工程项目管理概论课件

工程项目管理概论山东农业大学水利土木工程学院

田洪臣工程项目管理概论山东农业大学1工程项目管理概论第一节工程项目管理基本概念第二节工程项目承发包模式第三节工程项目管理组织第四节工程项目管理模式工程项目管理概论第一节工程项目管理基本概念2第一节工程项目管理基本概念一、项目与项目管理二、工程项目与工程项目管理三、工程项目组成及阶段划分四、工程项目管理范围与内容五、工程项目建设程序及其主要内容第一节工程项目管理基本概念一、项目与项目管理3一、项目与项目管理项目定义:1、项目是指在一定的约束条件下具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性事业或活动2、在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动，是在特定目标下的一组任务或活动。

项目特征：

具有一定目标；具有一定的约束条件；需要一定资源；需要一定的组织。具体说：一、项目与项目管理项目定义:4项目的特征项目的限定性（项目的具有一定约束条件）项目的一次性和单件性项目的目标性完整的组织结构具有生命周期项目的特征项目的限定性（项目的具有一定约束条件）5

项目管理：

在一定的条件下根据项目的具体目标，按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程实施管理的活动。(或在一定的约束条件下，为了到达项目目标所实施的决策、计划、组织、协调和控制的一系列活动)项目管理的特征：

管理活动的组织性；管理方法的系统性、科学性和综合性；管理过程的动态性；管理手段的差异性。

项目管理：6项目管理的职能决策职能计划职能组织职能协调职能控制职能项目管理的职能决策职能7二、工程项目与工程项目管理

工程项目的概念：

工程项目或建设项目是按一个总体设计组织施工，建成后具有完整的系统，可以独立地形成生产能力或使用价值的基本建设单位。或在一定约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。

从广义上有：建设工程项目、社会工程项目、科研工程项目、国防工程、自然资源开发项目等。

从狭义上有：建设工程项目就是指固定资产投资项目，既可能是基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的建设项目），也可能是技术改造项目（以节约资金、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳动安全等为主要目的），还可能是改建项目、迁建项目、大修项目等。所以一般建设工程项目分：新建、扩建、改建、迁建、大修项目。二、工程项目与工程项目管理工程项目的概念：8工程项目的特点：具有特定的目标工程项目的实施具有一定的程序性、系统性工程项目的实施是在一定的条件下进行的，在实施过程中有许多不确定因素不断地加以限制和约束。工程项目的特点：具有特定的目标9工程项目的整体性l

目标的整体性。l

过程的整体性。 过程包括：策划、设计、实施、控制、使用、终结等六个过程。l

内容的整体性。工程项目的整体性l

目标的整体性。10工程项目管理的特点（1）目标的明确性（2）责任的具体性（3）管理的复杂性（4）过程的综合性（5）方法的科学性。具体的说：每个项目都有自己特定的管理程序和步骤以项目经理为核心应用现代化得管理方法和技术手段采用动态控制手段工程项目管理的特点（1）目标的明确性（2）责任的具体性（3）11工程项目管理类型设计单位项目管理承建单位项目管理建设单位项目管理工程咨询单位项目管理工程项目管理类型设计单位项目管理12施工项目的概念施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果。有三个特征：（1）是建设项目、单项工程或单位工程的施工任务（2）是以施工企业为管理主体（3）施工任务的范围是施工合同界定的施工项目的概念施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程13施工项目管理的概念施工项目管理是由建筑施工企业对具体施工项目进行计划、组织、协调与控制的过程。施工项目管理的特点：（1）管理者是施工企业（2）管理的对象是施工项目（3）管理的内容是按阶段变化的施工项目管理的概念施工项目管理是由建筑施工企业对具体施工项目14三、工程项目组成及阶段划分决策阶段准备阶段施工阶段竣工阶段三、工程项目组成及阶段划分决策阶段准备阶段施工阶段竣工阶段15工程项目的管理范围与内容项目目标管理：内容：目标确定、项目体系、目标分解。项目计划管理：内容：方案、可行性研究、施工组织设计。项目组织管理：内容：机构设置，定岗位、职责、人员、制度等。项目时间管理：内容：进度监督、进度分析、进度调整。项目质量管理：内容：质量控制、质量评定、质量验收。项目资源管理：内容：材料供应、检验，设备管理、人员调配。项目风险管理：内容：风险识别、评估、监控及对策、安全管理。项目信息管理：内容：信息发布、信息收集、信息分析及管理。项目综合管理：内容：合同管理、招投标、变更管理、现场管理等。工程项目的管理范围与内容项目目标管理：内容：目标确定、项目体16按照PMBOK的体系可以划分为如下九个主要的方面:1．项目整合管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理项目管理的知识模块按照PMBOK的体系可以划分为如下九个主要的方面:项目管理的17四、工程项目管理的体制与组织

