8 项目人力资源策划

8项目人力资源策划8项目人力资源策划8项目人力资源策划资料仅供参考文件编号：2022年4月8项目人力资源策划版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：SEBMSIII8项目人力资源策划项目人力资源策划是企业人力资源规划的重要组成部分，是项目为保障项目的实施，根据生产经营的实际需求，依据企业人力资源发展规划和对人才培养和储备的要求，对项目人力资源配置及有效管理开展的策划。项目人力资源策划的核心内容是：岗位配置计划（人员）及能力意识要求策划、员工培训与培养计划、薪酬计划、绩效管理、员工福利等。项目人力资源策划的过程，就是对项目现有人员构成分析和对不同阶段项目人力资源需求的预测，以满足项目目标和要求，保障项目所需人力资源的过程。人力资源策划在满足项目需要上，实行总量控制，原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗。要坚持以人为本，依靠项目团队充分发挥员工潜能并发展员工。岗位配置计划及能力意识要求策划：根据项目生产规模、业主要求及主合同文件，确定项目经理部各部门人员配置和施工分部人员配置计划，包括岗位的能力与意识要求。项目全面绩效管理策划：按照公司总体要求，针对项目实际，策划项目绩效体系建立的框架思路，规划项目团队绩效和员工绩效的考核、评价方式方法。员工薪酬预算策划：按照项目工资总额控制办法，对项目工资总额进行预算，并确定管理层人员、操作层人员工资分配的权重，以及月工资平均控制范围。人才培训、培养策划：根据公司培训总体安排和项目施工管理需要，对照总体策划中确定的人力资源目标，详细制定员工培训计划以及培养计划。人力资源配置的基本原则：人力资源配置要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。1、能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。2、优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。3、动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。项目人力资源状况及需求分析项目前期人员进场后，根据项目定位和合同履约要求，项目人力资源管理的配置需求，对项目现有人力资源进行分析，包括：人力资源构成分析，人力资源内外部要求，项目岗位配置及能力意识要求分析。8.1.1人力资源构成分析（1）、分析识别项目人力资源的结构，主要分为专业结构（土木、机械、管理等），岗位结构（技术、管理、操作），年龄结构、学历结构、部门分部结构等。我项目根据现有人力资源和需求计划绘制的人力资源结构图如下：（2）、人力资源构成分析达到的目标是，在项目实施过程中，不同结构组合的人力资源系统功能得到高效完整的发挥，做到人力资源专业结构合理，年龄搭配合适，学历结构有层次，更好的发挥人力资源的整体功能。（3）、通过人力资源构成分析，以准确地把握项目人力资源的构成特点，通过与需求计划所要求的人力资源构成的对比，明确人力资源配置的薄弱点、薄弱岗位，进而明确项目人力资源配置与需求的差距，明确人力资源发展的基本目标。8.1.2人力资源管理的内、外部要求人力资源管理的内、外部要求的识别，目的是从人力资源发展角度，分析项目实施过程中，适应企业人力资源发展的要求、项目所处特定行业的要求、业主对项目人员的数量资格资历要求，以便合理配置人力资源，满足内外部要求，强化项目团队，减少项目运营风险，提升企业和项目管理水平。（1）、内部要求：首先从项目不同施工阶段对人员配置的实际要求出发进行分析，同时要符合局、公司对项目人力资源长效发展的要求。项目应从提升项目管理水平考虑对人力资源具体的要求，而不应仅停留在满足项目实施的当前需要。要综合考虑对项目人力资源结构调整要求、能力发展要求，精干高效要求，项目人员配合总体要求，以及项目在培养人才方面的具体任务要求，确保实施项目与培养人才同步进行。（2）、外部要求：主要是指项目实施特定环境，例如我们项目是跨黄河特大桥项目，项目的特点是工期紧任务重。这就要求进场的人员较多，在各个工作面都要有精兵强将。能保证履约业主的要求。8.1.3项目岗位配置计划及能力意识要求（1）、项目根据总体策划中组织结构设置和项目工作分解及部门职能分工，依据工程施工生产和经营管理需要，依据业主履约要求和行业强制性规定，拟定项目项目岗位配置计划及能力意识要求，并报备公司人力资源部门审核。该计划中要明确，岗位设置、配置人数、任职资格要求、能力意识要求等。（2）、按照公司初步设想，项目经理部设经理1人，项目书记1人，总工程师1人，副经理2人。