工程项目管理讲座

Project(praj’ekt,jkt)n.aproposalofsomethingtobedone;plan;scheme2.Anorganizedundertaking;specif.,a)aspecialunitofwork,research,etc.,asinschool,alaboratory,etc.,b)anextensivepublicundertaking,asinconservation,construction,etc.——Webster’sNewWorldDictionary

project(1)Aplanorproposal;ascheme.(2)Anundertakingrequiringconcertedeffort:acommunitycleanupproject;agovernment-fundedirrigationproject.(3)Anextensivetaskundertakenbyastudentorgroupofstudentstoapply,illustrate,orsupplementclassroomlessons.(4)Ahousingproject.Tothrustoutwardorforward:projectone'sjawindefiance.Tothrowforward;hurl:projectanarrow.Tosendoutintospace;cast:projectalightbeam.Tocause(animage)toappearonasurface:projectedtheslideontoascreen.MathematicsToproduce(aprojection).Todirect(one'svoice)soastobeheardclearlyatadistance.PsychologyToexternalizeandattribute(anemotion,forexample)tosomeoneorsomethingelse.Toconveyanimpressionoftoanaudienceortoothers:aposturethatprojectsdefeat;projectedapositivecorporateimage.Toformaplanoranintentionfor:projectanewbusinessenterprise.Tocalculate,estimate,orpredict(somethinginthefuture),basedonpresentdataortrends:projectingnextyear'sexpensesandincome.现代项目管理“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金字塔的创造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权利和劳动。——彼得·莫里斯《项目管理》斯图尔特在《财富》杂志上断言，公司丛林中有了一个新种族：项目经理，他们将填补由于中层管理人员的灭绝而在造成的空白：“如果说所老的中层管理人员是恐龙，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，从而填补他们一度统治的空间：那就是项目经理。与他的生物学比拟不同，项目经理比他所替代的动物更为敏捷、更有适应能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人。”《华尔街日报》报告说，在美国越来越多的工作时项目导向的，具有一个开端、一个中期和一个结局。《国际项目管理杂志》的编辑罗德尼·特纳预言：“进入21世纪，基于项目的管理将扫荡传统的职能式管理。”项目方法很久以来就是一些行业做生意的风格，其中有建筑业、美国国防部合同、好莱坞以及大的咨询公司。现在项目管理正扩散到所有工作领域。1993～1997年间，PMI(ProjectManagementInstitute)会员翻了四倍，超过了24000人，而且会愿意每个月1200人的速度增长；现在的会员数超过了四万。PMI的目标是2002年达到10万会员。在1985年，PMI的会员中有2/3从事与建筑有关的行业。现在建筑业仅占成员的1/3，发展最迅速的领域时通信、软件工程和产品开发。项目的定义项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。项目的主要特征明确的目标定义好的生命周期通常涉及代多个部门和专业一般情况下要做以往从未做过的事特别的时间、成本和性能要求。CharacteristicsofProjectsInvolvingasignal,definablepurposeorend-item(productorresult).Thepurposeisspecifiedintermsofcost,schedule,andperformancerequirements.

Purposeandend-itemchangefromprojecttoproject.Unique.Aprojectrequiresdoingthingsdifferentlythanbefore.Aprojectisaone-of–a–kindactivity,nevertobeexactlyrepeated.Atemporaryactivity.Itisundertakentoaccomplishagoalwithinagivenperiodoftime;oncethegoalisachieved,theprojectceasestoexist.CharacteristicsofProjectsUtilizingskillsandtalentsfrommultipleprofessionsandorganizations.Aprojectoftenrequiresmultipleskillsthatrelyontaskinterdependencieswhichmayintroducenewanduniqueproblems.Tasksandskillrequirementschangefromprojecttoproject.Possiblyunfamiliar.Itmayencompassnewideas,approaches,ortechnologyandpossesselementsofsignificantuncertaintyandrisk.Thereissomethingatstake.Failureoftheprojectmightjeopardizetheorganizationoritsgoals.