管理体制属于生产关系范畴，各国因国情不同而异。私有制国家除少数国家有国家投资项目外，绝大多数项目为私人业主投资，国家对建设项目的管理，主要是对项目的“公共利益”的监督管理，如项目建设对环境保护、城市规划、周围居民的影响等等，而对项目的经济效益，政府是不过问的。而我国政府对建设项目的管理，除了对项目的“公共利益”监督管理外，还要对项目的经济效益、建设布局和对国民经济发展计划的影响等，都进行严格的审批。可见，我国的建设项目管理体制与私有制国家是有区别的，政府的监督管理程度也不同。我国工程项目管理的体制主要有：项目法人责任制、招标投标制、建设监理制。四、工程项目管理的体制与组织管理体制属于生产关系范畴18项目法人（业主）责任制项目法人责任制，是指由项目业主（法人）或企业法人对建设项目的筹划、筹资、建设实施直至生产经营、归还贷款和债券本息以及资产的保值增值实行全过程负责，承担投资风险的责任制度

项目业主，是指由投资方派代表组成，从事建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直到生产经营、归还贷款及债券本息等全面负责并承担风险的项目（企业）管理班子（建设单位：由业主组建的专门从事项目建设组织与管理的工作班子）项目法人（业主）责任制项目法人责任制，是指由项目业主（法人）19招标投标制招标投标制是市场经济体制下建筑市场买卖双方的一种主要竞争交易方式。我国推行工程建设招标承包制，是为了适应社会主义市场经济的需要，促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保建设项目质量、工期和投资目标的实现。其实质是买方穷其办法选择卖方的过程。我们国家相继颁布了《中华人民共和国政府采购法》和《中华人民共和国招标投标法》。根据招标法我国招标分公开招标和邀请招标2种。

招标投标制招标投标制是市场经济体制下建筑市场买卖双方的一种主20建设监理制为加强建筑工程建设管理，提高工程建设水平，充分发挥投资效益。建设部于1989年7月发布了《建设监理试行规定》。它的特点是以专门从事工程建设管理服务的建设监理单位，通过委托合同与业主合作，改变以往组建一次性、自营性的工程建设管理机构来管理工程的具体做法，而采用专业化、社会化的管理方式，来进行工程建设的管理。它的目的在于提高工程建设项目管理的科学性与公开性，强调建筑市场之间的合同关系及监督、制约与协调的机能，以提高工程建设管理水平和投资效益。建设监理制为加强建筑工程建设管理，提高工程建设水平，充21五、工程项目建设程序及其主要内容

项目建议书阶段（决策）

可行性研究报告阶段设计文件阶段施工准备阶段工程施工阶段竣工验收及后后评价阶段五、工程项目建设程序及其主要内容项目建议书阶段（决策）可22第二节工程项目承发包方式业主将工程项目委托出去，对业主视为工程发包，对承包商视为承包。在工程实践中项目承发包方式主要有以下4种：一、平行承发包方式特点：业主可以通过分阶段招标实现对工程项目的整体控制，对工程项目的质量、进度、成本、资源利用等实施直接的分配和管理。缺点是合同数量多,会造成合同管理困难；投资控制难度大第二节工程项目承发包方式业主将工程项目委托出去，对业主视23二、总承发包方式国内常见方式全过程总承发包方式;勘察、设计、施工、设备发包给一个总包商。单项总承发包方式：勘察、设计、施工、设备一项发包给一个承包商。多项总承发包方式：勘察、设计、施工、设备多项发包给一个总包商。国际常见方式全项目总承发包：即全过程承包方式。管理型总承发包（CM管理承发包）：总包-分包方式。施工总承发包设计总承发包二、总承发包方式国内常见方式24总承发包方式的特点减少业主面对的承包商数量，业主只需与有限的总承包单位签订合同，实行总包-分包模式。这种方式可以减少承包商数量，容易控制工程投资，减少工程风险，工程中的事务管理工作也较少。缺点是:(1)合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大总承发包方式的特点25三、混合承发包方式当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。三、混合承发包方式当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采26四、联合体承包模式

