工厂管理五大要素课件

工厂管理的五大要素

主讲人:简泽民

2005年11月1日

前言

*制造与销售是制造业的主体业务，

有制造才有销售，有销售才有制造；

两者唇齿相依，相辅相成。

*销售仰赖营业，工厂掌控制造；

制造：太慢（交期）、太差（品质）、

不出（绩效）、太贵（成本），

有再强的营销能力也枉然。

*惟有工厂管理良善，才能成为支撑营销的后盾。

内容

☉交期☉品质☉绩效☉成本☉改善

第一单元

交期

交期是什么?

交期就是准时交货，是对顾客的时间承诺,是一种诚信的表现。

对供应商要求准时交货，

对顾客也要做到准时交货。

做生意讲求诚信，惟有守信，生意才能持久不断。

主要内容

一、影响交期的因素

二、确保交期的方法

一、影响交期的因素

生产前的准备生产中的管制生产后的追踪A.规范的建立

B.产能的设定

C.负荷管制及交期核定D.用料计划E.设备保养计划

F.安全管理规定建立

G.人员训练A.制程管制

B.品质管制

C.用料管制D.设备保养执行E.安全管理执行交期异常原因分析及检讨改善

1.生产前的准备

A.规范建立情形

*制造规范:标准加工条件及操作方法。

*材料验收规范

:取样规定、取样方法、品质标准、

允收标准。

*制程自主检查规范:检查规定、检查方法、品质标

准、合格标准。

*成品品质标准及检查规范:适用范围、品种规格、

品质标准、成品特性及注意事项、取样、检查

方法及品级判定基准。

B.产能设定情形

*各制程及设备生产能力之设定:设定依据及方法、

设定值之合理性、制程及设备之平衡情形。

*人员生产能力之设定:设定依据及方法、设定值之

合理性、人员配置。

*产品与人员及设备之最佳效率组合设定:产品规格

别生产能力设定、人员设备组合设定、产品

设备组合设定、产品与人员及设备组合设定。

C.负荷管制及交期核定情形

*机台别动用及人员调配

*订单内容审核及不明确反应

*预定交货日核定

*受订负荷统计及通知

*订单内容变更处理情形

*订单交期变更处理情形

D.用料计划情形

*用料基准之设订：产品规格别用料基准设订、

用料基准设订依据及设订方法。

*用料预算之拟订：拟定依据、常备及非常备

材料之划分情形、非常备材料请购与管制。

E.设备保养计划情形

*

保养制度组织系统与工作职掌之设定

*

保养周期及保养基准之设定:定期保养周期与

基准设定、润滑保养周期与基准之设定。

*

保养工作规范与修护标准工时设定

*

定期保养计划与实施:年度及月份保养与润滑

计划设定及实施。

F.安全与卫生管理规定建立情形

*管理组织之建立：组织系统划分、工业安全执行

与管理部门。

*安全与卫生管理规定：防火防爆管制、电器设备

管制、危险物品及机具管制、专业制程安

全管理、环境管理、人体防护用具管理、

安全检查管理、健康管理、包商安全管理。

*安全与卫生防范设施之设置:消防设施配置、危

险地区划分及标示、设备管路识别色规定、

环境整理整顿、人体防护器具配置。

G.人员训练情形

*

管理理念的训练

*

生产技能的训练

*

品管技能的训练

*

安全防护地训练

*

异常处理能力的训练

*

改善能力的训练2.生产中的管制

A.制程管制情形

*生产进度安排：上期排制逾期订单状况、本期排制

订单所需器材及材料准备情形、生产进度安排

原则、生产进度安排状况。

*生产前准备:生产器材准备、用料指示、生产条件

及包装指示。

*生产进度追踪及完账管制:应排未排、应制未制、

应完未完、应缴未缴、应交未交。

*生产记录及成品缴库处理：生产、用料、成品缴

库等记录之完整性、正确性及时效性。

*生产异常反应处理：生产异常反应时机、内容及

处理情形。

*交期异常反应处理情形B.品质管制情形

*计量器管理：保养及校正作业。

*

材料检验作业：材料进厂检验作业、库存材料

检验作业、配合料检验作业。

*

生产前品质条件复查：订单内容完整性与正确性

审查、客户品质特殊要求确认作业、生产前

生产条件复查作业。

*制程品质管制：用料调配管制情形、制程自主

检查作业、制程品质抽查作业、成品检查

作业、自主检查检核作业、品质异常反应

处理情形。

*成品出厂前品质检查：品检资料复查及成品抽

查作业、成品物性确认作业、成品缴库签

认作业、品质异常出厂反应处理情形。

C.用料管制情形

*用料差异分析与处理对策

*用料基准变更及执行追踪

*用料管制与异常追踪改善

*特殊用料使用情形D.设备保养执行情形

*设备保养之执行:设备定期保养及润滑作业实施

情形、设备运转检查作业情形、工作指派情

形、进度管制、工作验收与记录作业、异常

反应处理情形。

*临时故障处理作业：故障请修、工作指派、进

度管制、工作验收与记录、紧急抢修处理。

E.安全与卫生管理执行情形

*

安全管制与检查：自动检查及定期检查、临时检

查、异常反应处理。

*

环境管理：环境测定、环境整理整顿。

*

员工健康管理：职前检查作业、定期体检、特殊

作业体检。

*教育训练与宣导活动

3.生产后的追踪

—交期异常原因追查及分析检讨改善

*

生产异常分析与检讨改善

*

用料异常分析与检讨改善

*

品质异常分析与检讨改善

*

设备异常分析与检讨改善

*

人员异常分析与检讨改善

*

工安异常分析与检讨改善

二、确保交期的方法1.完善的规范2.周详的计划3.落实的执行4.严谨的管控5.积极的追踪6.彻底的改善第二单元

品质品质是什么?