CharacteristicsofProjectsTheprocessofworkingtoachieveagoal.Aprojectpassesthroughseveraldistinctphase;tasks,people,organizations,andresourceschangeastheprojectmovesfromonephasetothenext.CharacteristicsofProjectsManagementAsingleperson,theprojectmanager,headstheprojectorganizationandoperatesindependentofthenormalchain-of-command.Thisorganizationreflectsthecross-functional,goal-oriented,temporarynatureoftheproject.Theprojectmanageristhefocalpointforbringingtogetheralleffortstowardalleffortstowardasignalprojectobjective.Becauseeachprojectrequiresavarietyofskillsandresources,theactualworkmightbeperformedbypeoplefromdifferentfunctionalareasorbyoutsidecontractors.CharacteristicsofProjectsManagementTheprojectmanagerisresponsibleforintegratingpeoplefromdifferentfunctionaldisciplinesworkingontheproject.Theprojectmanagernegotiatesdirectlywithfunctionalmanagersforsupport.Functionalmanagersareresponsibleforindividualworktasksandpersonnelwithintheproject;theprojectmanagerisresponsibleforintegratingandoverseeingthestartandcompletionofactivities.Theprojectfocusesondeliveringaparticularproductorserviceatacertaintimeandcostandtothesatisfactionoftechnicalrequirements.Incontrast,functionalunitsmustmaintainanongoingpoolofresourcestosupportorganizationgoals.Asaresult,conflictmayexistbetweentheprojectandfunctionalmanagersoverthetimeandtalenttobeallottedtoaproject.CharacteristicsofProjectsManagementAprojectmighthavetwochains-of-command—oneverticalandfunctional,onehorizontalandproject—andpeoplemightreporttoboththeprojectmanagerandafunctionalmanager.Decisionmaking,accountability,outcomes,andrewardsaresharedamongmembersoftheprojectteamandsupportingfunctionalunits.CharacteristicsofProjectsManagementCharacteristicsofProjectsManagementThoughtheprojectorganizationistemporary,thefunctionalorsubcontractingunitsfromwhichitisformedarepermanent.Whenaprojectends,theprojectorganizationisdisbandedandpeoplereturntotheirfunctionalorsubcontractingunits,orarereassignedtonewprojects.Projectcanoriginateatdifferentplacesinsideoroutsidetheorganization.Productdevelopmentandrelatedprojectstendtoemergefrommarketing,whereastechnologicalapplicationsoriginatefromR&D,andsoon.CharacteristicsofProjectsManagementProjectmanagementsetsintomotionnumerousothersupportfunctionssuchaspersonnelevaluation,accounting,procurement,andinformationsystems.EvolutionofProjectManagementHistoryTypesofProjectManagement(1)Projectexpeditors.(2)Projectexpeditors.(3)Projectexpeditors.(4)Projectexpeditors.第一章工程项目和项目管理项目的定义项目是指在总体上符合下列条件的唯一性的任务（计划）具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织；项目project由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。注1单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。2在一些项目中，随着项目的进展，其目标需修订或重新界定，产品特性需逐步确定。3项目的结果可以是一种或几种产品。4项目组织是临时性组织，在项目寿命周期中存在。5项目活动之间的相互影响可能是复杂的。项目有一个明确界定的目标。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本以及质量性能要求来定义。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。项目由具体的时间计划或有限的寿命；项目可能是独一无二的，一次性的努力；每个项目都有客户；项目包含一定的不确定性；项目生命周期定义、计划、执行和交付。软件开发项目：定义、设计、编写代码、集成/检验和维护。在定义阶段：目标、规范、任务、责任、团队；在计划阶段：时间安排、预算、资源、风险、人员安排；在执行阶段：状况报告、变化、质量预测。在交付阶段：客户培训、转交文件、分配资源、从新安排人员、总结经验教训。项目管理的重要性产品生命周期的压缩；全球竞争；知识爆炸；公司小型化；对客户关注的日益增加；第三世界和封闭经济的快速发展。项目管理系统的演化阶段1：特别应用这一阶段开始于在某个项目中有人提议采用一个或多个基本的项目管理工具。阶段2：规范应用一个组织通过第一阶段可能要花费2-5年的时间。在阶段2中，多种需求和资源不足被认识到是项目成功的障碍。阶段3：项目驱动型组织在阶段3，需要进行长期展望。高层经理现在在制定战略、建立平衡的项目组合和确定项目优先级上扮演重要角色。今天的项目管理——整合方法（1）项目和战略计划的整合；（2）实际项目管理过程中的整合；两个维度：第一个维度为技术维度；第二个维度为社会文化维度第二章组织战略和项目的整合战略管理是把握‘我们是什么’并决定和实施‘我们想要做是么，我们如何到哪里’的过程。战略描述了组织计划如何利用现在与所设想未来的环境中可供使用的资源来参与竞争。战略管理的两个主要方面：（1）对外部环境变化做出反应和分配企业的希缺资源，从而改善她的竞争地位。（2）对新行动计划的内部反应，意图增强企业的竞争地位，反映的性质取决于业务类型、环境变动性、竞争和组织文化。战略管理提供了组织未来方向的主题和重心，支撑着组织内每个层次上行动的连续性。战略管理的组成成分彼此是紧密关联的，均指向组织的未来成功。战略管理过程包含四种活动1.回顾和定义组织使命——使命陈述2.设定长期目标和子目标目标的特征：S—明确M—可测A—可指派