联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事，是否组成、如何组成完全由投标人自己确定，招标人不能强迫投标人组成联合体共同投标。四、联合体承包模式联合体是指由多家工程承包公司为27五、承发包的主要法律约束中华人民共和国招标投标法中华人民共和国合同法中华人民共和国建筑法按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。工程承发包必须遵守以下规定：1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。2、承包单位必须具有相应资质。3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。4、工程承发包中禁止行贿受贿。五、承发包的主要法律约束中华人民共和国招标投标法28第三节工程项目管理组织一、组织与项目组织组织含义：（组织机构学）为实现某一目标而组成的组合体，这个组合体内给所有成员设置了不同的岗位和职责，所有成员在组织原则的指导下开展各项工作。（组织行为学）为完成某一计划或实现某一目标而采取的行为或进行的一系列活动。组织职能：是项目管理基本职能之一，包括：1、组织设计：包括组织机构的权限、职责和制度。2、组织联系：包括信息流通、反馈及协调原则。3、组织运行：包括人员配置、业务接口、信息反馈。4、组织行为：包括人的行为、组织过程、管理风格及组织变更。5、组织调整：包括组织形式的变化、人员的变动、责任的调整、规章制度的修订等。第三节工程项目管理组织一、组织与项目组织29项目组织为完成特定的项目任务而建立起来的工作组织，它是项目的所有者按一定的规则构成的整体，能够对项目内外环境的变化做出迅速的反应，是项目的行为主体构成的系统。具体说项目管理的组织：项目管理者为实现项目目标，通过分工协作、以及设置不同层次、权力和责任制度，所形成的项目人员的组合体。项目组织特性：目的性；一次性和暂时性；灵活性；约束性；可变性；较差的稳定性。项目组织30项目组织与企业组织的主要区别项目组织企业组织特点一次性、暂时性稳定性、长期性结构形式灵活稳定内部关系合同关系行政关系组织结构简单化、高效化系统化思想稳定性差好协调差好项目组织与企业组织的主要区别项目组织企业组织特点一次性、暂时31二、工程项目管理组织及其特点工程项目管理组织为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。工程项目管理组织包括两种性质的工作任务：（1）专业技术性任务。（2）项目管理性任务。二、工程项目管理组织及其特点工程项目管理组织32工程项目管理组织的特点：（1）具有明确的目标。（2）内部有明确的分工。（3）有不同层次的权力划分。（4）具有动态性。工程项目管理组织的特点：33工程项目管理组织的原理：（1）可用性原理。（2）相关性原理。（3）调控性原理。（4）能动性原理。工程项目管理组织的原理：34三、工程项目管理组织的组成及其类型工程项目组织主要参与方（1）项目的投资者（2）业主（3）项目任务的承担者（4）工程项目使用者（5）政府及其相关职能部门（6）项目所在地的相关单位三、工程项目管理组织的组成及其类型工程项目组织主要参与方35直线型组织项目型组织矩阵型组织人、财、物总经理工程项目组织结构类型直线型组织直线型组织项目型组织矩阵型组织人、财、物总经理工程项目组织结36项目型组织工程处办公室总经理经营科财务科生产科工程处工程处项目型组织工程处办公室总经理经营科财务科生产科工程处工程处37矩阵型组织总经理生产科财务科经营科办公室甲项目乙项目丙项目矩阵型组织总经理生产科财务科经营科办公室甲项目乙项目丙项目38工程项目组织机构类型直线型组织。优点：结构简单、权力集中、命令统一、职责分明、联系简捷，项目人员具有较强的专业知识。缺点：组织规模大，管理职能过于集中，个人能力要求高。适用范围：小型、简单或单一专业型型项目。工程项目组织机构类型直线型组织。39工程项目组织机构类型项目型组织。优点：工作目标单一明确，项目管理层次相对简单，对项目费用、质量及进度等方面的控制更加直接和容易，减少了外部的干扰。项目人员比较稳定，权力也相对集中，决策及时，有利于提高工作效率。缺点：配置重复，资源浪费；协调困难。工程项目组织机构类型项目型组织。40工程项目组织机构类型矩阵型组织。管理公司的组织结构采用矩阵形式。矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目管理系统。优点：是加强了各职能部门的横向联系具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难题；有利于管理人员业务能力的培养。缺点：是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指挥。工程项目组织机构类型矩阵型组织。41项目组织形式的特点及其适用范围组织形式优点缺点适用范围直线型项目成员具有较强的专业知识项目结束后不存在项目成员的去留问题各部门之间相互配合较差，决策速度慢对工程中出现的问题反应迟缓，不能以项目为中心，多考虑部门自身利益规模较小、时间较短、技术性较强的工程项目型组织结构稳定，职能部门大而全一切工作以项目为中心部门职责存在交叉，界限不清项目机构固定，缺乏灵活性，不易沟通资源浪费复杂的、工期较长的、大型特大型项目矩阵型项目成员目标单一明确避免资源重置项目成员无后顾之忧项目成员受双重领导，不易协调职能部门领导与项目经理易发生争执相互之间交流少，协调性差规模适中、技术相对复杂的大中型项目项目组织形式的特点及其适用范围组织优点缺点适用范围直42工程项目管理组织设计（1）确定工程项目管理目标。（2）选择工程项目管理组织形式。（3）建立组织结构，划分工作部门。（4）制定工作制度，建立工程项目管理组织各职能部门的管理规范和行为准则。工程项目管理组织设计（1）确定工程项目管理目标。43项目组织之间的沟通与协调1、与政府有关部门的协调2、与业主的协调3、与设计单位的协调4、与施工承包单位的协调5、与监理部门的协调6、与材料设备供应单位之间的协调7、其他方面的协调项目组织之间的沟通与协调1、与政府有关部门的协调44项目管理组织机构的设置原则1、目的性原则：因目标设事（工作任务）、因事设机构定编制、按编制设岗位定职责、以职责定制度授权力。2、精干高效原则3、管理跨度和分层统一的原则邱格纳斯公式：C=N(2n-1+N-1)4、业务系统化管理原则5、弹性和流动性原则6、项目组织与企业组织一体化原则项目管理组织机构的设置原则1、目的性原则：因目标设事（工作任45第四节工程项目管理模式设计—招标—建造（DBB模式）（Design-Bid-Build）建筑管理（CM模式）（ConstructionManagement）管理承包（MC模式）（ManagementContracting）设计—管理（DM模式）（Design-Manage）设计-施工（DB模式）(Design-Build)（EPC模式也称设计-采购-建造模式）(Engineering

