卓越领导艺术

主讲：蒋小华卓越领导艺术卓越领导艺术第1页从优异走向卓越从管理走向领导——未来是领导者时代，而非管理者时代。卓越领导艺术第2页第一讲：领导基础部分卓越领导艺术第3页领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——领导力大师沃伦·班尼斯领导就是要让他人们，从他们现在地方，率领他们去还没有去过地方。

——美国前国务卿基辛格博士

卓越领导艺术第4页１、领导是什么？领导即是影响艺术或过程，方便一群人能心甘情愿朝组织目标奋斗。引领追随者为一些目标奋斗，而目标表达了领导及其追随者共同价值观、需求、理想。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己认为是领导却无人跟随人，只是散步而已！卓越领导艺术第5页２、为何需要领导者？成功企业之所以能取得成功，是因为他们有很多领导者；而他们之所以有很多领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当反应；没有领导，组织就不能依据市场改变进行适时调整。组织成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。网络无边界、没有阶层，传输速度快。每个人都能够有自己声音；管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可能成为权力中心。卓越领导艺术第6页３、领导力缺失美国管理教授霍根：不论在哪里，不论在什么时候，不论什么样行业，60%～75%员工会认为，最大压力和最糟糕感受是来自于他们直接上司。在美国不称职管理者占到了60%～75%；德国人在过去中，大约有二分之一高级主管在管理上是失败，对中国企业来说也是一样杰克·韦尔奇：停顿管理学会领导。没有些人愿意被人管，更没有些人愿意接收权威主义，人们更愿意相信与追随自己崇敬对象，先有威后有权，不是先有权后威。假如家中有一个不愿意听话而捣蛋儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力老爸。卓越领导艺术第7页４、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递主动活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立他人对自己信赖感。坚持不懈地提升自己团体，把同员工每一次邂逅都作为评定、指导和帮助他们树立自信心机会。有勇气，勇于做出不受欢迎决定，说出得罪人话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要确保自己提出问题能带来员工们实际行动。勇于负担风险、勤奋学习，亲自成为表率。知道欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身卓越领导艺术第8页下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智---韩非子卓越领导艺术第9页8090后难管吗假如说80、90后管理难，难就难在管理者脑子固化、没搞懂年轻人内心——隔靴搔痒甚至背道而驰管理方式，能管好？任何年代人管理其实都有各自特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！比如：弹性、包容、民主、参加、平等、高兴、自由等。卓越领导艺术第10页未来领导者什么样？不是你有权力，而是你有魅力；不能盗取他人责任，不然会使他人最终丧失技能；权力必须自己赢取，职务和地位意义并不大；创建阶段：领导者是组织关键者，建设阶段：领导者是文化缔造者；维持阶段：领导者是文化维系者；变革阶段：领导者是变革代言者。卓越领导艺术第11页第二讲：解析领导六大关系卓越领导艺术第12页领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理卓越领导艺术第13页要领导，不要管理人是不希望被人管，他们希望被人领导。你可曾听到过“世界管理者”这么说法？“世界领导人”，这才像话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、小区领导人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比大棒强，不信就拿你马儿试试，你可领着它走到水边，却无法管着让它喝水。假如你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停顿管理了，然后你就走向领导之路了。我们无法改变他们，因为每个人内心都是一扇由内往外开启大门，除非自己愿意打开这扇门。