R—现实性T—与时间关联3.分析和构造达成目标的战略4.通过项目实施战略

首先，完成任务需要分配资源；其次，实施需要一个规范和不规范的组织来补充和支持战略与项目；再次，计划和控制系统必须到位以确保符合战略的特定项目活动有效完成。激励项目贡献者会是达成项目成功的主要因素。案例—SAS的扭转缺少和战略相关的优先级系统会产生问题项目和战略计划只见的联系—实施缺口项目选择和组织政治多项目和资源争夺战略构造包括：确定和评价支持组织目标的各种可选项，挑选出最优的可选项。第一步是对企业以往和当前地位的现实评价。第二步是对内部和外部环境的评估。SWOT分析

S—StrengthsW—WeaknessO—opportunitiesT--Threats项目的广义性；工程项目；一个力度不凡的能源结构调整已拉开序幕气田的勘探和开发：准葛尔盆地、塔里木盆地、四川盆地输气管道建设：塔里木轮南至上海4167公里的西气东输工程，投资规模约1400亿，2003年全贯通；青海柴达木盆地至兰州管道；重庆忠县直武汉输气管道；陕西长庆至内蒙呼和浩特输气管道；兰州至成都输油管道；深圳进口LNG接收站及至佛山输气管道；长江三角洲与长江中下游地区进口原油接卸站及管道输送工程海气登陆工程；俄罗斯天然气进口管道建设等；至2005年输油（气）管道工程达到4万公里一个世界顶级规模的通讯网络建设正如火如荼地进行固定电话用户1.79亿，居世界第二位，每年新增几乎等于一个英国的固定电话网；移动电话1.25亿户，每年新增4000-5000户，已居世界第一；一个雄心勃勃的交通运输基础设施的建设正在铺开；一个大规模的住宅建设正加速推进中国的城市化进程；中国工业正经历着一场战略性的结构调整；一场大规模的环保设施建设已开始；工程项目的生命周期；成功的项目；按时、按预算进行、高质量；以及成本—进度—质量的均衡管理期望：客户和管理层才是项目成功与否的最终评判人。最基本的挑战：不要伤害别人。为了实现项目成功，一个项目必须具备以下5个因素：项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识；项目需要一个能揭示整体工作路线和明确责任的计划，以便衡量整个项目的工作过程。项目涉及的所有人员建立稳定而有效的沟通受控制的项目范围管理方面的支持项目的利益相关者利益相关者之一：项目经理利益相关者之一：项目团队利益相关者之一：职能管理部门利益相关者之一：项目主办者利益相关者之一：客户项目主办者的职责通过公布项目章程，明确支持项目经理的工作。支持建立责任矩阵。检查并批准工作陈述报告(SOW,statementofwork)。检查并批准项目计划。根据常规为项目经理提供建议，并和他（她）讨论项目。监督并维护该项目与其它项目相比的优先地位。支持项目经理克服组织障碍。关于客户：项目经理必须区分这三种人：对产品所要达到的要求有最终决定权的人，当制定产品要求时必须咨询的人，以及只需要了解产品要求的人。有些产业（如汽车、软件、器械等产业）里，产品有很多客户。在公共部门的项目中，项目经理必须遵从客户和有关公共事业项目的法律法规。领导所有的利益相关者控制每一位利益相关者；向上管理。有四个文件保证所有人都理解并同意项目规则：项目章程；陈述报告；责任矩阵；沟通计划。项目章程项目章程宣告了项目的开始，说明了高层对项目和项目经理的管理支持，这是一个非常简单而有效的工具。项目章程的内容和对象项目章程是强有力的，但并一定是复杂的。作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。它包含项目名称、目标、项目经理的名字，以及高层支持项目设立的承诺。因为章程的目的是让大家知道新项目和项目经理的情况，所以项目章程将被送达所有将于项目有关的人员，涉及范围广泛。树立权威：专家权威（Expertauthority)代位权力（Referentauthority)项目管理现代化的特点；长江三峡工程已经完成或正在执行的合同共5273个，其中最大的一个合同金额为66.85亿。项目的前期策划；沟通是一种过程沟通的一种定义沟通(Communication)是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境—即赋予信息含义的任何东西。沟通的要素发送—接收者（sender-receivers)、信息(message)、渠道(channel)、噪音(noise)、反馈(feedback)和环境(setting)。在大多数情境中，人们是发送—接收者。信息是由一个发送接收者要分享的思想和情感组成。