项目经理部从实际出发，按照精干、高效、统一的原则配置人员。非关键岗位，坚持一人多岗原则。（3）、特殊关键岗位人员需求：项目管理人员包括建造师、试验检测工程师以及现场工程师、材料员、试验员、质检工程师等持证上岗。操作人员包括电工、焊工、压路机操作手、摊铺机操作手、混凝土拌和楼操作人员等，上岗证书均参加过复审。（4）、根据项目岗位配置计划及能力意识要求分析，充分与公司人力资源部进行了沟通，按照人员统一调配原则，由公司统筹配置，不足部分按规定征得公司同意后，由项目补充配置，但补充配置的人员必须是非关键岗位人员，项目补充配置的已向公司报备。下边是我们项目岗位配置及能力意识要求计划表：部门配置岗位人数岗位任职资格要求能力与意识要求领导班子项目经理1主持特大项目资质主持特大型项目能力与意识项目总工1主特特大项目技术资质主持特大型项目技术的能力与意识副经理2管理大项目资质管理桥梁、路基施工项目能力与意识项目书记1管理大项目资质大型项目党务工作经历办公室主任1大专以上学历有十年以上工作经验文秘2具有较强的组织能力、文字能力、社交能力能全面开展办公室工作门卫1身体健康，有责任心坚守岗位，认真负责、热情服务司机4具有C级以上驾照服从指挥，文明驾驶、热情服务司务长、厨师4具有三年以上主厨经验确保职工正常就餐，热情服务工程部部长1主持过大项目前场管理有统筹合理安排的能力，有领导作风副部长1主持过大项目前场管理有统筹合理安排的能力，有领导作风现场工程师5两年以上相关工作经验有相当丰富的专业技术知识、熟悉工作流程等试验室主任1五年以上专业经验，试验工程师熟悉并能主持桥梁、路基项目试验检测工作，有组织管理与协调能力副主任1三年以上专业经验，试验检测工程师中级以上技术职称,持试验检测工程师证，具备3年以上岗位经验试验员6中级以上技术职称能对桥梁、路基能够独立完成公路工程桥梁、路基各项试验检测工作合同部部长1三年以上，中级以上技术职称主持大型路基桥梁、路基及桥隧项目合同管理工作。合同员1两年以上，助理工程师以上技术职称有路基桥梁、路基及桥隧项目合同管理工作经验，精通计量及结算工作。机料部机料部长1五年以上材料机械管理经验、中级以上职称主持过特大型项目材料、机械管理工作，有较强的组织管理与协调能力材料副部长1三年以上材料机械管理经验、中级以上职称主持过大型项目材料管理工作，有较强的组织管理与协调能力采购及统计4三年以上材料机械采购及统计经验有相当丰富的专业技术知识、熟悉工作流程等财务部会计1三年以上财务管理工作经验、本科以上学历有相当丰富的专业技术知识、熟悉工作流程等出纳1两年以上财务管理工作经验、专科以上学历有熟练的专业技术知识、熟悉工作流程等拌合站站长2十年以上拌合站管理经验主持过大型项目拌合站管理工作辅助人员5三年以上拌合站工作经验有相当丰富的拌合站操作经验、熟悉工作流程等8.1.4人力资源管理的重点、难点根据对项目人力资源构成、人力资源内外部要求、岗位配置需求的分析，结合项目实际，确定项目人力资源管理的重点难点。要根据项目特点，抓住项目人力资源的最主要方面，确保项目实施，解决人力资源不足的矛盾，加强能力建设、建立有效的薪酬福利计划，实施管理创新，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和劳务人员的积极性和创造性。（1）、建立与项目管理相适应的人力资源管理体制。管理体制是影响项目人力资源管理最为重要的因素。建立符合实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度，建立动态的用人制度，定期进行绩效评估。（2）、健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，对一般管理人员实行技能导向型和绩效导向型的岗位绩效工资制度。（3）、强化人力资源管理部门在实施项目过程中的职能作用，注重培育“学习型项目”，以战略的眼光看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全教育培训体系，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育。（4）、建立和应用人力资源管理信息系统，提升人力资源管理信息化整体水平。人力资源管理的信息化，尊照局、公司的统一部署进行。项目应把人力资源信息化工作作为项目人力资源管理的重点工作。人力资源管理的目标、思路和举措人力资源管理目标是指人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑项目目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现项目目标的同时实现个人的全面发展。