杰克·韦尔奇说：停顿管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意接收权威主义，人们更愿意相信与追随自己崇敬对象。卓越领导艺术第14页速度速度第一完美第二散步－跑步－狂奔完美过分完美结果是零完美－拖延－瘫痪最优异决议者并不是那些掌握最丰富信息资源人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想人，而是在转瞬之间便作出决议人。我是要求速度，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先开枪、再瞄准卓越领导艺术第15页结果客户只为结果买单供应商为结果而战过程好结果源于好过程关注过程掌握结果企业中存在各种问题，不论是老板不懂管理，还是同事不配合，不论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优异商人或企业家相关。3、结果VS过程：结果第一、过程第二卓越领导艺术第16页战略执行领导=战略+执行：在传统管理思维中狭义了解：战略与执行是两码事，其实他们是相相互成、不可或缺；好战略需要好执行才能落地，好执行一样需要好战略规划。４、战略VS执行：卓越领导艺术第17页三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事将人员与企业战略匹配提供完善人才培养机制；有效处理绩效不佳人将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联络；2、制订一份符合实际预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变办法。战略要与企业可执行资源要素相结合；与执行人员共同来制订战略；提供切实可行战略计划；进行有效战略评定与战略争论。链接：领导者“执行流程”卓越领导艺术第18页决议VS创新：孙子兵法重视决议：地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜…夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜少算，而况于无算乎？孙子兵法决议逻辑：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜败矣。决议是逻辑推理，而非少数服从多数表决。卓越领导艺术第19页有效决议经过决议前反馈，考虑每一个可能方案决议绝对不是寻求意见一致，而是以相互冲突意见为基础决议不是从搜集事实开始，而是从个人看法开始在勉励大家提出看法同时，也会要求大家深思他看法1234我们是不是需要这么一个决议？有时候不做任何新决议，可能是最好决议利用反面意见唯有反面意见才能保护决议者不致沦为组织俘虏反面意见本身是正式决议所需“另一方案反面意见能够激发想象力假如利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做二分之一或折中卓越领导艺术第20页思维创新创新本质是突破，即突破旧思维定势，旧常规戒律。它追求是新异、独特、最正确、强势，并必须有益于人类幸福、社会进步。只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！传统就是前人经验；前人当初只能那样做；我们现在无须那样做。【创意思维四个基因】1、好奇（为何呢）；2、质疑（非这么吗）；3、偿试（试试看吧）；4、敢想（有可能）。卓越领导艺术第21页不一样枷锁不一样钥匙从众型：克服从众心理，坚持自我。权威型：先来一番彻底审查，尊重而不是迷信。经验型：打破对经验依赖与崇敬，将经验转变为新创新。书本型：尽信书不如无书。自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。卓越领导艺术第22页领导８字真言望、闻、问、切退、让、舍、给卓越领导艺术第23页第三讲领导模型卓越领导艺术第24页你团体属于哪一个呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一卓越领导艺术第25页战略原点：客户与员工到底是什么在主导企业命运？决定企业命运原点中有二个：客户及为客户创造价值员工---德鲁克最伟大地方。为何没有战略原点企业，注定活不长？技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很主要，但不是原点，如美国安然、雷曼弟兄、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长，而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。