symbol(verbalsymbol,nonverbalsymbol)(concretesymbol,abstractsymbol)

许多非语言信息在不同的文化间具有区别。一位叫阿伯特·马赫拉宾的非语言沟通学者认为，美国人发出和接受的信息90%以上是非语言的。渠道是信息经过的路线，是信息达到发送-接收者的手段，在面对面的沟通中，渠道主要是声音和视觉。反馈是发送-接收者的反应。噪音是阻止理解和准确解释的障碍。可分为三种形式：外部噪音、内部噪音、和语义噪音。环境是沟通发生的地方。环境对沟通产生重大影响。在很多情况下，当环境变化时，沟通也发生变化。环境经常影响权力关系，环境中家具的布置也能影响所进行的沟通。相互作用的沟通（transactionalcommunication)的三个原理进行沟通的人连续地、同步地发出信息；沟通事件由过去、现在和未来。沟通的参与者扮演相应的角色。沟通的种类IntrapersonalcommunicationInterpersonalcommunicationSmall-groupcommunicationPubliccommunicationInterculturalcommunicationEthicalcommunication我的中国人一面不明白为什么美国人对事件如此局促不安，一定要使自己忙于各种活动，越紧张越好；为什么他们不断地变换想法和方式、工作、居住地和伴侣；因为父母不能照顾他们而让他们分出去？为什么他们终日辛苦工作、已支付在鲨鱼出没之地跳水或从冰崖上俯冲的昂贵费用……我的美国人一面不明白为什么中国人乐于长时间坐在那里品茶，并因为要起身离去而倍感失落。为什么他们保留自己的古老方式，拒绝下赌注区寻求一个更美好的未来？为什么渴望死在出生地，与妈妈同床而睡和与岳母同灶吃饭，以及为什么喜欢与一伙鸹噪亲戚生活在同一屋檐下？为什么他们终日辛苦工作，把钱攒起来，仅仅是为了获得他人允许随便做什么事的屈辱权利？语言沟通与非语言沟通的区别环境反馈连续性渠道控制结构掌握非语言沟通的特点非语言沟通是由文化决定的；当人们第一次相遇时，美国人把目光接触看得很重要，身体接触局限在有力的握手上。然而，波兰男子在第一次遇到一位女子时，它可以吻她的手。太平洋的麦克尼西亚群岛人相遇时，他们既不说话也无身体接触，相反，他们通过挑起眉毛或点头问候对方。非语言信息可能与语言矛盾非语言信息在很大程度上是无意识的；非语言沟通表明情感和态度人员沟通口头沟通；书面沟通（内部备忘录、外部信件）1、口头沟通的方式；面对面、电话、有声邮件或电视会议等方式。2、身体语言和语调变化是丰富口头沟通的重要因素。身体语言不仅被讲话人使用，同时也被听者作为向讲话人提供反馈的一种方式而应用。3、肯定的身体语言与否定的身体语言（直接的眼神接触、微笑、手势、前倾和表示谢意或同意的点头）（皱眉、两臂交叉、没精打彩、坐立不安、走神或东张西望、胡写乱花或打哈欠。