人力资源管理目标包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与人力资源部门的目标与任务。思路和举措就是保证项目对人力资源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理项目人力资源，使人力资源潜能得到最大限度的发挥，使人力资本得到提升与扩充。8.2.1人力资源管理的目标依据项目人力资源管理的总体目标，结合项目实际分解，主要由以下方面构成：（1）、人力资源配置目标确保岗位到岗率达到90％以上；满足岗位资质要求达到95％以上；能力意识达到要求者达95％以上；关键岗位持证率达到98％以上；（2）、人员培训培养目标项目员工培训计划达到50人次；其中：项目内部培训20人次；参加外部培训15人次；培训率达到75％以上；计划培养项目高级管理人员4名；培养中层管理人员8名；培养技术骨干多少15名。建立培训需求和实施培训，保障人力资源能力满足岗位要求。通过培养，考核人才能力，建立后备人才库。（3）、绩效管理目标建立绩效考核机制；定期及时考核，考核工作完成率达90％以上；（4）、薪资管理建立健全工资、社会保险、福利等计划；工资发放及时率达90％以上；工资出错率％以下。8.2.2人力资源管理的思路由于我项目是公司首次进入跨黄河特大型桥梁施工领域，依据项目人力资源管理的总体定位，结合项目实际细化。人力资源管理包括四项主要工作，即招才、育才、用才、留才，人力资源管理的思路就是围绕四个方面的工作，实现项目人力资源管理的目标。（1）、“招才”是项目配置人才的首要任务。"招才"一般是在项目实施前，需要从企业内部和社会市场配置必要的人力资源。项目应对总体策划，进行充分分析的基础上，选择内部调入或外部招聘。应避免企业内部人才得不到有效使用且又从外部招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生，因为这样不仅会造成人才的积压和浪费，更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。调入或招聘前应提出所需人才的具体知识和技能要求，在具体的招聘过程中应积极参与，确认拟聘员工的知识和技能是否满足工作的需要；对于拟聘员工，则主要是评价其是否具备了所需的知识和技能，并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同企业文化；人力资源管理人员主要负责具体实施招聘，除确认待聘员工满足项目的基本需要外，还需要与主管部门沟通，满足岗位要求。（2）、“育才”就是造就学习型项目和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作，绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是"拷贝"给其他人，项目缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合人力资源管理方案在于项目领导、员工和人力资源管理人员能够利用知识技能管理的理念，在项目所建立的知识技能平台上实施对员工（既包括新员工，也包括老员工）的培育工作，知识技能平台应有助于改善员工的学习曲线，并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据项目的发展需要优化自己的知识技能结构。站在培育角度，项目领导应注重员工对于知识技能的项目文化的认同引导和知识或技能的培育，一方面，项目领导应根据员工岗位的需求向其提供必要的知识和技能方面的指导，有意识地引导员工使用并贡献自己的知识技能，另一方面还应注重对员工沟通、交流与合作精神的培育，因为这是知识技能共享的基础。对于员工来讲，参与、学习和相互交流是非常重要的，这将促进知识技能的发展、作用的发挥以及工作学习气氛的形成。人力资源管理人员的主要作用是跟踪、考察知识技能平台的运作，通过对平台所有的知识与项目战略和发展需要的知识技能对比，发现需要完善的方面或持续改进的机会，从外部引入必要的知识，如通过安排培训班、持续引入专业人员或知识技能、建立项目运作所需要的知识技能。（3）、“用才”是项目人力资源工作的落脚点。在人才使用过程中应重视团队精神。项目各个节点的相互联系是很强的，知识技能决定了具体工作的质量，项目需要员工的合作意识和团队精神。团队与合作才能提高知识技能工水平，整合了知识技能管理的人力资源管理方案就是要充分发挥知识技能共享平台的作用，在项目的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致，从而使人力资源开发与知识技能管理达到和谐统一。