品质是指企业的内涵,

是由企业品质所形成的。

而企业产品的品质，则是体现企业品质的结果。

因此，企业对品质的管控重点在于企业品质，而非产品品质。

主要内容

一﹑对品质应有的基本认知

二﹑品质管制的重要性

三﹑品质系统及管制体系

四﹑品质管制的原则与方法

五﹑品质成本分析与应用

六﹑全员品质管制与推行技巧

一﹑对品质应有的基本认知

1.一般的认知—产品品质

﹡品质是指制造或工程的结果产生的综合

产品特性,泛指产品的外观﹑特性及功能。

﹡品质是满足消费者要求,生产者在现有技

术条件下,所能生产的最好品质。2.企业人应有的认知—企业品质

﹡品质不是检查出来的,而是制造出来的。

﹡什么是制造?制造是企业各项资源的合理有

效运用,其结果体现在产品品质上,因此:

制造=人员+原料+设备+方法+时间+管理+改善﹡要制造出好品质的产品,就要有好的制造品质;而制造品质的好坏,取决于企业品质。企业的三大要素为人员﹑硬件及软件,因此:

﹡企业品质=人员品质+硬件品质+软件品质

其中,硬件品质为原料及设备的品质

软件品质为方法﹑时间﹑管理及改善的品质

﹡产品品质只是制造的结果,而制造是产生产品的过程,过程完善才可能有品质合格的产品。

﹡因此,追求品质的重点在于如何管控﹑提升企业品质;惟有良善的企业品质,才能产出优质的产品。3.好与坏,好与更好

﹡产品品质可以有好坏之分；

企业品质不能有好坏之分,只能有好与更好

之分。

﹡企业品质要好，就要有好的品质管制；

企业品质要更好，就要持续不断地进行品质

改善。

﹡完善的企业品质=品质管制+品质改善4.完善企业品质的方向

﹡人的方面—观念、心态、能力、方法

﹡原料方面—品质标准、检验规范、使用规范

﹡设备方面—设备规范、保养基准、保养周期

﹡方法方面—产品标准、制造规范、检验规范

﹡时间方面—工时标准、作业期限、逾时追踪

﹡管理方面—规章制度、工作规范、绩效考核

﹡改善方面—异常分析、改善程序、修订标准

二﹑品质管制的重要性

1.经营企业的目的：

开发并制造优良的产品供应市场,从而获取

合理利润,维持企业的生存与发展。

2.开发并制造出优良产品的方法：

完善的品质管制体系

3.完善的品质管制体系,能带给企业的效益

﹡增加产量,降低成本

﹡品质较佳且更为平均

﹡产品具有更强竞争力,可提高销售量

﹡较佳的规格与公差

﹡研究改良制造程序

﹡公司组织制度合理化

﹡改善提案增加

﹡促进新产品问市前,有更佳的工程设计

﹡提供相关品质标准成本,供管理层参考

﹡品质管制资料,可为报章、广告及产品型录等的有利

宣传资料三﹑品质系统组织架构及管制体系

1.实施完善品质管制的步骤

﹡建立以品质为中心的管理理念

﹡把品质系统纳入组织体系

﹡在严密的品质组织体系内,架构品质管制系统,时时

运用各种管制方法,以调整、保证品质,配合企业品

质政策,达成品质目标

2.品质组织内各阶层的任务

﹡高阶层经营者

--要运用目标管理的经营方法,创造出发展品质体

系的环境

﹡中阶层管理人员

--要熟悉品质管制的一切技能,以增进干部管理及

执行能力

﹡基层干部及全体作业人员

--依相近工作性质组成小组,小组内每人都能主动、

自发、自主地尽力工作,自行发掘问题、解决问题

,并能自我启发,交换工作知识,达成全员经营目标企业环境

3.品质系统组织结构市场调查及研究外界因素透过品质资料，领导企业经营品质政策资料收集图表分析各种分配与特殊制造之研究柏拉图不良特性头脑风暴法特性要因分析内部管制体系制造部门业务、事务、服务部门品管活动彻底整顿内部作业品管活动调整品质保证品质品质目标企业利润目标品质系统纳入组织体系高层中阶基层管理方法目标管理品质管理品管活动以职层为中心之组织体系经理级、厂（处）长级科长级、组（股）长级领班（班）长级、作业人员各职层之任务创造发展品质体系之环境增进干部管理及执行能力自行发掘工作上之问题并设法解决之职层市场品质调查制造技术分析经济分析4.管制系统图经营上判定品质政策标准品质决定品质解析作成品质标准（改订）标准作业决定工程解析作成作业标准作业作成管制标准（改订）特性值的核定异常原因之消除和处理四﹑品质管制的原则与方法

1.品质管制的四原则

﹡预防原则

--对会影响品质的各项制造资源，先行设定

标准﹑规定及时限,供企业全体人员依规执行，

以防患未然。

﹡不良分配原则

--利用品管图表统计比较异常项目影响程度，

严重者优先处理。﹡例外原则

--品质变异在管制界限内，继续作业；超常者，

即行采取必要矫正措施。

﹡科学方法原则

--充分收集数据，使用品质管制分析方法，客观

地判断，正确地行动。

2.常用之制程品质管制方法

﹡品质管制图

--用以判识品质发生变异的原因,是机遇或非机遇原因;

