人才的选育用留(学员)

2006.2.18-19选育用留课程目标确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的作用如何看人不走眼掌握与上司和下属共事的方法和技巧让下属称自己为教练激励与留住优秀员工的方法总结帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的职业经理人课程内容自我修炼组建胜利之师培训与授权人尽其用其实留人并不难什么使GE成为成功的企业？多元化业务财务实力规模革新/科技品牌形象增长的战略价值观文化第一部分自我修炼第一部分：自我修炼什么是领导者？想当元帅的兵才是好兵CEO十诫四种领导看管理管理者的三大角色如何做好决策？管理者的核心能力1.1什么是领导者？控制复杂化统治者领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。帮助简单化加速器两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题关注问题关注解决方案解释你最近的失败关注你的弱点和失败责备负责人寻找替罪羊描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的人致谢领导Vs.管理者运用职位权力控制制定战略来实现远景目标奉行价值观实施变革不愿分享权力不愿授权制定计划和预算组织人员重效率领导管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观重效果使人们团结一致确定方向乐于授权分享权力激发变革管理者的“天职”完成任务AchieveTask组建和维护团队Build/MaintainTeam发展个人DevelopIndividual1.2想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我1.3四种性格看管理率直优柔理性感性让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉1.4管理者的三大角色信息沟通角色上级与下级横向人际关系角色对内对外决策者角色1.5如何做好决策？问题最佳选择事实症结解决方案双向核实1.6管理者的核心能力赏罚分明目标/方向设定变革领导培训授权有效沟通第二部分组建胜利之师第二部分：组建胜利之师选才中的分工雇佣中的误区挑选胜利之师销售人员招聘甄选纬度举例非结构化和结构化面试如何看人不走眼人才梯队计划2.1选才中的分工

人力资源部门一线经理设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定2.2雇佣中的误区象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽视情绪智能内部招聘和外部招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘流程2.3挑选胜利之师在组建团队时，经理和团队领导人必须考虑下列两点团队潜在成员的技能水平团队潜在成员处理人际关系技巧的水平表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突组织冰山！合适Vs合格合适不合适不合格合格挑选标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？挑选标准(沟通技巧)对话技巧：个人是否具有在正式和非正式工作环境中有效地与人相处的能力或潜力？报告技巧：个人是否能够以简明扼要的方式向他人表达思想概念？写作技巧：个人以书面形式表达思想的能力和效果如何？阅读技巧：个人通过阅读获得新知识的能力和效果如何？挑选标准(管理技巧)计划：个人是否具有为达到预定目标而制订策略的技巧？组织：个人在为一项计划组织筹措人力物力资源方面的技巧如何？实施：个人是否具有(行动倾向)？委派：个人是否有能力向自己或他人分配合适的任务？评估：个人是否有能力从成功和失败中吸取教训？2.4销售人员招聘更具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技巧在上升(反面试)求职的心理是什么？心态学习的主动性对个人价值的考虑销售人员是分级别的EasytouseEasytobuyPerformanceFeaturePrice

ProductSelling给客户带来的价值给公司带来的价值Level1Level2Level3Level0Level0NonegotiableProblemSolverConsultantSellingRelationshipSellProblemSolverConsultantSellingRelationshipSelling(PersontoPerson)RelationshipSelling(EnterprisetoEnterprise)产品小贩顾问支撑资源猎人还是农民？猎人——强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点非常自信非常爱交际很愿意承担风险拥有非常的推动力农民——善于建立别人对自己的信任善于交际不喜欢冒险以很高的忠诚度为客户服务从客户角度看最喜欢的销售人员换位思考，善于理解别人创新，时常能给出好的建议诚实可靠经常主动关心和帮助别人有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员话多欺骗不负责任没主意没耐性销售雇佣中的误区___________________________________________________________________________________________________________________________________________________……这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的……走不出的销售怪圈高流动率和低效率80%的销售成果源于20%的销售人员55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准年龄经验教育“谁都可以”的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？人才资源库公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者2.5甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵活性决断力甄选纬度举例(研发服务)创造力分析和理性思考力求最好商业道德可靠性关注细节人力资源甄选维度适应性认可他人团队协作趋势的确定责任感解决问题2.6非结构化面试特点提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多谈面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开可以根据应聘者的陈述进行追踪提问局限性耗时长对招聘者的要求高适用情况招聘者熟悉该岗位的工作内容以工作小组形式进行招聘结构化面试特点由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较强招聘者易于控制局面面试通常拥有相同的问题局限性灵活性不够如果面试的人较多，面试内容可能被后来者掌握适用情况应聘者较多且来自不同的单位校园招聘结构化面试流程审查简历电话筛选简短的初试推荐人审查心理测验深度面试应该传递给候选人的信息描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题你在面试中是如何支配时间的？2-33-55-81-24-715-25在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？2.7如何看人不走眼？手势(固定姿势，运动状态)目光交流(长时间注视，目光斜视，眼光飘忽)肢体语言(双手交叉，双脚交叉)握手(力度，久久不放，上下摇动，手臂不伸长，先看)眼神(先转开视线，立刻移开，斜看，角度)坐姿(方向，蜷缩，猛然坐下，不断抖动)站姿(抬头挺胸，弯腰驼背，靠，手的位置)被赞美(脸红，不敢置信，接受，对夸，自嘲，谦厚诚挚)语气(肯定，不确定)常用语(然后，可是，还是)说谎？2.8人才梯队计划把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表第三部分培训与授权第三部分：培训与授权管理者在培训中的角色让员工称你为教练计划性的工作辅导授权的含义授权的流程授权的原则和误区授权的程度权力运用的误区八种树立个人威信的方法3.1管理者在培训中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低，经常报怨和投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟COACHINGSKILL