项目领导在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用，应持续地考察员工的素质和技能，发掘其潜能，通过项目文化使其融入并积极参与到知识技能的体系中，在项目所建立的知识技能平台上，在员工吸收和学习项目中已有的显性知识技能的同时，贡献自己所掌握或新获得的潜在知识，为项目带来持续的活力。在充分考虑到项目发展战略需要的同时，也应考虑到员工个人的社会需求，如个人的兴趣爱好、社交需要等，这不仅可以丰富当前人力资源管理“以人为本”的内容，也会增强项目的吸引力。对于人力资源管理人员，主要工作是对员工绩效的考核及优秀人才的选拔与使用，包括具体的实施和制度的建设与完善。（4）、“留才”是对项目人力资源管理的最终要求。项目的人力资源管理应该从单纯地留住人才和使用人才方面转变为如何保持和优化项目的整体知识技能结构及其与发展战略的协调。在人力资源管理的“留才”方面，主要地表现在知识技能的保持和团队甚至整个项目知识技能结构的优化。项目领导应根据项目发展战略和市场策略需要出发，不断地引入新的知识，促进员工不断的学习和进步，在适应工作发展的同时，满足项目发展的需要，通过对某些问题的引入、引导和探讨，实现优化项目人才结构的目的。8.2.3人力资源管理的举措（1）、从宏观上，主要采取以下措施：要对项目人力资源总量和结构现状分析；了解全球先进建筑承包商管理项目人力资源先进做法；确定项目人力资源管理的指导方针；提出调整项目人力资源结构意见，并付诸实施；加大培养培训力度，全面提高项目人力资源的素质；实现项目人力资源的合理配置，促进项目人力资源的合理利用；积极推进项目人力资源管理配套改革。（2）、从微观上，主要做好以下工作：项目人力资源管理部门参与项目策划的制定，发挥项目人力资源管理部门的作用。把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发；加强项目人力资源管理队伍的建设，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势；制订项目人力资源计划及人力资源管理制度。包括项目开发人力资源的各项制度，如劳动用工制度、分配政策等；及时对项目人员进行补充或更新，包括招聘、选拔新职工，安排不适合项目任务需要的员工辞职辞退等；加大对项目员工的教育、培训、发展力度，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等；加大项目薪资、奖惩管理，确定职位的工资标准，并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的；加强人本管理，重视项目员工的工作与生活质量管理，包括劳动保护、工业卫生、员工关系、集体福利等；加强对项目员工的绩效考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。人力资源管理体系8.3.1人力资源管理的岗位配置及职责（1）、岗位配置：项目根据规模和实际，人力资源岗位设置如下：1名项目主管领导（项目经理）监管，1名人力资源主管部门领导，项目办公室主任主管。（2）、岗位职责：制定及优化项目人员招聘与调配管理制度、工作流程，使工作有据可依；进行项目人员结构、需求分析与预测，优化人员结构与配置；对人力资源相关管理制度的组织实施、指导监控，保证运行有效；对当地劳动力市场调研，信息收集，组建专业化劳务队伍；对项目人力资源信息系统的数据录入，确保系统的正常运转；组织项目人员招聘，保证所需人员及时到位；策划组织实施项目内部职位竞聘，保证客观、公正；实施项目绩效考核，有效管理工资保险和福利。8.3.2（1）、请假1天及以内的，所在部门负责人审批——办公室人力资源管理员备案3天以内，所在部门负责人审核——项目主管领导审批——办公室人力资源管理员备案3天以上7天以内，所在部门负责人确认——项目主管领导审核——项目经理审批——办公室人力资源管理员备案（2）、项目培训项目各部门提出培训需求——人力资源管理员审核或制定培训方案——办公室负责人审核——项目主管领导审批——办公室及人力资源管理员实施（3）、工资发放项目办公室交考勤表到人力资源管理员——人力资源管理员编制工资发放汇总表——项目主管领导审核——项目经理审批——人力资源管理员汇总后打印报表——财务部门将工资发放给员工8.3.3人力资源管理的制度及相关要求局、公司涉及人力资源管理的几方面相关制度：劳动合同管理办法；职工休假管理办法；员工调动管理规定；退休职工管理办法；员工教育管理办法；管理人员聘任管理办法；岗位任职资格管理办法；职工待岗管理办法；派遣员工管理办法；项目劳动用工管理办法；项目管理层人员工资总额控制分配办法。