ProcurementConstruction)、交钥匙（TurnKey模式）建造-运营-移交（BOT模式）（Build-Operate-Transfer）第四节工程项目管理模式设计—招标—建造（DBB模式）（D46设计—招标—建造模式

（Design-Bid-Build）分包商合同关系管理协调关系监理工程师建筑师/咨询工程师（可研、设计）建筑师/咨询工程师的顾问业主代表供应商业主承包商分包商分包商承包商分包商贷款方设计—招标—建造模式

（Design-Bid-Bui47

合同及协调关系协调关系建筑师工程师业主或咨询工程师(规划与预算)代理型CM经理施工承包商供应商业主供应商供应商分包商分包商分包商代理型建筑管理——CM模式合同及协调关系协调关系建筑师业主或咨询工48合同及协调关系

协调关系建筑工程师业主或咨询工程师(规划与预算)供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主风险型CM经理风险型建筑管理——CM模式合同及协调关系协调关系建筑业主或咨询工程师供49管理承包商业主

工料测量师建筑师结构工程师设备工程师

管理承包（MC）模式工程承包商工程承包商工程承包商分包商设备租赁商供应商分包商供应商设备租赁商分包商供应商设备租赁商管理承包商业主工料测量师建筑师结构工程师设备工程师50设计—管理公司施工总承包商业主业主或咨询工程师(规划与预算)供应商供应商供应商分包商分包商分包商合同关系协调关系单向

设计—管理模式——DM模式设计施工业主业主或咨询供供供分分分合同关系协调关系单51

合同关系协调关系业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司设计—建造DB、EPC、交钥匙工程模式合同关系业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/52BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—运营—移交模式。在这种模式下，东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给工程项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT模式BOT（Build-Operate-Trans53BOO及BOOT模式BOO(Build-Own-Operate)

即建造—拥有—

运营模式。承包商根据政府赋予的特许权,建设并经营某项产业项目,但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。

BOOT，建造—拥有—运营—转让,是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目,项目建成后,在规定的期限内拥有所有权并进行经营,期满后将项目移交给政府。

对于运输项目(如桥梁,铁路等)都是采用BOT方式,因为政府通常不愿将运输网的私有权转交给私人。在动力生产项目方面,通常会采用BOT、BOOT或BOO方式。对于电力的分配和输送,天然气以及石油来说,这类行业通常被认为是关系到一个国家的国计民生,因此,建设这类设施一般都采用BOT或BOOT方式。BOO及BOOT模式BOO(Build-Own-Opera54

总承包商（建造）项目公司政府项目股东（股本金）贷款人保险公司特许协议经营开发公司（运营）政府贷款人/政府采购协议贷款协议保险协议股东协议运营协议承包合同有条件的转让协议BOT的主要协议总承包商项目公司政府项目股东贷款人保险公司特许协55Partnering模式工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上和在充分考虑建设各方利益的基础上共同实现建设工程项目目标、共同分担工程风险的一种管理模式。Partnering模式工程参与各方在56PM/PMC模式项目管理模式（ProjectManagement）和项目管理承包模式（ProjectManagementContractor）。