——鹰是怎样做教练的？3.2让员工称你为教练

辅导核心技巧设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退知识技能态度行为通过辅导改变行为——冰山模式培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等3.3计划性的工作辅导确认学习的需求拟定辅导计划执行辅导计划运用辅导技巧评估学习成效分析培训需求的方法

实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查员工面谈3.4授权的含义说给他听；做给他看；

让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。把猴子放进笼子里，它会表现得像猪-淮南子授权的好处与问题

三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？哪些是可以授权的可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点3.5授权的流程3.6授权的原则职责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制授权误区将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏3.7授权的程度信心指示式telling指导式selling协商式consulting参与式participating共同式joining放弃式abdicating能力独裁民主行动后定期汇报行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报3.8权力运用的误区滥用权力命令不当妨碍工作全权作业立场不坚权力与威信影响力的差异项目职务权力威信影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限甚至超越组织的局限大小确定要么有，要么没有，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响3.9八种树立个人威信的方法保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象案例：包裹递送司机下这么大的雪（温度为０度），路给雪封住了，今天下午6点前要将包裹送到山顶的小屋，时间紧急，现在身上只有一张信用卡（＄２５０）和手机，怎么办？10公里小组讨论：想办法，越多越好！思考？这个员工做得好的方面是什么？促使司机做出决策的因素是什麽？促使老板做出决策的因素是什麽？第四部分人尽其用第四部分：人尽其用向上管理——掌握上司的心理了解部下的层次