口头沟通应注意的问题应对反映参与者文化差异的身体语言保持敏感；不要使用可能被理解成歧视、偏见或攻击性的言词；在项目初期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的；沟通的主动性；口头沟通应该坦白、明确。口头沟通的时间选择是很重要的；有效聆听；表明女人在约会时兴趣的非语言暗示暗示高水平中等水平低水平眼光接触一直看着对方一半时间看着对方很少看着对方微笑几乎始终微笑一半时间微笑不微笑身体倾斜前倾垂直坐着后倾肩膀方向直接面对（肩膀平行）部分面对（肩膀成45度角）转开（肩膀处于90度角）距离18英寸4英尺7英尺触摸在膝盖以上短暂触摸在前臂上短暂触摸不触摸看对方的眼睛（在听到笑话时）笑并看着对方的眼睛笑但不看对方的眼睛不笑也不看对方的眼睛注意力停下所作的事并看着对方听时看着别处，说时身体前倾先瞥一眼，然后卡者别处注意力（看其他人）不看别人看其他女人看其他男人避免当众修饰不修饰稍微修饰过分修饰说话的活力说话快、加重音、不断变化的面部表情中等音调和动作声音慢且单调、辅以极小的动作

非语言沟通的种类辅助语言（paralanguage)是伴随着口头语言的有声暗示组成的。速率、音调、音量、声音补白、质量形体动作象征(emblems)、说明性动作(illustrators)、调整性动作(regulators)、情感表露(displaysoffeelings)、调适性动作(adaptor)眼睛中信息吸引力服装制服、职业装、休闲服、化妆服。空间和距离(空间关系学proxemics)

距离圈亲密距离、人际距离、社会距离、公共距离。触摸职业功能触摸社交礼节触摸热情的友谊触摸（敌意触摸）亲密的爱意触摸性刺激触摸有效沟通的途径

为了实现有效的沟，项目管理相关各方应该：(1)明确希望通过沟通所达到的目标，并做好工程项目的沟通计划安排；(2)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得符合环境情况要求。(3)确定进行沟通的方式，并注意使用和改进沟通的技巧。有效沟通的途径

(4)引起相关人员的兴趣，应尽可能取得他人的意见，与他人商议，既可以获得更深入的看法，也易于获得其积极的支持。(5)要使用简单、明确的表达，做好工程项目信息传播管理。；(6)要进行信息的追踪与反馈，充分发挥工程项目的绩效报告的作用。信息沟通后必须同时设法取得反馈，通过对工程项目绩效报告的分析，判断沟通的有效性。有效沟通的途径（7）做好工作终结的信息处理。根据绩效度量的报告文件、工程项目的实际完成情况报告和其它的工程项目情况报告，应用各种工程项目信息的报告方法和工程项目信息文档化管理办法，进行工作终结信息的处理，包括验证工程项目的完成结果，编制工作终结文件，通知工程项目业主/客户，并获得他们的正式认可，使工程项目的完成正规化。沟通的陷阱更多的文件更多的沟通会议客户扮演了您的角色下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题让9个妇女怀孕也不可能在一个月内生出个孩子。不同估算人或同一估算人在不同时间对相同条件下的相同工作的估算是不同的。项目经理的词汇中最有价值也是最少用到的是“不”。你可以哄骗一个傻子来接受一个不合理的期限，但你不能逼迫她满足该期限的要求。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题期限越荒谬，达到她要付出的就越多。情况越危险，当事人越高兴。项目人员太少解决不了问题，而人员太多所造成的问题比要解决的问题还要多。你可以冻结用户的规格，但你不能阻止他的期望。冻结的规格和讨厌的雪人一样：“他们都是神话，当有足够热量时，他们都要融化”。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题记住了承诺而忘记了附加于承诺的条件。你所不知道的会对你有损害用户会告诉你所问的任何问题，但仅限于此。在对沟通的几个可能的不同解释中，最方便的就是唯一正确的。没有落到书面的话就是没说过。没有一个大项目会是准时、在预算范围内，并且自始至终都是有相同的员工完成的。在完成90%之前，项目进展很快，然后就停留在90%。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题如果允许项目内容随意改变，变化率会超过进展率。没有一个主要系统是完全调试过的，试图调试系统将不可避免的导致新的更难发现的隐患。项目团队厌恶进展报告，因为它鲜明地表明了项目进度的滞后。在你的项目中会显现出帕金森(parkinson)现象和墨菲(murphy)国际上工程管理

的各种管理模式传统的项目管理模式CM模式设计-建造与交钥匙模式设计管理模式BOT模式CM合同价的组成CM合同一般既不采用总价合同也不采用单价合同，而采用成本加酬金合同。CMfee的计算方法按分包商或供货商合同价的一定比例计取；按工程费用的一定比例计取；固定的Cmfee;第2章可行性研究的基本内容可行性研究的阶段划分及工作程序—项目发展周期—可行性研究阶段的划分可行性研究是投资前时期的主要工作,它可分为三个阶段:机会研究,初步可行性研究,详细可行性研究。机会研究是为项目主体寻求具有良好发展前提，对经济有较大贡献，并具有较大成功可能性的投资发展机会。

