBS根据可交付物进行分解，组织分解结构OBS根据组织RBS根据资源进行分解，风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细、WBS、WBSWBS的输出。是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的WBSWBS字典进行更新。三无。1）2）3）无变更控制程序。4）项目实施组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2）确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与：联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5）缺乏计划：7）遗漏必要的任务：加强范围确认，8）开发人员的镀金：界定项目边界，9）功能蔓延：进行范围控制。线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。进度管理：（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制）专流沧桑泪法）画质（进度）网络图：是活动排序的输出，进度计划编制的输入。资源估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性，项目（RS，它不包括后备分析。（（。根据以往经验，采用类比估算法；3）联系业界专家，采用德尔菲法；4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。并行工作，4）明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5）赶工，6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7）加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。进度跟踪方法：1）制定活动网络图和项目工作计划，2）建立监督和测量机制，3）建立评5）使用有效的项目管理工具，提高工作效率。成本管理：）顾（下官擂肥卖金子：自下而上的成本估算，项目管理软件，类别估算法，确定资源费率，卖方投标分析，准备金分析，质量成本）欲（城管掺和：成本总计，管理储备，参数模型，支出的合理化原则）空（成绩预计偏软：成本更变控制系统，绩效测量，预测技术，项目绩效评估，偏差管理，项目管理软件）范围和成本基准的一部分。到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。（S曲线形式显示。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。3）方法问题，4）技术制约。质量管理：）小鸡公爵六十只质量成本）分析）树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图）（预防成本、评估成本）和不一致成本（故障成本。QAQC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参）全面质量管理T娘子。QA工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。预防）（）（的）和控制限度（如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中。CMM5级：质量要保证，除虫定管用。初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。CMMI过程改进目标：保证产品及服务质量，项目时间控制，最低的成本。CMIABC（。OPM3由过程组，知识领域和过程改进组成，其中过程改进四个阶段是标准化，可测量，可控制，持续改进。定分，应装一。QA人员5）注重测试工作，6）对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。质量管理计划内容：1）描述组织的项目质量管理体系，2）质量控制的方法，工具与重点，3）设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档，4）识别出的测量要求，5）特定阶段的审核要求，6）质量标准或验收标准。软件配置：物理性，功能性。QAQA。（（（不正式。人力资源管理：）记（组人组人：组织结构图和职位描述，人力资源模板，组织理论，人际网络）住（仙谈虚构：事先分派，谈判，虚拟团队，采购）公认你赔活鸡）里（关机图纹：观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志）责任分配矩阵RAMWBS和OBS结合。标致公平女性。1）目标明确，2）3）规范的工作组织纪律性强，6）相互信任，善于总结和学习。责任模糊，3）多个上级的存在，4）新科技的流行。马斯洛需求层次五层：生理，安全，社会，受尊重，自我实现。（（。沟通管理：(沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理)高效会议：定期揭发，发誓归总记账。1）事先制定一个例会制度，2）放弃可开可不开的会5）在会议前将会议资料发给参会人员，做好会议的后勤保障。4）5）沟通的升级原则。