PM模式中，项目管理单位是独立于业主与实际承包商之外的第三方责任人；

PMC模式中，项目管理单位可作为工程主要参建的主体，从事PMC的组织中不再是独立于业主与实际承包商之外的第三方责任人，而是需要保证业主提出的各项指标得到完整实现的主要负责人。(

项目管理总承包--全过程项目委托管理)PM/PMC模式项目管理模式（Proj57生命没有回头路，事故没有后悔药。11月-2211月-22Monday,November7,2022全员用心做得好，企业提升跟着跑。00:26:4500:26:4500:2611/7/202212:26:45AM严格规章制度，确保施工安全，治理事故隐患，监督危险作业。11月-2200:26:4500:26Nov-2207-Nov-22整理整顿精神好，品质检点状况好。00:26:4500:26:4500:26Monday,November7,2022若要产品好，个人品质要提。11月-2211月-2200:26:4500:26:45November7,2022质量是企业的生命。2022年11月7日12:26上午11月-2211月-22牢记生产安全，事故与你无缘。07十一月202212:26:45上午00:26:4511月-22安全用电，节约用水。消防设施，定期维护。十一月2212:26上午11月-2200:26November7,2022思一思，研究改善措施，试一试，坚持不懈努力。2022/11/70:26:4500:26:4607November2022产品批次能鉴别，问题产生能解决。12:26:46上午12:26上午00:26:4611月-22检查隐患横眉冷对，杜绝事故笑逐颜开。11月-2211月-2200:2600:26:4600:26:46Nov-22人人有专职，工作有程序，检查有标准，做好留证据。2022/11/70:26:46Monday,November7,2022品质—企业致胜的关键。11月-222022/11/70:26:4611月-22谢谢大家！生命没有回头路，事故没有后悔药。11月-2211月-22We58工程项目管理概论山东农业大学水利土木工程学院

田洪臣工程项目管理概论山东农业大学59工程项目管理概论第一节工程项目管理基本概念第二节工程项目承发包模式第三节工程项目管理组织第四节工程项目管理模式工程项目管理概论第一节工程项目管理基本概念60第一节工程项目管理基本概念一、项目与项目管理二、工程项目与工程项目管理三、工程项目组成及阶段划分四、工程项目管理范围与内容五、工程项目建设程序及其主要内容第一节工程项目管理基本概念一、项目与项目管理61一、项目与项目管理项目定义:1、项目是指在一定的约束条件下具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性事业或活动2、在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动，是在特定目标下的一组任务或活动。

项目特征：

具有一定目标；具有一定的约束条件；需要一定资源；需要一定的组织。具体说：一、项目与项目管理项目定义:62项目的特征项目的限定性（项目的具有一定约束条件）项目的一次性和单件性项目的目标性完整的组织结构具有生命周期项目的特征项目的限定性（项目的具有一定约束条件）63

项目管理：

在一定的条件下根据项目的具体目标，按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程实施管理的活动。(或在一定的约束条件下，为了到达项目目标所实施的决策、计划、组织、协调和控制的一系列活动)项目管理的特征：

管理活动的组织性；管理方法的系统性、科学性和综合性；管理过程的动态性；管理手段的差异性。

项目管理：64项目管理的职能决策职能计划职能组织职能协调职能控制职能项目管理的职能决策职能65二、工程项目与工程项目管理

工程项目的概念：

工程项目或建设项目是按一个总体设计组织施工，建成后具有完整的系统，可以独立地形成生产能力或使用价值的基本建设单位。或在一定约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。

从广义上有：建设工程项目、社会工程项目、科研工程项目、国防工程、自然资源开发项目等。

从狭义上有：建设工程项目就是指固定资产投资项目，既可能是基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的建设项目），也可能是技术改造项目（以节约资金、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳动安全等为主要目的），还可能是改建项目、迁建项目、大修项目等。所以一般建设工程项目分：新建、扩建、改建、迁建、大修项目。二、工程项目与工程项目管理工程项目的概念：66工程项目的特点：具有特定的目标工程项目的实施具有一定的程序性、系统性工程项目的实施是在一定的条件下进行的，在实施过程中有许多不确定因素不断地加以限制和约束。工程项目的特点：具有特定的目标67工程项目的整体性l