对超出管制界限或连串之不正常现象,立即调查原因,

设法矫正。

﹡抽样检验法

--收集少数样本，利用统计学理论，探求全体制品的品

质特性。

﹡统计解析法

--利用统计方法取得代表性数据，并加处理后，使用品质

管制技巧及解释统计解析结果，应用在制造技术上。﹡实验计划法

--应用统计原理，以最少的实验次数与最适当的实验方法，

得到最高精确度的实验配置方法。目的在取得某种信赖性

下，所需的情报，是变异数分析的准备阶段。

﹡品管圈计划

--将同在一起工作的人组织起来，进行简易品管﹑改善﹑成

本及人际关系等培训，使能自动从事品管活动，发掘问题，

解决问题，达成全员经营的目标。

﹡零缺陷计划

--由实际工作者，自动寻找﹑发现工作上的错误﹑问题，自订

改进目标，逐步予以消灭的自主管制办法。五﹑品质成本分析与应用

1.企业利润的来源与类别来源类别重点说明外在因素得来景气利润因景气高潮繁荣因素所获得的利润，尽限于持续一段时期。机会利润

因流行或市场需要突然增加，或其他不易预测因素造成的利润。企业自身努力创新利润新产品﹑新技术﹑新方法及新用途等，所创造出来的利润。管理利润运用战略扩大市场﹑严格管控及改善各项企业资源所创造出来的利润。品质利润运用品质经营策略及品质管制方法，产出消费者有信心的产品，所创造出来的利润。

2.建立品质成本的必要性

A.必需确立品质成本观念的原因

﹡顾客对品质要求日益严格，维持及提升品质的开

支愈来愈重

﹡价格观念由成本决定售价，转为售价决定成本

﹡产品品质竞争日趋激烈，各种产品利润日益微薄

B.品质成本的内容

﹡企业为求品质能达到与维持在一定水准,可将发生的

管制及改善品质的成本,自制造成本拆分出,另成立一

项成本管制项目—品质成本，进行管控分析。

﹡品质成本=预防成本+鉴定成本+

内部失败成本+外界失败成本

其中,预防成本及鉴定成本,为达到与维持某种品质

水准而支出的成本;内外部失败成本为不能达到该特

定水准所发生的成本。

3.品质成本分析表产品别比较项目制造成本销售成本预防成本鉴定成本内部失败成本外界失败成本品质成本总计品质成本/制造成本=%品质成本/销售成本=%报废品重加工外购不良设计不良服务费赔偿损失实际标准差异实际标准差异合计实际标准差异主要分类品质成本项目意义及说明来源㈠预防成本1.品质管制工程品质计划、检验计划、资料系统处理分析成本。事务员与分组张以上品管人员（含检验课或试验课）薪资，以当月薪资袋应领金额为准（含正常加班）。2.品质会议如TQC委员会、品质改进之TaskForce会议等。非品管参加人员依开会时间，以中心工资率计入。3.品管活动品管活动（如QCC）宣传所支出之杂费、品管学会举办之活动（工厂参观、学术研讨会）费用。品管圈活动依中心工资率计入，其他依实际开支计入。4.新产品审核新产品试作之制造成本、试验费用及购置敌牌产品费、信赖性试验消耗费用等。依实际支出计入。5.品管训练公司内、外部之品管训练，包含品管人员之专业训练及非品管人员之品管训练费用。依实际费用计入。6.其他预防费用文书、传真、长途电话、租金及协力厂认定、评估费用。可估计一定金额计入。4.品质成本结构及计算表(一)主要分类品质成本项目意义及说明来源㈡鉴定成本1.购入材料的试验与检查评估购入材料品质所费时间，包含检验员前往供应商评估进料之旅费进料检查人员薪资、旅费依实际支出计入。2.制程品质稽核制造检查或巡回抽查人员工时依制程检查人员薪资计入（含制程上特性试查站之非品管人员薪资）。3.成品品质稽核成品检查人员工时。依成品检查人员薪资计入。4.检验仪器之保养与校正委托外面机构之校正费、修理费。依实际费用计入。5.检验机器之折旧费本公司10，000元以上依十年分摊折旧，10，000元以下一次计入。依自立会计之折旧费用计入。6.材料、成品检查之损耗费检查时所耗之零件材料费或成品之制造成本及杂费（水电）等。依实际费用计入。7.信赖性试验环境试验、寿命试验所耗之成品制造成本、搬运试验之车辆费等。依实际费用计入。8.现场安装试验费到顾客现场去安装、试验之费用。依实际差旅费计入（非品管人员均需计算薪资，可用工资率计入）。9.前线检查与试验到前线检验库存品品质或至特定区域试验产品特性所耗之车辆，差旅费。依实际支出计入。10.委托试验费材料或成品委托学校、检验局或外面机构之试验费、费用等。依实际费用计入。品质成本结构及计算表(二)品质成本结构及计算表(三)主要分类品质成本项目意义及说明来源㈢内部失败成本1.报废无法修理之不良品，所损失之半成品、成品、制造成本（应扣除剩余价值）。依生产之材料消耗成本或至某一工程之制造成本计入。2.重加工为获得品质水准而将不良品重新加工费用、材料费用。依修理人员薪资或再加工费用计入。3.闲置时间损失因品质不良而致停线所损失之直接人员与制造费用。依（工资率+费用率）*时间*人数计入。4.协力厂辅导因进料品质不良而至协力厂辅导之费用。依实际差旅费计入。品质成本结构及计算表(四)主要分类品质成本项目意义及说明来源㈣外部失败成本1.服务材料支出成本保证期间内材料支出成本。1.依服务主管统计而向各中心收费之金额列入。2.其余依实际服务材料计入。2.抱怨处理损失因顾客抱怨而去处置的一切费，如差旅费、不良品运回费用、修理费用等。依实际费用计入。3.折让损失交货品质不良、顾客要求之折让损失。依营业之折价损失计入。4.逾期交货赔偿因品质不良而逾期交货之赔偿损失。依合同所订赔偿办法计入。5.新品交换退回交换之新品，以产品别每台交付一固定费用。依实际交换数量之成本计入。6.服务费用服务站依产品别服务次数由中心分摊之金额、样本赠送列入此项。依实际支出计入。5.品质成本分析作业方式