项目全面绩效管理绩效管理是根据绩效目标，通过过程的沟通，对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出不足，进而制定相应的改进计划，提高绩效水平。绩效管理的目的是“做正确的事”、“正确地做事”，保证员工的努力与项目目标一致，使员工和项目实现同步发展。绩效管理针对项目各层级的管理者，包括项目领导。通过绩效沟通和绩效激励，提高员工的创新能力和执行能力，推动企业整体绩效的提高和改进。项目绩效管理主要内容：1、明确项目绩效目标。绩效管理是为项目目标服务的，作为项目目标实现的重要辅助手段帮助项目有效分解目标，使之落实到每个具体的员工身上；2、明确员工的职位说明书。3、明确绩效管理中的分工。4、完善绩效管理流程，包括：绩效目标；绩效沟通；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断和提高。8.4.1项目绩效管理体系的建立（1）、项目在正常运转伊始，已尽快建立了项目绩效管理体系，确保项目高效运转，并为公司培育发展高绩效团队打好基础。同时也可以配合项目生产大干，形成有效内部激励机制，加大考核管理力度，夯实项目基础管理。因此在项目全面绩效考核势在必行。（2）、项目绩效体系的建立，首先要依据公司绩效考核管理的相关规定，按照全面绩效考核（CPM）的基本理论，依据公司要求并结合项目实际，编制本模块的策划内容，并制定了项目绩效管理的实施细则。（3）、项目绩效体系的组织机构及职责：成立以项目经理为组长，项目项目书记为执行组长，项目其他领导为组员的项目全面绩效考核小组。项目办公室是绩效管理的日常工作机构。组长（项目经理）：全面主持项目绩效管理工作，负责绩效计划和绩效考核的审批；执行组长（项目书记）：主抓项目绩效管理工作，负责绩效计划和绩效考核的审核；组员（各副职领导）：参与项目绩效管理，负责主管业务绩效计划和绩效考核的审核；项目办公室（主任）：负责项目绩效计划、绩效考核的收集、汇总和日常管理。8.4.2项目绩效管理体系的运行（1）、全面绩效管理的范围要涵盖项目生产和管理的各个环节，制定科学有效的绩效计划，以绩效计划为核心，按照全面绩效管理的程序进行绩效考核；（2）、全面绩效管理的对象包括对部门和岗位考核两部分，部门和岗位的绩效计划及考核是紧密相关的，岗位包括项目领导、部门负责人和全体员工；（3）、全面绩效管理的结构包括“综合绩效、工作绩效、创新绩效、其它绩效”四部分，其中综合绩效体现关键指标（KPI）；（4）、全面绩效管理的主体是项目全体员工，体现全员参与的原则，以充分发扬项目员工的自主性与积极性，发动全员参与管理与自我管理。8.4.3项目绩效计划（1）、绩效计划由“关键绩效、工作绩效、创新绩效、其它绩效”四部分构成，其中：关键绩效30%、工作绩效40%、创新绩效20%、其它绩效10%。（2）、综合绩效由项目阶段目标和部门关键指标组成，其中：项目阶段目标包含项目生产进度、质量、安全、环境指标的完成及公司和业主所下达阶段性目标的完成；部门关键指标包含本部门本阶段需要重点完成的任务指标和重点提升改进的工作目标；部门关键指标作为部门员工的阶段目标，部门岗位的关键指标是本岗位本阶段需要重点完成的任务指标；项目领导和部门负责人关键绩效应包括所主管的部门、部门负责人和员工绩效改进考核。（3）、工作绩效由工作计划、基础工作和制度执行组成，其中：工作计划是工作绩效计划的核心，要按照部门、岗位本月实际的具体工作来做绩效计划，基础工作主要包含部门、岗位应完成的常规性日常工作，制度执行依据公司和项目管理体系的执行情况确定。（4）、创新绩效由经营创新、管理创新、技术创新和绩效改进组成，主要是在完成综合绩效和工作绩效的基础上，各项指标有较大幅度的攀升，或因部门、岗位自主创新二创造一定价值或形成一定影响，而给予的鼓励，属于加分值，没有创新绩效则不加分。（5）、其它绩效由临时任务和协作绩效组成，临时任务主要是领导在工作计划外另行交办的工作，或工作计划未列明但临时突发性工作；协作任务主要是协助其它部门或员工所做的工作，如没有临时任务，则以协作工作考核为主。8.4.4项目绩效执行（1）、“项目全面绩效考核小组”月例会每月30日召开，由考核组长召集并主持。会议主要内容是对本月绩效考核结果进行集体会商评议，形成结论并通报，对下月绩效计划进行评议、修订并通过。项目办公室要做好绩效会议专门纪要，并在会后监督执行会议决定的内容。（2）、项目绩效台帐项目办公室负责按部门和员工建立绩效管理台帐。通过绩效台帐，真实反应部门和岗位在某一阶段内的绩效变化情况，定期统计绩效汇总结果，提请“项目全面绩效考核小组”研究绩效改进对策。8.4.5项目绩效考