目标的整体性。l

过程的整体性。 过程包括：策划、设计、实施、控制、使用、终结等六个过程。l

内容的整体性。工程项目的整体性l

目标的整体性。68工程项目管理的特点（1）目标的明确性（2）责任的具体性（3）管理的复杂性（4）过程的综合性（5）方法的科学性。具体的说：每个项目都有自己特定的管理程序和步骤以项目经理为核心应用现代化得管理方法和技术手段采用动态控制手段工程项目管理的特点（1）目标的明确性（2）责任的具体性（3）69工程项目管理类型设计单位项目管理承建单位项目管理建设单位项目管理工程咨询单位项目管理工程项目管理类型设计单位项目管理70施工项目的概念施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果。有三个特征：（1）是建设项目、单项工程或单位工程的施工任务（2）是以施工企业为管理主体（3）施工任务的范围是施工合同界定的施工项目的概念施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程71施工项目管理的概念施工项目管理是由建筑施工企业对具体施工项目进行计划、组织、协调与控制的过程。施工项目管理的特点：（1）管理者是施工企业（2）管理的对象是施工项目（3）管理的内容是按阶段变化的施工项目管理的概念施工项目管理是由建筑施工企业对具体施工项目72三、工程项目组成及阶段划分决策阶段准备阶段施工阶段竣工阶段三、工程项目组成及阶段划分决策阶段准备阶段施工阶段竣工阶段73工程项目的管理范围与内容项目目标管理：内容：目标确定、项目体系、目标分解。项目计划管理：内容：方案、可行性研究、施工组织设计。项目组织管理：内容：机构设置，定岗位、职责、人员、制度等。项目时间管理：内容：进度监督、进度分析、进度调整。项目质量管理：内容：质量控制、质量评定、质量验收。项目资源管理：内容：材料供应、检验，设备管理、人员调配。项目风险管理：内容：风险识别、评估、监控及对策、安全管理。项目信息管理：内容：信息发布、信息收集、信息分析及管理。项目综合管理：内容：合同管理、招投标、变更管理、现场管理等。工程项目的管理范围与内容项目目标管理：内容：目标确定、项目体74按照PMBOK的体系可以划分为如下九个主要的方面:1．项目整合管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理项目管理的知识模块按照PMBOK的体系可以划分为如下九个主要的方面:项目管理的75四、工程项目管理的体制与组织

管理体制属于生产关系范畴，各国因国情不同而异。私有制国家除少数国家有国家投资项目外，绝大多数项目为私人业主投资，国家对建设项目的管理，主要是对项目的“公共利益”的监督管理，如项目建设对环境保护、城市规划、周围居民的影响等等，而对项目的经济效益，政府是不过问的。而我国政府对建设项目的管理，除了对项目的“公共利益”监督管理外，还要对项目的经济效益、建设布局和对国民经济发展计划的影响等，都进行严格的审批。可见，我国的建设项目管理体制与私有制国家是有区别的，政府的监督管理程度也不同。我国工程项目管理的体制主要有：项目法人责任制、招标投标制、建设监理制。四、工程项目管理的体制与组织管理体制属于生产关系范畴76项目法人（业主）责任制项目法人责任制，是指由项目业主（法人）或企业法人对建设项目的筹划、筹资、建设实施直至生产经营、归还贷款和债券本息以及资产的保值增值实行全过程负责，承担投资风险的责任制度

项目业主，是指由投资方派代表组成，从事建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直到生产经营、归还贷款及债券本息等全面负责并承担风险的项目（企业）管理班子（建设单位：由业主组建的专门从事项目建设组织与管理的工作班子）项目法人（业主）责任制项目法人责任制，是指由项目业主（法人）77招标投标制招标投标制是市场经济体制下建筑市场买卖双方的一种主要竞争交易方式。我国推行工程建设招标承包制，是为了适应社会主义市场经济的需要，促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保建设项目质量、工期和投资目标的实现。其实质是买方穷其办法选择卖方的过程。我们国家相继颁布了《中华人民共和国政府采购法》和《中华人民共和国招标投标法》。根据招标法我国招标分公开招标和邀请招标2种。

招标投标制招标投标制是市场经济体制下建筑市场买卖双方的一种主78建设监理制为加强建筑工程建设管理，提高工程建设水平，充分发挥投资效益。建设部于1989年7月发布了《建设监理试行规定》。它的特点是以专门从事工程建设管理服务的建设监理单位，通过委托合同与业主合作，改变以往组建一次性、自营性的工程建设管理机构来管理工程的具体做法，而采用专业化、社会化的管理方式，来进行工程建设的管理。它的目的在于提高工程建设项目管理的科学性与公开性，强调建筑市场之间的合同关系及监督、制约与协调的机能，以提高工程建设管理水平和投资效益。建设监理制为加强建筑工程建设管理，提高工程建设水平，充79五、工程项目建设程序及其主要内容