各类员工管理方法举例提高部下工作成效的方法

严明纪律

杜绝谣言和处理牢骚如何顺利地解雇员工善于与部下沟通4.1掌握上司的心理

自尊心强依赖下属整体考虑责任重大忍受孤独与上司相处的八项原则

一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.2了解部下的层次

简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面九种角色技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型技术专家推进者监督者协调者创新者信息者实干者完美者凝聚者团队导向型问题导向型把部下放到团队中成立期动荡期稳定期高产期调整期4.3各类员工管理方法举例用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型老黄牛标新立异有靠山容人之短推诿责任业绩平平挑剔爱找碴儿夸夸其谈敏感脾气暴躁消极悲观与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石(1)功高盖主不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励(2)完美主义优点洞悉他人的敏锐，工作忙乱时的细微观察思维严谨，始终如一的处事目标只要事情值得做，必有做好的决心任何事情有条不紊，精细准确，一丝不苟善于分析别人弄不清楚的问题不足不善变通对自己和别人要求都很高工作进度容易落后，甚至无法交差拖延管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁(3)闷葫芦型老黄牛优点稳定保持原则，周围都惶恐不安时，仍保持头脑冷静善于倾听忍受惹事者天赋的协调能力，可以将相反的力量融合没有任何把柄给别人抓到不足使人感觉压抑和沉闷过于敏感缺乏主见摸不透其心中的想法管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4)标新立异特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明思考不拘于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍，是人力资源部门永远的痛管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗(5)有靠山特点多数能力不足目中无人，难于与他人配合个人发展方面压力不大管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6)推诿责任产生根源上司没有明确分派工作或定义职责不清楚自身的责任是什么过分严厉的处罚解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权——你来做你负责更多培训(7)业绩平平特点在企业中此类员工占大多数鸡肋管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步(8)挑剔爱找碴儿特点泼冷水妒忌别人的成就自己本身有不安全感解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人生攻击以免两败俱伤(9)夸夸其谈管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力(10)敏感脾气暴躁特点爱冲动、吵闹、制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话，对任何批评都耿耿于怀解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好(11)消极悲观形成原因缺乏目标，对未来悲观害怕失败和被拒绝空想无幻想，好高骛远，半途而废受到过分的埋怨和责怪，否定现实如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去(12)小人惯用伎俩搬弄是非，歪曲事实狐假虎威，阿谀奉承见风使舵，过河拆桥暗箭伤人等对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友4.4提高部下工作成效的方法简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情提高部属工作成效的方法(续)心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉4.5严明纪律什么是纪律？纪律discipline的一个重要意思是训练纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准纪律准则“烫炉原则”预先警告原则即时原则一致性原则公正原则4.6杜绝谣言和处理牢骚彻底了解谣言本身寻找谣言漏洞攻破谣言私下传播证据召开公开的大会创建良好的工作环境，引入良性竞争不可压制牢骚牢骚提供了发现问题的机会公开解答组织开牢骚会4.7如何顺利地解雇员工解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效淘汰办法合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识 淘汰的必要性及重要性淘汰处理注意的几个原则建立有效的淘汰机制违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益4.8善于与部下沟通沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通的种类？沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言沟通副语言沟通物体的操纵身体动作姿态服饰仪态空间位置造成沟通困难的因素*缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行提问开放式问题封闭式问题WHY？倾听技巧(一)专注技巧姿势的投入适宜的身体移动目光的接触不受干扰的环境心理上的注意跟进技巧开放式的引导简短的鼓励偶尔的询问注意的沉默倾听技巧(二)反映技巧重复造句反映情感、情绪反映想法读人和读书肢体语言非语言是感情的语言情感回馈认识同理心同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，也就是设身处地去感受去体谅他人同理心并非等同与同情心同理心不是天生的，是可以培养的缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系情商EQ的五大定义认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力面谈案例张总：小曹，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。小曹：您是我的领导，既然您找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。张总：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。小曹：可是……，是您安排了这次会谈。我还记得一次我们吃午餐时您告诉我您不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。张总：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。小曹：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。张总：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三个星期三请同一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周三都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。小曹：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?张总：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?小曹：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。…………问题：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?面谈准备问题清单为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(When＆Where)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?面谈准备问题清单(续)谈什么(What) (1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型怎样谈(How) (1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?第五部分其实留人并不难第五部分：其实留人并不难士兵为什么会视死如归？员工消极情绪的表现激励部属工作意愿的方法什么是员工心目中的好公司？如何留住人才实战模拟5.1士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲5.2员工消极情绪的表现出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵5.3激励部属工作意愿的方法提高工作兴趣使部属确知对其的工作评价促进部属积极参与工作使部属在工作中获得更多的满足感激励金字塔畏惧型激励责任型价值型员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改激励技巧·首先应激励自己，然后才有可能去激励别人·应该了解部属的动机和精通激励理论，才能做好激励·表扬和称赞是最好的激励方法，但需注意Who,Why,When,Where,What,How·适当的压力也是一种激励方法。“逼下属进步”·培养企业文化和团队精神才能激励所有的团队成员激励百宝箱5.4什么是员工心目中的好公司？公司形象/自豪感组织氛围/无歧视，开放好领导/尊重与关怀工作满意度/个人成就同事/私人关系网奖励/被认可学习环境/增加个人价值发展机会/个人进步员工敬业度管理敬业满意敬业承诺薪酬回报规程生活质量机会工作实质人员关系如何获得员工的最大承诺？基本问题我得到了什么？公司对我工作的期望是什么？我是否拥有做好工作所需要的工具和设备？第一层次我能贡献什么？第二层次我属于这里吗？第三层次我们如何共同成长？承诺我在每天的工作中是否有机会发挥最大潜能?过去7天里我有没有因为做的好而受到认可和表扬?我主管或其他人对我关心吗?有人关心我的个人发展吗?我的特长公司知道吗？我的理想公司知道吗?公司要往哪里走我知道吗？公司的目标跟我的一致吗？我对工作的见解有人重视吗?我的工作是否让我感到有价值?我周围同事对工作认真负责吗?我在公司有朋友吗?5.5留人关键——信任你不必说出所有的真相，但你要保证你所说出来的都是实话！如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救找共同点在别人困难时给他帮助别人出错时给予善意的提醒适当表达自己对别人的关心适当展示自己的能力和水平事实求是，不夸大不说谎暴露自己一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度加强内部沟通交流的“葵花宝典”及时公布公司政策、通知积极组织各类推广企业文化的活动及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强对公司内部网的管理定期组织沟通会听取员工意见切实做好员工辞职、离职时的面谈定期计划和组织员工