A.设定品质成本标准

--由品管或会计部门会同有关部门依品质成本结构,检讨设

定各品质成本项目之标准成本。

B.编制品质成本分析表

--每月由会计部门计算实际品质成本，编制品质成本分析

表，送厂内各主管参阅。

C.品质成本绩效评估

--管理层依据品质成本/制造成本及品质成本/销售成本的

比率大小,评核品质管制制度及工厂内部管理有否成效。六﹑全面品质管制

1.全面品质管制的定义

﹡透过品质系统,集聚员工的综合力量,追求完善的企

业品质，使生产及服务皆能在最经济水准下，让顾

客完全满意。

管制（人员+硬件+软件）品质

﹡全面品质管制=

品质成本*消费者的满意2.建立全面品管系统前的认知

﹡由最高管理当局先行确立经营方针及品质管

制政策。

﹡品质管制部门再依据经营方针、品质管制政

策,拟定长中短期品质管制计划。

﹡排除观念上的阻力。

3.推行全面品质管制之应注意事项

﹡拟定全面品质管制推行方案或实施办法,使员工在观

念上有所认识,想法上有所统一。

﹡在现有组织体系内充分运用品质管制技巧与方法。

﹡重现品质管制环境的创造,加强员工品质意识及品质

成本的认知。

﹡要有目标,分期逐步推动,每期终了必需检讨,并拟定

下期目标。

﹡积极推动6S管理活动。

﹡推动间接部门效率化,精锐化企业组织体制。

﹡进行操作标准化与工作方法的研究,并以顾

客标准实施产品检验。

﹡简化报表并将办法、规章书面化。

﹡重视协力厂商的品质管制。

﹡使品管技术、管理方法与现场经验相结合。

﹡创造适宜工作环境,定出品质、数量及利润等

目标。

﹡明确规定推动品质管制时,企业内各阶层人员

应做的具体事项。

﹡以全面品质管制为经营管理中心,实施目标管

理,推行品管圈计划。

﹡品质管制训练与再训练计划。

训练→观念的灌输观摩与考察→实施品管效果的证明管制系统的建立加强品质意识与品质责任工作方法的改善品质资料的设立全面品质管制计划开始进料管制制程管制成品管制消费者意见调查4.全面品质管制观念的建立与实施体系经营政策与品质目标的确立建立品质计划各项品管设备与活动经费的拟定提高公司内员工的品质水准提高公司内员工工作的品质提高产品品质教育训练与观念的沟通组织体系的检讨与改革创备适宜的品管环境与气氛工作环境的改善品管办法与制度的拟定运用品管方法发掘问题及改善品质协力工厂品管制度的建立与分等检验计划品质管制实施绩效发表与检讨经营利润与品质成品的分析大量生产（品质管制图法）少量生产非反复性与专题研究（计划评核术法）抽样计划品质与管制系统的建立间接部门效率化（MIC计划）的实施设计品质5.全面品质管制考核的八项评价基准

﹡目标利润的达成与维持高度利润增长率

﹡主要产品市场占用率

﹡公司股票的市场价格

﹡高阶层主管的经营水准、员工的品质意识

及品管幕僚的素质

﹡顾客抱怨数量与其严重性

﹡工厂的6S管理成效

﹡特殊方法的研究与特殊制程的管制

﹡有关品质的未来发展计划6.全面品质管制的最终目标

TQC=QCC+MBO+IE+VA(VE)+HR+TPM+QC

QCC:品管圈(QualityControlCircle)

MBO:目标管理(ManagementByObjectives)

IE:工厂改善(IndustrialEngineering)

VA:价值分析(ValueAnalysis)

VE:价值工程(ValueEngineering)

HR:人际关系(HumanRelation)

TPM:全面生产保养(TotalProductiveMaintenance)

QC:品质成本(QualityCost)

﹡完善的TQC可以:

→提升产品在市场的竞争力,扩大市场占

有率。

→达成

T(Time,准时交货),

Q(Quality,高品质),

C(Cost,低成本)

之高利润经营目标。

第三单元

绩效

什么是绩效?

对企业来说,就是：

企业整体经营管理的成绩，其结果会

体现在企业的市场占有率及盈利上。

对工厂来说,就是：

工厂整体营运管理的成绩，其结果会

体现在交期﹑品质和成本上。

主要内容

一、绩效的定义二、绩效状况之区分三、绩效标准之建立四、从事绩效管理人员必备条件

五、各项管理绩效统计分析六、各项管理作业评核分析内容

一、绩效的定义

*管理绩效(Performance)

就是:

将企业在实际营运中所发生的管理资料，与管理规定比较后,所得到之差异状况；或企业中各项管理数据或时间，达成标准、目标或设定管制值之差异状况。

二、绩效状况之区分

1.数值绩效差异

实际发生数据与标准、目标或设定管制值之比较差异。

2.时间绩效差异

实际发生时间与设定管制期限之比较差异。

3.作业绩效差异各项管理作业实际发生情况与管理规定或作业规范之比较差异。

三、绩效标准之建立

1.绩效标准的特征

*是基于工作而非工作者

*是为人所知的

*要尽可能具体并且可以衡量

*必需有意义

*可以修订的

2.绩效标准设定原则

*

须配合公司之目标与策略

*

需与公司整体绩效标准一致

*一定时期的

*

合理的

*公正的

*

具一致性

*

明确可行

*可量化

3.绩效标准设定时注意事项

*及时性

适时且能配合目前及未来需求。

*可靠性

能正确提供管理者进行各项决策。

*有效性

能定期透过有效的评估制度产生，即符合

管理需要。

*责任性

须能衡量且负责任的，结合员工实际需

要，并配合他们应负的责任。

*适合性

能配合组织目前的信息需求。

*比较性

能适时与预期结果加以比较。4.数据标准的建立A.数据标准的种类

理论标准指在最理想状况下之标准，除非生产技术、制造方法、或经济环境有重大改变，原则均固定不变。因目标过高，在正常情况下无法达成，故将之认定为理论标准。正常标准

指在现在状况下，可达成之标准。此项标准之设定，要剔除人为等不合理因素后，运用各种管理手段才能达成，及要确实能发挥管理效用；否则标准设定太高不易达成，或设定太低易于超越，即失去此项标准之意义，故称为现况标准。