项目建议书阶段（决策）

可行性研究报告阶段设计文件阶段施工准备阶段工程施工阶段竣工验收及后后评价阶段五、工程项目建设程序及其主要内容项目建议书阶段（决策）可80第二节工程项目承发包方式业主将工程项目委托出去，对业主视为工程发包，对承包商视为承包。在工程实践中项目承发包方式主要有以下4种：一、平行承发包方式特点：业主可以通过分阶段招标实现对工程项目的整体控制，对工程项目的质量、进度、成本、资源利用等实施直接的分配和管理。缺点是合同数量多,会造成合同管理困难；投资控制难度大第二节工程项目承发包方式业主将工程项目委托出去，对业主视81二、总承发包方式国内常见方式全过程总承发包方式;勘察、设计、施工、设备发包给一个总包商。单项总承发包方式：勘察、设计、施工、设备一项发包给一个承包商。多项总承发包方式：勘察、设计、施工、设备多项发包给一个总包商。国际常见方式全项目总承发包：即全过程承包方式。管理型总承发包（CM管理承发包）：总包-分包方式。施工总承发包设计总承发包二、总承发包方式国内常见方式82总承发包方式的特点减少业主面对的承包商数量，业主只需与有限的总承包单位签订合同，实行总包-分包模式。这种方式可以减少承包商数量，容易控制工程投资，减少工程风险，工程中的事务管理工作也较少。缺点是:(1)合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大总承发包方式的特点83三、混合承发包方式当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。三、混合承发包方式当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采84四、联合体承包模式

联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事，是否组成、如何组成完全由投标人自己确定，招标人不能强迫投标人组成联合体共同投标。四、联合体承包模式联合体是指由多家工程承包公司为85五、承发包的主要法律约束中华人民共和国招标投标法中华人民共和国合同法中华人民共和国建筑法按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。工程承发包必须遵守以下规定：1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。2、承包单位必须具有相应资质。3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。4、工程承发包中禁止行贿受贿。五、承发包的主要法律约束中华人民共和国招标投标法86第三节工程项目管理组织一、组织与项目组织组织含义：（组织机构学）为实现某一目标而组成的组合体，这个组合体内给所有成员设置了不同的岗位和职责，所有成员在组织原则的指导下开展各项工作。（组织行为学）为完成某一计划或实现某一目标而采取的行为或进行的一系列活动。组织职能：是项目管理基本职能之一，包括：1、组织设计：包括组织机构的权限、职责和制度。2、组织联系：包括信息流通、反馈及协调原则。3、组织运行：包括人员配置、业务接口、信息反馈。4、组织行为：包括人的行为、组织过程、管理风格及组织变更。5、组织调整：包括组织形式的变化、人员的变动、责任的调整、规章制度的修订等。第三节工程项目管理组织一、组织与项目组织87项目组织为完成特定的项目任务而建立起来的工作组织，它是项目的所有者按一定的规则构成的整体，能够对项目内外环境的变化做出迅速的反应，是项目的行为主体构成的系统。具体说项目管理的组织：项目管理者为实现项目目标，通过分工协作、以及设置不同层次、权力和责任制度，所形成的项目人员的组合体。项目组织特性：目的性；一次性和暂时性；灵活性；约束性；可变性；较差的稳定性。项目组织88项目组织与企业组织的主要区别项目组织企业组织特点一次性、暂时性稳定性、长期性结构形式灵活稳定内部关系合同关系行政关系组织结构简单化、高效化系统化思想稳定性差好协调差好项目组织与企业组织的主要区别项目组织企业组织特点一次性、暂时89二、工程项目管理组织及其特点工程项目管理组织为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。工程项目管理组织包括两种性质的工作任务：（1）专业技术性任务。（2）项目管理性任务。二、工程项目管理组织及其特点工程项目管理组织90工程项目管理组织的特点：（1）具有明确的目标。（2）内部有明确的分工。（3）有不同层次的权力划分。（4）具有动态性。工程项目管理组织的特点：91工程项目管理组织的原理：（1）可用性原理。（2）相关性原理。（3）调控性原理。（4）能动性原理。工程项目管理组织的原理：92三、工程项目管理组织的组成及其类型工程项目组织主要参与方（1）项目的投资者（2）业主（3）项目任务的承担者（4）工程项目使用者（5）政府及其相关职能部门（6）项目所在地的相关单位三、工程项目管理组织的组成及其类型工程项目组织主要参与方93直线型组织项目型组织矩阵型组织人、财、物总经理工程项目组织结构类型直线型组织直线型组织项目型组织矩阵型组织人、财、物总经理工程项目组织结94项目型组织工程处办公室总经理经营科财务科生产科工程处工程处项目型组织工程处办公室总经理经营科财务科生产科工程处工程处95矩阵型组织总经理生产科财务科经营科办公室甲项目乙项目丙项目矩阵型组织总经理生产科财务科经营科办公室甲项目乙项目丙项目96工程项目组织机构类型直线型组织。优点：结构简单、权力集中、命令统一、职责分明、联系简捷，项目人员具有较强的专业知识。缺点：组织规模大，管理职能过于集中，个人能力要求高。适用范围：小型、简单或单一专业型型项目。工程项目组织机构类型直线型组织。97工程项目组织机构类型项目型组织。优点：工作目标单一明确，项目管理层次相对简单，对项目费用、质量及进度等方面的控制更加直接和容易，减少了外部的干扰。项目人员比较稳定，权力也相对集中，决策及时，有利于提高工作效率。缺点：配置重复，资源浪费；协调困难。工程项目组织机构类型项目型组织。98工程项目组织机构类型矩阵型组织。管理公司的组织结构采用矩阵形式。矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目管理系统。优点：是加强了各职能部门的横向联系具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难题；有利于管理人员业务能力的培养。缺点：是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指挥。工程项目组织机构类型矩阵型组织。99项目组织形式的特点及其适用范围组织形式优点缺点适用范围直线型项目成员具有较强的专业知识项目结束后不存在项目成员的去留问题各部门之间相互配合较差，决策速度慢对工程中出现的问题反应迟缓，不能以项目为中心，多考虑部门自身利益规模较小、时间较短、技术性较强的工程项目型组织结构稳定，职能部门大而全一切工作以项目为中心部门职责存在交叉，界限不清项目机构固定，缺乏灵活性，不易沟通资源浪费复杂的、工期较长的、大型特大型项目矩阵型项目成员目标单一明确避免资源重置项目成员无后顾之忧项目成员受双重领导，不易协调职能部门领导与项目经理易发生争执相互之间交流少，协调性差规模适中、技术相对复杂的大中型项目项目组织形式的特点及其适用范围组织优点缺点适用范围直100工程项目管理组织设计（1）确定工程项目管理目标。（2）选择工程项目管理组织形式。（3）建立组织结构，划分工作部门。（4）制定工作制度，建立工程项目管理组织各职能部门的管理规范和行为准则。工程项目管理组织设计（1）确定工程项目管理目标。101项目组织之间的沟通与协调1、与政府有关部门的协调2、与业主的协调3、与设计单位的协调4、与施工承包单位的协调5、与监理部门的协调6、与材料设备供应单位之间的协调7、其他方面的协调项目组织之间的沟通与协调1、与政府有关部门的协调102项目管理组织机构的设置原则1、目的性原则：因目标设事（工作任务）、因事设机构定编制、按编制设岗位定职责、以职责定制度授权力。2、精干高效原则3、管理跨度和分层统一的原则邱格纳斯公式：C=N(2n-1+N-1)4、业务系统化管理原则5、弹性和流动性原则6、项目组织与企业组织一体化原则项目管理组织机构的设置原则1、目的性原则：因目标设事（工作任103第四节工程项目管理模式设计—招标—建造（DBB模式）（Design-Bid-Build）建筑管理（CM模式）（ConstructionManagement）管理承包（MC模式）（ManagementContracting）设计—管理（DM模式）（Design-Manage）设计-施工（DB模式）(Design-Build)（EPC模式也称设计-采购-建造模式）(Engineering