初步可行性研究主要对项目在市场，技术，环境，选点，效益，资金等方面的可行性进行初步分析，给项目设计出主要的实施方案或方案纲要详细可行性研究要对产品的纲要，技术，工艺及设备，厂址选择及厂区规划，资金筹措，建设计划及项目的经济效果等多方面进行全面系统的分析、论证、计划、和规划。—可行性研究工作的工作程序可行性研究的基本内容和特征—可行性研究的依据—可行性研究的内容

1)必要性研究2)市场与项目规模的研究3)技术问题分析4)项目选址5)投资与成本的估算,等—可行性研究的特点1)独立性2)系统性3)客观性4)预测性5)选优性可行性研究报告及其主要作用—可行性研究报告—可行性研究报告的作用

1)作为项目决策的依据2)作为项目融资的依据3)作为编制设计方案和施工图的依据4)作为向当地政府或环境保护当局申请建设执照的依据项目经理的职责计划——项目经理作为带头人，领导团队成员一起制定实现项目目标的计划。（两个好处）组织——项目经理获取合适的资源以进行工作，然后根据各种不同任务，给每个具体的人员分配职责，授予权力。控制——项目经理的技能领导能力；人员开发能力；沟通技巧；人际交往能力；处理压力的能力；解决问题的能力；管理时间的能力。培养项目经理所需要的能力获取经验；听取别人反应；自我批评总结，修正错误；与一些具有您想学习技能的项目经理进行探讨；参加培训项目；参加组织团体；阅读；参加志愿活动。授权；应变能力；CodeofEthics

Ethicsisanimportantpartofallprofessions.PMIdevelopedaprojectmanagementprofessionalcodeofethicsthatallprojectmanagersmustsigninordertobecomecertifiedprojectmanagementprofessionals.PMIstatesthatitisvitalforallPMPstoconducttheirworkinanethicalmanner.Conductingworkinanethicalmannerhelpstheprofessionearntheconfidenceofpublic,Employers,andprojectteammembers.Followingisanexcerptfromthecodeofethicsfortheprojectmanagementprofession.Asprofessionalsinthefieldofprojectmanagement,PMImemberspledgetoupholdandabidebythefollowing:

Iwillmaintainhighstandardsofintegrityandprofessionalconduct.Iwillacceptresponsibilityformyaction.Iwillcontinuallyseektoenhancemyprofessionalcapabilities.Iwillpracticewithfairnessandhonesty.Iwillencourageothersintheprofessionaltoactinanethicalandprofessionalmanner.UnderstandingorganizationOrganizationcanbeviewedashavingfourdifferentframes:structural,humanresource,political,andsymbolic:Thestructuralframe