12）风险管理：（风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控）（SWOT（。估，风险种类，风险紧急度评估。谈改嫁。险分析和建模技术（灵气车模。灵敏度分析，期望货币价值分析EMV，决策树分析，建模和仿真。（（（。采购管理：（采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾）自制（。SOW输入：范围说明书，WBS，WBS字典。———————————————————————————————————————配置管理：配置管理：第一个过程是建方针。3种基线：功能、分配和产品基线。产品的测试版本也可以看作基线。3E审计：妓女笑。经济、效率和效果审计。技师变态神经。1）制定项目配置管理计划，2）确定配置标识规则，3）实施变更措施，4）报告配置状态，5）进行配置审核，6）进行版本管理和发行管理。配置管理活动：是童颜。1）配置识别（为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变（3置管理系统。CCB、PM、DEV（开发人员）不能删除。配置库的主要作用：极品区。1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。开泰。1，（长今。）。外包管理：越来越多的企业回归核心业务。需求管理：）—限制条件。需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求；需求管理的目的：1）从需求到最终产品的双向跟踪；范围管理的目的确定项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。大项目管理：式，偏向战略性。大项目不一定进行组织级管理。结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术，财务分析和DIPP分析。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。OPM3五个等级：蜀国一鸡翅。通用术语，通用过程，单一方法，基准比较，持续改进。P3（（（。OPM3知识体系基本框架：最佳实践，能力，可见的结果，关键绩效指标。1）制定过程，2）执行过程，3）监督过程。大项目特点：长大咋管。1）项目周期较长，2）项目规模较大，目标构成复杂，3）项目团队构成复杂，4）大型项目经理经理的日常职责更集中于管理职责。3个重要因素：项目绩效跟踪，外部变更请求，变更控制。战略管理：战略管理的主要活动：战略制定，战略执行，战略评估。分离择姑配。战略分析，战略梳理，战略选择，战略评估，战略匹配。PEST宏观环境分析：震惊社稷。政治，经济，社会和文化，技术。（（效的组织形态，总是不稳定。业务流程管理和重组：业务流程管理BPM织业务绩效为目的的系统化方法。业务流程的评估：遵循性评估、有效性评估和绩效评估。ABC系统：用来紧密跟踪每个作业的成本，记录为支持这些必要的活动所消耗的组织资源。BPR三个层次：观念重建层，流程重建层，组织重建层。知识管理：整体绩效评估：项目评估的基本方法：1）静态分析法：小偷偷偷（最小费用法，投资收益率法，投资回收法。安全管理：（（（访（MS+SM（S2MS（密系统。911事件属于自然事件风险，间谍和黑客属于人为事件风险。（OS流程，定员。1（2（商，3（45验证保护级（国防关键部门或特殊隔离单位。DB，S（6，DE（1，E（2。RA11024EC。1，）（3）（，）（。VPN，虚拟本地网VLAN。MPLS（多协议标签交换）QOS和VPN的支持。PKICA是PKI的核心，是一个第三方非盈利的机构。X.509标准的数字证书有可信赖的第三方签名。基于角色的访问控制中，角色由应用系统的管理员定义。PMI授权管理基础设施建立在PKI基础上，PKI在前，PMI在后。4A（AC（ACB（角色的访问控制方式，用户不能自主地将访问权限授给别的用户，而DAC不是。（D类最小的保护，C类无条件保护，B类强制保护，A，7DM系统不能代替防火墙。入侵监测器组成：事件产生器，事件分析器，响应单元，事件数据库。审计AgentAgent、系统嵌入型Agent、主动信息获取型Agent。其他知识点：5（5（7质疑，15（50（8索赔0（签，0（，15年。公司倒闭了合同无效。年；地域性无效，50年后失效。5年。业主管部门审批。提出问题，5）编制投标文件，6）提交投标文件，7）参加开标会议，8）讲解投标文件，9）回应招标方质疑或提交补充材料，10）如果中标，还需要签订书面合同。监理知识点：1）监理合同是解决争议的依据；2）总监负责制；4）监理大纲是投标阶段方案性文件，监理规划是签合同后纲领性文件，监理实施细则是可操作性业务文件；5）监理不可参与验收方案的制订；6）总监负责人、工期、钱、规划；监理四级：甲乙丙暂定级，总监负责；）2个以太网的设备是网桥。PING：看网络配置是否正确,127本机网卡是否正确。UDP：面向无连接、不可靠的传输协议。机房工程：2-3层，A（需要配备柴油发电机）BC三个等级，机房等电位连接方式，耐火材2级。协议转换的，MACIP而言可以有多个，使用路由器时。静电电压：1000V；1410。IPX/SPX；3）TCP/IP。LAN分为：总线型（逻辑、星型（物理，分带宽、环型局域网。RAD（n，AD（n，AD5n1。差分备份>增量备份>按需备份。米10米使用02.5.4S（10030010远端接点，FTTB大楼，FTTC路边，FTTZ小区，FTTH户，FTTD桌面。打印服务器：采用TCP/IP协议。10米。TP基于P0和TP21TPUP69