过去平均标准

以经营所发生之实际值为依据而设定，会有过去低效率、浪费及不当耗损等，故所订目标最低，最易达成。用之，难获得显著效果；用之不当，则因循苟且反成进步障碍，有害而无益。B.数据标准建立程序*依据引进之技术及企业本身试行结果，确定各产品规格别之原料损耗、产品收率、产速、产能等各项生产条件之理论值。*将现状实际发生数值与理论值比较后，针对差异部份进行要因分析及改善。*依改善后及剔除不可抗力因素之预期可能达成状况，设定最佳之绩效基准。

*将绩效基准之设定依据及最佳之生产条件整理归纳，编制各项作业规范。

5.时间标准(管制期限)

针对企业内各项管理作业项目，了解其自作业起始至完成所需时间，剔除不可抗力及不合理因素后，检讨设定标准作业时间，以管制各项管理作业项目之作业期限。

6.作业标准

企业之经营效益，系取决于各个管理步骤的

精确与合理程度;所以企业管理工作，必须针

对经营活动的每一个部骤，进行彻底分析与

探讨，发掘隐藏在各个角落的缺失，加以彻

底改善，设定各项作业或规范之标准作业程

序，并据以整理成规范或制度，供各项管理

作业遵循。

四、从事绩效管理人员必备条件

1.要熟练自己本身的专业技能。

2.要熟练各种评核分析的方法。

3.要有追根究底、彻底改善及追求合理管理基础的锲而不舍的精神。

4.要能广泛且具体收集有用而确实的资料。

5.要会善用现有标准(数值、时间、作业规

范或管理规定)与现状资料比较分析，发掘

异常点。

6.要培养个人创意的启发，根据个人经验

及专业常识，构思突破性见解及改善建议。

7.培养作事的品质；不足处应虚心向人请

教；把持「对人不对事」的原则，以迅速圆

满地达成任务。

1.生产管理管制项目细目说明机台生产效率机台开动率计算式：机台全月(全班、全日)应生产时间/机台全月(全班、全日)

总生产时间*100%功能：机台全月(全班、全日)

开动时间占机台全月(全班、全日)总生产时间之比率，以了解机台利用状况机台动用率计算式:机台全月(全班、全日)

实际生产时间/机台全月(全班、全日)

应生产时间*100%功能:机台全月(全班、全日)

实际生产时间占机台全月(全班、全日)应生产时间之比率，据以了解机台动用状况。产量达成率计算式:动用机台之实际产量/(标准产速*动用机台实际生产时间)*100%功能:机台全月(全班、全日)

实际生产时间中实际产量与标准产量比率，据以了解机台产量达成状况五、各项管理绩效统计分析

管制项目细目说明机台生产效率生产效率计算式:开动率*动用率*产量达成率*100%功能:机台全月(全班、全日)实际产量占机台最大产能之比率，据以了解生产效率。管制项目细目说明人员工作效率人员出勤率计算式:

人员全月(全班、全日)实际出勤时间/人员全月(全班、全日)应出勤时间*100%;或[人员全月(全班、全日)应出勤时间-人员全月(全班、全日)未出勤时间]/人员全月(全班、全日)应出勤时间*100%功能:计算人员全月(全班、全日)实际出勤时间占人员全月(全班、全日)应出勤时间之比率，据以了解人员出勤状况。人员运用率计算式:出勤人员实际工作时间/人员实际出勤时间*100%;或

(人员实际出勤时间-未生产时间)/人员实际出勤时间*100%功能:计算出勤人员实际工作时间占人员实际出勤时间之比率，据以了解出勤人员运用状况。管制项目细目说明人员工作效率产量达成率计算式:出勤人员实际生产量/(出勤人员实际工作时间*单位时间效率产量)

*100%功能:计算出勤人员实际产量占实际工作时间标准产量之比率，据以了解实际产量达成状况生产效率计算式:人员出勤率*人员运用率*产量达成率*100%功能:计算出勤人员实际产量占机台最大产能之比率，据以了解人员生产效率管制项目细目说明产品收率及废料发生率收率计算式:

成品产出量/原料投入量*100%;或成品产出量/(成品产出量+废料量)*100%;或(原料投入量-废料量)/原料投入量*100%功能:计算成品产出占原料投入之比率，据以了解投入一定原料产出成品之绩效废料发生率计算式:废料量/原料投入量*100%;或废料量/(成品产出量+废料量)*100%功能:计算废料占原料投入之比率，据以了解废料发生状况。管制项目细目说明产品品级率A级品率计算式:A级品量/成品产出量*100%;或A级品量/(A级品量+次级品量+不良品量)*100%功能:计算成品中A级品所占比率，据以了解A级品生产绩效。次级品率计算式:次级品量/成品产出量*100%;或次级品量/(A级品量+次级品量+不良品量)*100%功能:计算成品中次级品所占比率，据以了解次级品发生状况。不良品率计算式:不良品量/成品产出量*100%;或不良品量/(A级品量+次级品量+不良品量)*100%功能:计算成品中不良品所占比率，据以了解不良品发生状况。管制项目细目说明设备保养绩效衡量修护费用占投资比率计算式:修护费用/投资金额*100%功能:计算修护费用與投资金额比率，据以了解修护费用比较投资金额状况。单位产量修护费用计算式:

修护费用/生产量功能:计算每单位产量之修护费用，据以了解每单位产量之修护费用状况。修护费用比率计算式:

修护费用/制造成本*100%功能:计算修护费用占制造成本比率，据以针对修护原因改善,期降低修护费用。修护费用与销货额比率计算式:

修护费用/销售额*100%功能:计算修护费用與销售额比率，据以了解每一元之销售额应负担多少修护费用。管制项目细目说明设备保养绩效衡量监工费用与修护费用比计算式:监工费用/修护费用*100%功能:计算监工费用占修护费用比率，期检讨降低间接人员费用。派工完成率计算式:

已完成时间/派工时间*100%功能:计算已完成修护时间占派工时间比率，据以衡量修护进度情形。派工率计算式:

已派工时间/可派工时间*100%计算功能:计算已派工时间占可派工时间比率，据以衡量修护人员派工绩效。紧急工时率计算式:紧急修护时间/总修护时间*100%功能:计算总修护时间中,紧急修护时间所占比率，加强设备预备保养，期降低紧急修护时间比率。管制项目说明材料周转率(年/次)计算功能:计算一定期间内中耗用材料周转速度(次数)，以测定材料之有效利用程度。消耗品周转率(年/次)计算式:

使用消耗品成本/消耗品平均库存额功能:计算一定期间内中消耗品周转速度(次数)，以测定消耗品之有效利用程度。材料库存额与流动资产比率计算式:计算材料库存额與流动资产比率，以测定流动资产之周转情形；亦即一元流动资产有多少材料库存。

材料盘存损耗率计算式:损耗额

/材料盘存额功能:计算材料损坏额占材料盘存比率，以测定盘存损耗率。2.资材管理管制项目说明库存额与使用材料比率计算式:

库存额/使用材料额*100%功能:计算库存额与使用材料比率，以测定最低存量供设定安全存量和请购点设定依据。标准库存量与实际库存量比率计算式:标准库存量/实际库存量*100%功能:计算库存量与实际库存量比率，作为设定材料库存对销售量之基本比率依据，以供存量管制决定安全存量参考。库存量与储备成本比率计算式:库存量/储备成本*100%功能:计算库存量与储备成本比率，以测定适当之最低存量。管制项目说明滞废料比率计算式:滞废料/库存额*100%功能:计算滞废料与库存额比率，以测定材料耗损影响资金积压情况采购费用占采购金额比率计算式:

采购费用/采购金额*100%功能:计算采购费用占采购费用金额比率，以测定采购费用效率大小，供拟定采购政策用耗用材料占销货额比率计算式:耗用材料

/销售额*100%功能:计算耗用材料占销售额比率，以测定原材料耗用额大小。

3.人事管理管制项目细目说明各项人员比率间接人工比率计算式:

间接人工/员工总数*100%功能:计算间接人工占员工总额比率，以了解间接人工合理性间接人工与直接人工比率计算式:

间接人工/直接人工*100%功能:计算间接人工與直接人工比，以测定人力配置是否合理新进人员比率计算式:

新进人员/员工总数*100%功能:计算员工中新进人员比率，以测定人工效率差是否为新进人员比率过高所致。临时工比率计算式:

临时工人数/员工总数*100%功能:计算员工中临时工比率，以测定临时工工合理性。

管制项目细目说明各项人事费用比率加班工资率计算式:

加班工资/薪资总额*100%功能:计算加班工资占薪资总额比率，以了解加班是否合理有无泛滥。奖金率计算式:

奖金额/薪资总额*100%功能:计算奖金额占薪资总额比率，以测定奖励是否合理。

管制项目细目说明人员考勤状况人员出勤率计算式:

缺勤人数/员工总数*100%功能:

评核缺勤员工占全体员工比率早退率计算式:迟到早退人数/员工总数*100%功能:

评核员工中迟到早退人数比率离职率计算式:离职人数/员工总数*100%功能:

计算离职人数占员工总数比率，以测定人员流动率

六、工厂管理作业评核分析

1.生产计划及管制作业

*产能设定：各制程及设备生产能力设定、人员生产能力

设定、产品与人员及设备之最佳效率组合设定。

*生产计划设定：生产计划与目标设定、产品别及部门别

生产目标设定、机台别动用及人员调配。

*受订处理及交期核定：订单内容审核及不明确反应、

预定交货日核定、受订负荷统计及通知、订单内

容变更及交期变更处理情形。2.用料计划及管制作业

*用料基准之设订：产品规格别用料基准设订、用料基准设

订依据及设订方法

*用料预算之拟订：拟定依据、常备及非常备材料之划分情

形、非常备材料请购与管制

*用料管制：用料差异分析与处理对策、用料基准变更及执

行追踪、用料管制与异常追踪改善、滞料及异常

库存品之处理情形

3.制程管理作业

生产进度安排及生产前准备：生产进度安排、生产器材准备、用料指示、生产条件及包装指示。生产进度追踪及交期异常反应：生产进度追踪及完账情形、交期异常反应及处理。生产记录及成品缴库处理：生产、用料、成品缴库等记录之完整性、正确性及时性。生产异常反应及异常品处理：生产异常反应处理、异常品之处理4.托工管理作业*托工原因与托工性质：托工原因、性质、项目、部门。*托工申请与成本预估：申请依据、申请作业、与自制成本比较*厂商调查与询价：加工技术确认、徵信调查、询价作业、通知作业*合同签订与履行：合同内容、签订手续、异常处理5.品质管理作业