得人心者得天下，失人心者失天下卓越领导艺术第26页4C战略模式：不战而胜战略体系C1员工靠什么指导我们的思想？（凝聚人心）C2业务今天明天后天的钱从哪来？（业务安排）C3客户如何战胜对手？（比较竞争优势）C4核心竞争力如何不战而屈人之兵？（持续竞争优势）卓越领导艺术第27页战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么取得权力？

行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题卓越领导艺术第28页一个企业用来凝聚人心东西有三个：远景，使命关键价值观战略目标远景与关键价值观处理“灵魂需求”，战略目标处理“物质需求”。世界优异企业之所以长盛不衰秘密之一，就是将人性化理念与商业化操作成功地融为一体。卓越领导艺术第29页一、愿景：凝聚团体法宝卓越领导艺术第30页思想决定着企业行为，左右着它决议---该做什么，不该做什么，而且也决定了企业会把什么看做是有意义结果。---彼得·德鲁克愿景是领导者商品，权力则是他们手中货币人生中最大高兴，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短蜡烛”，而是一支由我暂时掌握辉煌灿烂火炬，在将它交与以后者之前，我要让它发出尽可能多光亮。－－－萧伯纳《人与超人》卓越领导艺术第31页使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景能够激励人!愿景能够团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不停改变时方向舵！愿景是在竞争中取胜有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业未来目标、使命及关键价值，是企业哲学中最关键内容，是企业最终希望实现图景。它就像灯塔一样，一直为企业指明前进方向，指导着企业经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品摆放等全部细节---企业灵魂卓越领导艺术第32页权力从哪里来？靠什么赢得信任？领导者权力往往来自下级认可。魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。服人者，德服为上，才服为中，力服为下。伟大理想：塑造梦想，引领方向；非凡能力：业务领头，实现梦想；高尚人格：说到做到，信守承诺；卓越贡献：重视贡献，重视结果；鲜明个性：独特理念，坚定不移；大胆担当：拥抱责任，一心为公；卓越领导艺术第33页二、激励：创造执行关键卓越领导艺术第34页企业生命力来自哪？真实而无限生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励队伍，来自组织每个感人而又有魅力想法----杰克.韦尔奇给士兵加几个法郎薪水，他不会为你好好打仗，可是假如指挥官与士兵间能有情绪激励，他会为你战死在沙场上-----拿破仑卓越领导艺术第35页经过激励创造执行人人有利人人有责人人有为卓越领导艺术第36页生理需要（人类生存最基本需要，如对衣、食、住等方面需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（情谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重需要）自我实现需要（充分发挥自己才能，在事业上有所建树需要）人需要以层次形式出现，在较低需要满足后，人们才能上升到较高层需要追求。低高马斯洛需要层次“金字塔”卓越领导艺术第37页赫兹伯格——双原因理论激励因素（满意因素）

能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。保健因素（不满意因素）

能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。只有激励原因才能够给人们带来满意感，而保健原因只能消除人们不满，但不会带来满意感。卓越领导艺术第38页让你下属“动”起来赞美激励法指导激励法关心全部些人关注几个人挖掘潜力引爆活力激励员工卓越领导艺术第39页1、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度卓越领导艺术第40页2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减卓越领导艺术第41页3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思索：焦点放在优异员工还是末位员工身上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则卓越领导艺术第42页三、有效授权卓越领导艺术第43页为何领导越做越累，而下属却越来越闲？为何领导埋怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教诲起来费劲（怕麻烦，授权教诲起来麻烦）担心自己地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为何越授权，自己却越忙乱？为何授权越多，反重复复工作却越多？英雄情结：把请教看成“崇敬”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）卓越领导艺术第44页80%能够授权事项A必须授权工作B应该授权工作C酌情授权工作1）授权风险低简单工作2）重复性程序工作