dealwithhowtheorganizationisstructured(usuallydepictedinanorganizationchart)andfocusondifferentgroups’rolesandresponsibilitiesinordertomeetthegoalsandpoliciessetbytopmanagement.Thisframeisveryrationalandfocusesoncoordinationandcontrol.Thehumanresourceframefocusesonproducingharmonybetweentheneedsoftheorganizationandtheneedsofpeople.Itrecognizesthatthereareoftenmismatchesbetweentheneedsoftheorganizationandtheneedsofindividualsandgroupsandworkstoresolveanypotentialproblems.Thepoliticalframeaddressesorganizationalandpersonalpolitics.Politicsinorganizationstaketheformofcompetitionamonggroupsorindividualsforpowerandleadership.Thepoliticalframeassumersthatorganizationsarecoalitionscomposedofvariedindividualsandinterestgroups.Thesymbolicframefocusesonsymbolsandmeanings.Whatismostimportantaboutanyeventinanorganizationisnotwhatactuallyhappened,butwhatitmeans.WasitagoodsignthattheCEOcametoakick-offmeetingforaproject,orwasitathreat?Thecompany’scultureisalsorelatedtothisframe.howdopeopledress?Howmanyhoursdotheywork?OrganizationstructureFunctionalProjectmatrix项目组织的类型职能型组织；项目组织的类型项目型组织；项目组织的类型矩阵型组织。项目团队发展成长的阶段形成（Forming)震荡（Storming)正规（Norming)表现（Performing)项目团队发展的障碍委派人的障碍接受委派人的障碍环境障碍团队建设的障碍项目工作中的冲突工作内容；资源分配；进度计划；成本；先后次序；组织问题；个体差异；冲突处理Blake、Mouton、Kilman、Thomas等得出了人们处理冲突的5种方法：（1）回避或撤退；（2）竞争或逼迫；（3）调停或消除；（4）妥协；（5）合作、正视和解决问题；解决问题的9步骤法对问题做出说明；找出问题的可能原因；收集数据，确定最有可能的原因；得出可能方案；评估可行方案；决定最佳方案；修订项目计划；实施方案；判断问题是否得以解决；项目经理管理员工的领导艺术管理员工首先要尊重员工；管理员工重在授权；管理员工关键在优化价值观；管理员工要创造竞争环境。叶茂中宣言我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，没有好创意就去死吧！宁作旷野里奔啸的狼，不作马戏团里漂亮的老虎，我们的策划已不满足与客户认可，更要求客户的成功，好方案得不到完善的执行，我们一样愤怒，因为我们渴望成为英雄。现代男人的“数字化生存”0段空白的婚姻史；1张闪亮的金招牌；2个结实的铁饭碗；3张神通的信用卡；4个飞转的风火轮；5湖四海的好朋友；6位数字的年收入；7处可爱的好品德；8小时的工作日；9条有力的生命线；七处可爱的好品德第一种品德是坚强；第二种品德是创造；第三种品德是宽容；第四种品德是善良；第五种品德是勤奋；第六种品德是智慧；第七种品德是幽默；九条有力的生命线；

一条属于母亲；一条属于父亲；一条属于孩子；一条属于爱人；一条属于自然；一条属于社会；一条属于艺术；一条属于科学；一条属于自己；项目进度控制对工程项目进行分解与编码；作业分类码；工程项目资源；成本账目；作业代码及作业；工程项目进度计划的编制例子；建立进度计划；进度计划的跟踪与计划更新；WBS应遵循的原则逐级分解，做到层次分明；便于以后分类组织数据和工程数据检验；编码所包含的信息要全面，不能漏项；对工程进行结构分解时，要考虑不同使用层次的阅读习惯。工作分解有助于：详细刻划项目范围；监控过程；准确估算成本和进度；建设项目团队；在一个工作分解结构中包括两类任务：概要任务和工序。如“安装喷灌系统”是概要任务WBS码与作业分类码（ActivityCode)的关系都是对工程的分解，但目的和侧重点不一样；都可以获得工程数据的基础，可以组织工程数据和视图，但获得数据的途径和结果的性质不同。都可以独立使用。作业分类码（ActivityCode)的作用组织视图数据和规范报表结构；选取或汇总作业；制作报表和图形。进度拖延原因分析及措施一.进度拖延原因分析

1)工期及相关计划的失误2)边界条件的变化3)管理过程中的失误4)由于其他调整措施造成的工期的拖延二.解决进度拖延的措施

项目成本控制在项目进行期间定期监控如下相关成本参数累计实际成本已完工工程的累计盈余量计划应支付的累计预算成本国际工程项目资金需求额资金需求额≈（合同额×履约、预付款保函比例之和×保函抵押金的比例）+（合同额的25%－30%）－预付款项目预算分摊总预算成本——（totalbudgetedcost,TBC）TBC的方法有两种:自上而下法和自下而上法制定累计预算成本——（cumulativebudgetedcost,CBC）确定实际成本（actualcost）实际成本承付款项（commitments)实际成本与预算成本比较周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装调试0合计2597910141268累计2716233242566868周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装调试0000000包装机项目每期累计完成比率（%）TBC周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装调试16累计1002.4619.224.633394854包装机项目每期累计盈余量确定盈余量每一工作包分摊的累计盈余量由每一工作包的TBC乘以其完工比率而算得。成本绩效分析利用如下四个相关成本指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本--BCWS）CAC（累计实际成本--ACWP）CEV（累计盈余量--BCWP）成本绩效指数（costperformanceindex）CPI=CEV/CACCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWS成本差异(costvariance,CV)CV=CEV—CACCV=BCWP—ACWPnαtpbaMPBA0费用增加费用增加总额时间费用%工期拖延工期拖延总数已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（ACWP）已完工程实际费用（ACWP）成本预测确定预测完工成本（forecast