*品质规范设定：材料验收规范、成品品质标准及检查规范、操作标准。

*计量器管理:保养及校正作业。

*材料检验作业：材料进厂检验作业、库存材料检验作业、配合料检验作业。

*生产前品质条件复查：订单内容完整性与正确性审查、客户品质特殊要求确认、生产前生产条件复查。

*制程品质管制：用料调配管制、制程自主检查、制程品质抽查、成品检查、自主检查检核、品质异常反应处理。

*成品出厂前品质检查：品检资料复查及成品抽查、成品缴库签认作业、品质异常出厂反应处理。

*产品品质确认：品质确认时机与项目、品质确认期限及追踪。

*客诉处理：客诉调查及原因判定、客诉核决、客诉处理期限、责任归属异常处理、客诉责任人员处分。

*品质异常分析及改善：制程品质异常及成品品质异常统计分析改善、客诉品质异常改善、其他品质改善活动作业。6.设备保养管理作业

*保养制度组织系统与工作职掌之设定

*定期保养计划与实施情形：设备定期及润滑保养周

期、年度及月份保养与润滑计划设定及实施情形、

保养工作规范与修护标准工时设定、设备运转检查

作业情形、派工情形、进度管制、工作验收与记录

作业、异常反应处理情形

*

临时故障处理作业：故障请修、工作指派、进度管

制、工作验收与记录作业、紧急抢修处理

*

保养资料收集、整理与分析：保养资料之保管、保养

资料统计分析与改善

7.生产绩效管理作业

*每日生产绩效统计与生产异常提报处理：生产日报之编制、生产日报绩效管制基准设修订、重大生产异常之提报、生产日报审核及生产异常汇总呈核作业、重大生产异常交办及执行跟催。

*生产绩效基准管理：生产绩效基准类别及设修订作业。

*每日生产绩效统计及异常分析处理：产量、收率、品质等绩效及设备动用统计与异常分析处理。8.工业安全与卫生管理作业

*管理组织：组织系统划分、工业安全执行与管理部门。

*安全与卫生管理：防火防爆、电器设备管制、危险物品管制、专业制程安全管理、危险机具管制、环境管理、人体防护用具管理、安全检查管理、健康管理、包商管理。

*意外事故处理：紧急处理措施、意外事故之调查分析与报告、工伤标准及处理作业。

*教育训练与宣导活动：职前、在职、特殊等训练及灾变演练，宣导活动计划及实施作业。9.存量管理与控制作业

*管制方法：定量订货、定期订货及定期定量管制法。

*用料预算：用料基准设定及预算量。

*管制基准之设定：请购点之设定、请购批量之设定、

安全存量之设定。

*管制修正作业：市场行情变化情形、交货期间变动情形、

用料计划改变、对抗品开发。

10.采购管理作业

*请购案件之接件分发作业：请购案件内容审核及异常反

应处理、请购案件分派处理、请购案件之撤销与分发。

*供应来源寻找与询价作业：供应来源寻找、询价作业。

*比价与议价作业：议价对象之选择、底价与采购条件之研

议等情形。

*材料供应厂商选定及订购作业：供应厂商选定、依据供

应厂商及价格之核决情形、订购作业情形。

*交期与付款管制作业：采购进度管制及异常反应；询

价、订购、交货等作业阶段管

制、采购进度异常反应及处理。

*交货异常反应处理

*交期付款管制及异常反应处理

*整理付款作业

*索赔及采购异常案件处理

*优良供应厂商建立情形

11.仓储管理作业

*材料收发料：材料收料作业、材料发料作业。

*储存保管工作：磅称及计量器校正管理、材料存储。

*料账管理：材料异动记录、超库存材料反应。

*运送设备运用管理：运送设备种类、保养及调配

*仓储安全管理：人员安全防护措施、防火措施、材料保存状况、防盗措施。

*仓储空间运用管理：地面负荷限度、材料本身状况、库门开设及交通道之设计情形、其他设备配置情形。12.盘点作业

*盘点方式：全面盘点、每月抽点、不定期盘点。

*盘点人员及职掌

*盘点准备工作情况

*盘点计划拟订及执行情形：盘点项目及范围、储存场所、盘点方式、盘点方法、盘点时间。

*盘点结果及异常反应处理

13.呆滞料处理作业

*余料发生原因：订单取消、市场嗜好变更、用料预算偏高、不当验收入库、仓储管理不善或保管欠周或久存变质、生产体系变更、设计错误或变更、技术革新、工程或订单余料、请购不当、试验材料

*滞料防止措施

*滞料处理方式

*滞料处理执行情形：利用、出售、报废销毁情形

*滞料处理跟催情形

14.材料编号管理作业

*编号原则：分类基准之一致性、材料之充份归

类、分类层次、规格标准化与简单化原则

*编号作业情形：编号明显性、完整性、一料一

号、增列合适情形、专人负责及编号情形

15.人员配置管理

*工作需要性：机台操作动作需要性、编制人员技术力与

经验合理性、非操作人员需要性、人力与机械之取舍

*人员配置：生熟手的配置情形、人员流动与补充调配、

工作性质之划分与合并、工作劳逸之合理性。

*权责区分与配置：依据机能区分及需要人员程度。

*工作量：操作员职掌合理性及工作量、各制程及机台产

量安排平衡性、产销安排之适当性。

*加班合理性：人员流动、人力不足；生产线平衡状

况、产销安排适当性、生产异常发生。

16.员工报酬管理作业

*计薪标准与方式：薪资与职务工作之关系、固定薪与

计件方式之选择、各项津贴给与之合理性。

*奖励方式：绩效评核与效率奖金给与之合理性、各项

奖金核发之合理性、各项奖金核发之正确性、考

绩及考勤规定执行情形。

17.人员效率管理作业

*绩效考核办法：配合措施、执行合理性、考核种类、考

核标准。

*产量绩效：产销安排情形、人员流动性及补充、人员熟

练度、工作环境。

*收率绩效：原料使用控制、操作标准执行度、人员熟练

度、机械保养状况。

*品质绩效：操作标准执行度、人员熟练度、人员工作情绪。

18.人员素质及培训管理

*人员素质：年资、作业品质、接受能力、受训

种类、教育程度。

*训练培养：训练途径、地点、方法、内容、升

迁办法。

第四单元

成本

成本是什么?

