啤酒游戏实验报告情况

啤酒游戏实验报告情况一、游戏简介啤酒游戏是由一群人来分别扮演啤酒的制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能通过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定向上游下多少订单、向下游销出多少啤酒。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。二、游戏内容1、销售、库存、进货；2、订货提前期为两周；3、每次订货量由角色自主决定；4、角色决策的目标是使自己的利润最大化。三、游戏过程体验与结果分析1、过程体验我在游戏当中的角色是零售商，为了保证能较好满足顾客的需求，我会尽量把库存保持在高于上一期顾客订货量2-3箱，因此我的订货量尽量适应我的库存期望。当然，这是一个动态的过程，因为我的顾客每一期的订货量是不确定的，而我要做的就是尽可能和他的变化同步，并且保持一定的余量。在整个过程中，我的感觉是非常糟糕，即使我已经尽可能去适应顾客的需求，但是我却一直处于不合理的状态，前三周风平浪静，但是第四周的时候我却开始缺货了，之后的状态更是超出我的想像，明明我每次的订货量都会比顾客的需求量高，但是我4-13周的时候却一直缺货；在第十四周的时候，终于不缺货了，我当时认为缺货期已经结束了，但是没想到顾客需求量变动后，我又开始缺货，在17周以后，我不缺货了，却发现库存量突然上升，我在摆脱了缺货费的损失以后，又陷入了库存费用的泥沼。整个过程，明明并不复杂，它的变动，却出乎意料。2、供应链结果分析零售商的情况，是一直处于不合理的状态，那整条供应链呢，我们先看看所有角色的缺货量随时间变化的曲线图；图1供应链中缺货量的变化单位：箱我们会发现，在1-7周时，从零售商到分销商A,再到分销商F,直至生产商G,缺货量是逐级增加的，而且增加的程度十分惊人，本来零售商的缺货量仅在0-4之间，到生产商时缺货量竟在0-208之间；从整个时间段来看，从生产商G到零售商，依次会经历一个“最缺货点”，也就是说，如果只考虑缺货的话，生产商最痛苦的时候是在前期，而零售商最艰难的时候是在后期；供应链最大的缺货量出现在分销商E,这一点，我们可以这样认为，在整条链中，中上游供应商一方面受到下游分销商缺货量的累积效应，另一方面，又无法像上游供应商一样，可以较快得到生产商的补充，因此不得不陷入这种困境；接下来，我们再分析一下订货量的变化情况，想想从消费者0-8的需求量出发，这条供应链将以何种情形演变呢？

—涓旺者需求畐—再售高订货呈—涓旺者需求畐—再售高订货呈—分销商A订贺鱼—分捎商C■订赁亘—分销商5T昨分销高E：T货昼分销两F订苛星生产商苕比产虽图1供应链订货量变化示意图订货量单位：箱从订货量来看，结果同样出人意料，消费者需求量明明只在0-8之间，可是为什么在供应链里的供应商会有成百上千箱的订货量呢？与缺货量不同的是，订货量/生产量是严格随着供应链逐级变大的，供应链的最大生产量/订货量的出现在生产商，而且是远远高于最初的顾客需求量，这应该是牛鞭效应最明显的体现了；与缺货量一致的是，从生产商G到零售商同样会依次经历一个“最大订货量点”，这是什么原因呢？此时我也十分好奇，所以我们一起来探究一下：图3图3供应链中缺货量和订货量的变化图零售商的订货量与缺货量之间是什么样的关系呢，从图上我们可以认定，它们的变化趋势很一致，这时回到上面的问题，“最缺货点”与“最大订货点”同样是从生产商G到零售商A依次出现，便可以解释了，即他们本来就有大致一致的变化趋势；为什么会有这种趋势呢？可以这样认为，市场往往处于盲目保守与过度释放的状态当中，从零售商一直向上传达一种市场需求，生产商/分销商便认为市场在急速向好，就开始了过度生产/订货当中，最先感受到这种状态是不合理的人，是生产商，反应最激烈的同样是他，因此他会先进入一个的“最大生产点”，这种状态依次被供应链中的供应商们察觉，而逐渐形成这样一种趋势，最后感受到不合理状态的是零售商，他承担的代价则是后期庞大的库存费用。四、问题探究1、如何定义牛鞭效应、订单前置时间、库存持有成本、延迟订单？牛鞭效应：供应链中需求信息从客户端向原始供应商传递时，发生扭曲并逐级放大，导致需求信息出现了越来越大的波动的现象。订单前置时间：从发出订单到收到货物的时间间隔。库存持有成本：和库存数量相关的成本，组成包括资金成本、库存服务成本、仓储空间成本以及库存风险成本。延迟订单：下单后，延迟交货的情况，称为延迟订单。2、库存波动的原因有哪些？（1）市场的不确定性，比如在订了较多货后，发现市场却开始衰退，此时便会导致库存突然上升；（2）决策的主观性，比如，此时市场需求量明明很低，却采取较大订货量，库存也会大幅波动；（3）价格波动，当物品价格波动较大时，库存也会随之发生较大波动；（4）提前期的影响，由于提前期的存在以及变化，库存也会有波动。3、牛鞭效应产生的原因有哪些？（1）供应链的不确定性需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。供应的不确定性主要是以提前期的不确定性来体现的。（2）订货批量的影响在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后，再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。（3）价格波动的影响许多零售商预定采购的订货量大于需求量，货物价格发生波动时，库存成本相比货物价格上升所获得的利益较少，所以零售商会采取多订的方式，这种订货没有真实反映需求的变化。（4）需求预测的主观性上游企业总是将下游需求信息作为自己需求预测的依据，以至于订货量与销售量相差较大。（5）所看到局部最优，并不意味着整体最优，每级分销商都以自己的角度出发，做出相应决策以谋取最大利益，却因此使整条供应链处于不合理状态。4、降低牛鞭效应的方法有哪些？（1）信息共享下游的零售商要与上游的批发商保持良好的沟通，避免需求信息被扭曲，以减少库存量同时避免缺货成本的发生，最大限度地降低供应链整体成本；（2）缩短订货提前期订货提前期越短，牛鞭效应就会越弱，供应链成员之间应尽力缩短订货提前期，避免缺货成本的发生，也可以带来总库存成本的降低。（3）建立合作伙伴关系供应链的成员之间建立一种合作伙伴关系，信息共享，风险分担。缩短整条供应链的总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。（4）缩短整条供应链的长度尽可能缩短整条供应链的长度，减少中间商的数量，从而有效降低牛鞭效应。如何理解供应链的可视性？处于供应链中每一级供应商，如果可以轻易得到所有信息，就将有能力参与优化整条供应链，而不局限于只能按照自己需要的去优化与自己相关的一小段，这样参与此供应链的各家企业都会有更出色的表现，供应链的可视性可以这样定义，即处于此供应链的企业获取相关信息的难易程度。6、作为库存决策者，你觉得需要哪些管理技能？库存对于一个企业影响巨大，设置库存可以防止短缺，保证企业生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意度，但是同时也会使企业承担库存成本，如果库存决策不当，必将使企业处于困境。一个好的库存决策者，应当有如下管理技能：（1）有科学的库存控制策略，和可以综合多方面因素，决定最佳库存的能力；（2）通过库存方法优化，降低单位产品库存成本的能力；（3）对市场有较好预见性，及时调整库存，保证企业利润最大化的能力；（4）