3）下属完全能够做好，甚至能够比你做更加好工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但能够控制2）授权事项即使主要，但比较细微，与企业目标和主要业务关系不很紧密但又是必需1）突发事项非常紧急，企业责任人来不及处理，或有其它更主要事务无法同时处理卓越领导艺术第45页选人阅人关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金支配资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。显示身份这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。制定标准工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，重大决策当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策战略层面企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。检查评估谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。签字权设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。不能授权事项卓越领导艺术第46页有效授权步骤选对人讲结果责权利重检验必复命担责任解难题防倒授卓越领导艺术第47页四、教诲：组织长青按纽卓越领导艺术第48页一个出色个人和一个世界级领导者之间最大区分在于教诲他人能力。领导者不能只有内在知识，还要能够将这些知识传达出来，方便让他人了解并促进他人成长。未来成功才是判断领导者是否成功最终标准。假如你是一个成功领导者，那你应该记住事情是你曾培养过多少接班人。教诲型领导者卓越领导艺术第49页作为一个领导者，我做得怎么样？要回答这个问题，得看你所领导人们做得怎么样？他们是否在学习？他们是否走访用户？他们是否能处理冲突？他们是否能引领变革？他们是否在不停成长和提升，而且不停得到提升？——拉里·博西迪霍尼韦尔企业前CEO。杰克·韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接收培训员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。而且，他每年日程中都包含几百次视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织程序会议，都是教诲和学习场所。前芝加哥公牛队主教练、以后执教湖人队菲尔·杰克逊在他《神圣篮圈》书中讲述了他和迈克尔·乔丹故事。乔丹是一个非常有天赋球员，球技方面几乎没有什么需要提升地方，他工作重点是提升乔丹领导才能，培养其成为球队领袖。卓越领导艺术第50页善于引导我，不要直接作答；请用我大脑，不要只用手和脚；复制更多你，让我替你工作。管理者就是培训者总是把其它领导者培养看做是自己直接责任；在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己可传授观点；把自己可传授观点融入到生动故事中；投入大量时间，形成了自己明确培训策略、标准和传授方法。卓越领导艺术第51页三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？卓越领导艺术第52页管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看或二个主人以上猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属知道照料猴子方法不要直接告诉属下养猴子方法，不然，养猴子责任会转移到上级身上。猴子一直在下属肩上，别替属下养猴子不论属于什么问题，下属才是处理问题执行者。即下一步应该做人是下属而不是管理者。别让猴子跳回你背上卓越领导艺术第53页“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好标准是什么（标准）；训练他怎样做好（培训）；让他去做（授权）；重复修正，直到你能够离场（检讨）；去做更应该做事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！卓越领导艺术第54页人才复制四步曲员工导师制1新员工导师不能是其所在部门直接或间接上司，所沟通内容不进行立案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。处理职业倦怠与人才断层问题，自由自愿工作气氛，随时发觉真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，不然就没有升迁机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长环境，搭乘企业成长快车。卓越领导艺术第55页第四讲领导策略卓越领导艺术第56页人才选拔：造物先造人卓越领导艺术第57页所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。卓越领导艺术第58页外企“掠夺”人才7种方式吸引留学人员，收割人才吞并购置企业，连锅端才雇佣猎头搜索，专猎英才国外设置机构，就地取才修改移民法规，开门迎才高层出国访问，顺手牵才合作办学设奖，养育人才卓越领导艺术第59页刘邦用人之道知人善任不拘一格不计前嫌坦诚相待用人不疑论功行赏曹操五个用人之道:名至实归更重实际；德才兼备唯才是举；重用清官不避小贪；招降纳叛尽释前嫌；抓大放小不拘小节。有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，果断不用。用人之道卓越领导艺术第60页用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献，讲道德更讲格调；用人心态：我第一上帝是赏识部下、我第二上帝是尊敬领导、我第三上帝是忠实用户。用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇；用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；用人技巧：善于发觉、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；用人胸怀：多赏识，少训斥；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；用人境界：对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人；成功用人：勇于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。严介和：中国太平洋建设集团创始人卓越领导艺术第61页战国早期魏国政治家李克“五视法”：居视其所亲；富视其所与；达视其所举；穷视其所不为；贫视其所不取。秦朝吕不韦“六验法”：喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力，看他是否不变操守，不得意忘形乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力，看他能否控制好自己情绪，不失去理智；惧之以验其持，在恐惧情况下考验他是否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当铮铮好汉；哀之以验其人，悲伤之时，看他是否节哀自制，验其是否消极失望，怨天尤人苦之以验其志，处于艰辛环境，看他是否胸怀大志，验其是否有坚韧不拔气度。知人善任卓越领导艺术第62页慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；适当第一，优异第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，重视表现。卓越领导艺术第63页美国盖普洛企业重在他才能重在界定正确结果重在发挥优势经过帮助他找到适当位置依据他经验、智力和决心经过要求正确操作步骤经过帮助识别和克服弱点经过帮助他学习而取得提升选拔人提要求勉励他培养他优异经理人普通经理人世界著名“盖洛普”企业调查了全球400余家跨国企业、超出80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不一样做法。卓越领导艺术第64页用师者王用友者霸用徒者亡---曾子这里住着一个人，他用他一生力量，只做一件事，就是聘请能力比他强人来打理和发展他事业。---美国卡内基钢铁企业创始人安德鲁·卡内基碑文卓越领导艺术第65页制度建设：修人先修路卓越领导艺术第66页3R修路标准：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只埋怨司机问题；发觉问题马上修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业一样需要交通警察；考评让人人成为优异司机