ProcurementConstruction)、交钥匙（TurnKey模式）建造-运营-移交（BOT模式）（Build-Operate-Transfer）第四节工程项目管理模式设计—招标—建造（DBB模式）（D104设计—招标—建造模式

（Design-Bid-Build）分包商合同关系管理协调关系监理工程师建筑师/咨询工程师（可研、设计）建筑师/咨询工程师的顾问业主代表供应商业主承包商分包商分包商承包商分包商贷款方设计—招标—建造模式

（Design-Bid-Bui105

合同及协调关系协调关系建筑师工程师业主或咨询工程师(规划与预算)代理型CM经理施工承包商供应商业主供应商供应商分包商分包商分包商代理型建筑管理——CM模式合同及协调关系协调关系建筑师业主或咨询工106合同及协调关系

协调关系建筑工程师业主或咨询工程师(规划与预算)供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主风险型CM经理风险型建筑管理——CM模式合同及协调关系协调关系建筑业主或咨询工程师供107管理承包商业主

工料测量师建筑师结构工程师设备工程师

管理承包（MC）模式工程承包商工程承包商工程承包商分包商设备租赁商供应商分包商供应商设备租赁商分包商供应商设备租赁商管理承包商业主工料测量师建筑师结构工程师设备工程师108设计—管理公司施工总承包商业主业主或咨询工程师(规划与预算)供应商供应商供应商分包商分包商分包商合同关系协调关系单向

设计—管理模式——DM模式设计施工业主业主或咨询供供供分分分合同关系协调关系单109

合同关系协调关系业主业主代表