成本就是做每件事,所付出的代价；

代价高，结果差→得不偿失。

代价低，结果佳→回报亦佳。

对企业而言，成本就是企业为赚钱所付出的代价，亦即投入企业营运的各项开支。

主要内容

一、成本的重要性二、看待成本的态度三、企业成本无法降低的原因四、降低成本的方向五、控制成本的方法六、改善成本的方法七、结语一、成本的重要性

※维持企业生存与发展的要件

市场+利润

由于

利润=售价-成本

因此,维持企业生存与发展的要件可以认定为:

市场+售价-成本

同时,

市场=需求+售价+品质+交期+服务

其中,售价取决于市场需求与成本的高低,

市场需求是企业不易管控的。

成本的高低是企业本身对品质、交期、绩效

及费用的管控好坏,所产生的结果,

是企业自身可管控的。

企业利润与售价、成本三者之关系

企业利润售价成本说明↑↑→↑↑↓↑→↓

#↑↓↓成本降低幅度大于降价幅度↓→↑↓↓→↓↓↑↓↑↑成本增加幅度大于涨价幅度→↓↓成本降低幅度等于降价幅度→↑↑成本增加幅度等于涨价幅度→→→成本、售价、市场竞争力与企业发展之关系成本售价市场竞争力利润企业发展高高低高差高低高低差低低高

低佳低高低

高差由此可见,售价的高低直接影响到企业的市场竞争力,而利润的高低,会直接影响到企业的生存与发展;但因售价及利润的高低又取决于成本的高低,成本在企业的重要性可想而知。

因此,企业在面对竞争日益激烈的经营环境,要想:

*提升市场竞争力,

*获取相当的利润,

*确保企业的生存与发展,

最直接有效的方法就是:

降低成本

二、看待成本的态度错误的看法:成本仅仅是一种开销花费。正确的看法:成本是一种投资,是用来维持企业正常营运,赚取利润的资源。企业的员工是因企业而诞生。企业能生存,员工才能生存;企业有发展,员工才能有所发展,是与企业唇齿相依的。

因此,企业的每一份子对企业生存发展的命

脉--成本,不能存有漠视﹑事不关己的心态。

*必需:对成本要有切身感,关心且重视各项成

本绩效,将成本控管及改善当作自己的

责任与工作。

*记住:替公司省钱,就是帮公司赚钱;帮

公司赚钱,就是帮自己赚钱。

公司有竞争力及赚钱,才能生存发展;

企业内的每一个人,才能改善待遇,也

才能有更大的发展空间。

三、企业成本无法降低的原因

忙

与

盲

1.忙:借口工作太忙,没时间*真忙:工作负荷太重*瞎忙:工作没有效率*假忙:不忙装做很忙2.盲(真不知或假不知)

*真盲:

不知道成本的重要,不知道怎样去

降低成本。

*假盲(睁眼瞎子):

知道成本的重要,也知道怎样去

降低成本,但却事不关己,视而不见。四、降低成本的方向企业的营运是由人﹑事﹑财的管理活动所构成,其活动结果,均会显现在企业的各项成本上。活动不善,势必增加企业营运成本,影响企业生存与发展。因此,降低成本务必由三方面两部份等方面着手:1.三方面*人的方面

—要主动地关心各项成本的合理性,

积极地进行各项成本改善。*事的方面

—依规执行,准时完成。*财的方面

—确实管制,防范超用。

2.两部份

降低成本=成本控制+成本改善同时,要认知企业成本系由小而累积成大,每一细枝末节都要管控,莫以事小而不为,勿忘汪洋大海系由涓滴汇聚而成,虽是小管控或小改善,但成果是永远的。此外,更要体认到:

降低成本的活动只有上演,永远不会落幕,而且必须要持续不断地推动。

五、控制成本的方式1.成本管控原则

成本管控的目的,是在于排除各项企业资源的不必要的浪费,其管控原则为:

*人员

---依需编制,依编管制;

*工作

---依规执行,准时完成;

*材料

---依标领用,避免超用;

*设备

---依需配置,充分运用;

*品质

---依标生产,防止异常;

*能源

---依标设置,随时管控;

*费用

---依标开支,严加监管。

2.成本管控方式

首先,设定各项资源使用标准及预算,将各项

资源使用纳入管制:

*人员

---人员编制及薪资标准；

*工作

---作业标准及工作规范；

*材料

---品质标准及用量基准；

*设备

---设备基准及保养周期；

*品质

---产品规范及品检基准；

*能源

---耗用标准及管控方式；

*费用

---支付标准及核销方式。

其次,对投入企业营运之各项资源,预先或随

时随地严加管制,避免超标。

此外,各项资源使用超标时,要找出超标原因

进行分析改善,以排除尔后再度发生同样浪费。

因此,成本控制的重点,可归纳为下列两点:

*各项资源之运用,必需依标作业﹑依规执行﹑

按时完成,不发生计划外的成本,不制造浪费。

*对于超标而多花费的成本,务必设法于以后的

行动中补回,以排除浪费。六、改善成本的方法1.改善成本的理由将实际成本管制在设定标准或预算内,只是降低成本的起步,仅能维持企业的基本生存。要使企业能够长期确保市场竞争力与永续发展,就必需不断地进行成本改善,进一步降低已管控在标准或预算内的各项资源成本。

2.成本改善方式

﹡由成本分析角度着手

依据各种实际成本资料,深入了解其发

生状况,追求构成成本项目之每一要素的

合理性,找出可改善之处进行改善。

﹡由日常管理着手

持续不断地思考﹑寻求各项企业资源的

改善,以期降低成本,例如:

技术如何更专业；制程如何更稳定；

交期如何更准时；用料如何更经济；

生产如何更效率；设备如何更自动；

事务如何更简化；管理如何更落实；

人员如何更合理；费用如何更节省；

3.确实有效的成本分析方法

*表象式的成本分析--单位成本(UnitCost)

依财务报表进行的产品别单位成本的比较分

析，仅能显示差异所在及重点，是一种粗略的

表面式分析，无法彻底地深入了解组成成本项

目之各项要素发生内容的合