绩效考核方案怎么做（7篇）

50绩效考核方案怎么做（7篇）绩效考核方案怎么做呢？常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。下面是我给大家带来的绩效考核方案怎么做，盼望能够帮到你哟!

绩效考核方案怎么做篇1

为了更好地调动班长的乐观性和制造性、加强班组建设，降低成本、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核方法如下：

一、班长绩效考核基金为300元，其中：1、安全绩效占70元；2、品质占70元；3、生产占70元；4、5S占40元；5、劳动纪律占30元；6、设备占20元。采纳月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，假如来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当消失重大的安全、质量、设备事故，一票拒绝两个月的绩效考核基金。其次月扣款从春节前发放部分扣出，其次个月照常进行考核。

二、安全管理：发觉一次违章作业扣安全绩效5元。例如：钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用帮助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下，扣安全绩效全部；技安事故损失在500-5000元，拒绝一个月的绩效考核基金；技安事故损失在5000元以上的特大安全事故，拒绝两个月绩效考核基金。指标以外的加倍惩罚。

三.、品质管理：未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不准时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发觉一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍惩罚。

四：生产管理：生产部门各生产工序的工时定额要精确     ，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发觉，扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上状况发觉一次扣生产绩效10元。生产过程中不使用工艺流程卡的、流程卡在末道工序未回收备存的，一次扣款5元。PO指示单下达后未做产品产前分析，不准时跟踪督促物料，工装进度影响交期的，一次性扣除考核基金一个月，生产方案未按时编排影响交货的扣一个月绩效基金。

五：5S管理：工作区域不干净，废料乱堆乱放；工具、模具未归位未清洁，一次罚款5元。废料和垃圾要分装，发觉垃圾里面有废料，一次罚款10元。废料没有运到指定的区域，小废料没有装袋，将运料车随便放到通道、广场等地的一次扣款5元。借用别人区域干活后不进行清理、清扫的一次扣款5元。

六：劳动纪律管理：本班员工未穿厂服、未戴上岗证、穿拖鞋上岗、进入厂区吃早餐、不在指定区域吸烟或吸烟点超过三人、工作时间吵架，消失以上状况一次扣除5元。打架、斗殴的取消班长的劳动纪律绩效。

七：设备管理：每个星期对设备要进行清洁，每天要对设备保养及维护，发觉特别要准时报机修电工，否则每次扣设备管理绩效5元。设备发觉轴瓦滑板无油扣10元/次。凡消失重大设备事故扣两个月的绩效考核奖。

绩效考核方案怎么做篇2

一、总则。

1、制定目的：

为提高选购人员的乐观性和主动性，提升各项选购绩效，特制定本方法。

2、适用范围：

供应部选购人员的绩效。

3、权责单位：

（1）供应部长、主管副总负责本方法制定、修改、废除等起草工作。

（2）供应部长、主管副总负责本方法、修改、废除和核准。

4、考核奖惩依据：

《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《选购部选购人员职责》、《供应部选购管理程序》及《供应部绩效考核方法》

二、选购绩效评估方法。

1、选购绩效评估的目的。

本部制定选购绩效评估的目的，包括以下几项：

（1）确保选购目标达成。

（2）供应改进绩效的依据。

（3）作为本部门的奖惩参考之一。

（4）作为评优、提拔和培育的参考。

（5）提高选购人员的乐观性和主动性。

2、选购人员职责概述：

（1）执行选购订单和选购合同，落实详细选购流程。

（2）负责选购订单制作、确认、支配发货及跟踪到货日期。

（3）执行并完善成本降低及掌握方案。

（4）填写有关选购表格，提交选购分析和总结报告。

（5）对商务谈判、选购进度、质量检验等全过程负责。

（6）处理部分需要现金选购物资的个人借款和选购货款的结算手续。

（7）负责不合格品的处理。

（8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，帮助部特长理与供应商的各种纠纷。

（9）参加合同评审，协作相关部门（市场部、销售部）做好报价、选购成本、交货期方面的方案。

（10）协作设计部、销售部开发新产品。

（11）完成供应部支配的其它工作。

3、供应部选购管理程序概述：

（1）选购人员依据销售部、生产部等相关部门的选购方案进行选购，各部选购方案要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特别选购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字。

（2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批。

（3）产品入库前选购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库。

（4）选购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，（）附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万选购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款。

（5）选购员要准时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期选购方案，保证准时正确地输入入库单据和办理入库手续。

（6）选购员要有完整的选购记录、选购合同及供应商档案。

（7）选购员要准时完成选购报表。

4、选购绩效评估的指标。

选购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细重量化指标作为考核的尺度。

（1）纪律绩效。

由以下指标考核纪律管理绩效：

①个人出勤表现。

②遵章守纪状况。

（2）管理绩效。

①选购物料的程序管理。

a、选购数量不能超出上下限。

b、选购方案、审批、合同、质监和入库手续齐全。

c、选购记录、ERP录入正确准时性。

②选购物料的质量合格率。

a、进料品质合格率。

b、物料使用的不良率或退货率。

③选购物料准时性。

a、新品打样时间及完成时间。

b、合同交货期和实际交货期的差额。

c、新开发供应商的数量。

d、选购完成率。

e、错误选购次数。

f、订单处理的时间。

g、其它指标。

④生产、销售支持。

a、选购产品的准时率和正确率。

b、选购产品使用过程不良率。

c、选购产品配套率。

d、特别选购（急需品）的准时率。

⑤特别问题处理准时性、协调速度和效果。

a、特别问题消失次数。

b、问题处理时间与领导或部门要求时间的差额。

c、同一问题再次发生加重处理。

⑥选购物料价格合理性。

a、实际价格与标准成本的差额。

b、实际价格与过去平均价格的差额。

c、比较使用时之价格和选购时之价格的差额。

d、将当期选购价格与基期选购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较

⑦选购原则。

a、选购比价是否建立“货比三家”原则。

b、选购中是否坚持价格/品质的可比性。

c、选购立场是否站在本公司角度上。

⑧个人管理有效性。

a、交期预警及选购交期进度反馈准时处理。

b、供应商信息资料管理完整性。

c、供应商付款处理状况。

d、问题记录、解决及沟通。

e、询比价工作的执行状况。

f、呆料和退货准时处理。

g、合理库存量掌握。

h、和供应商关系及协调力量。

（3）其它考核绩效。

①执行力。

a、部门工作在规定时间内完成状况。

b、上级部门布署的工作在规定时间内完成状况。

②协作性。

a、部门内部协作状况。

b、和其它部门协作状况。

c、和供应客户协作状况。

（4）嘉奖。

①特别贡献嘉奖。

②选购成本大幅降低。

③对供应部管理提出可行性珍贵看法和建议。

④对公司进展有益的合理化建议

（5）选购绩效评估的方式

本部门选购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。

①绩效评估说明。

绩效分数（100分）=纪律绩效（10分）+管理绩效（80分）+其它考核绩效（10分）+嘉奖。

②绩效管理考核规定。

a、每月月底考核一次，作为当月奖罚依据。

b、年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据。

c、每月考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最终打算实际得分，年终以每月实际得分进行汇总。

③绩效评估奖惩规定。

a、每月或年度依据供应部绩效考核分数，进行个人排名，月低于60分者罚款50元。

b、年度考核平均分数80分以上的人员，可取得评优资格，85分以上者可作为供应部后备人才。

c、年度考核平均分数低于60分者，应调离选购岗位。

d、年度考核平均分数在60—80分者，应加强职位训练，以提升工作绩效。

绩效考核方案怎么做篇3

一、绩效考核的目的

为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升嘉奖和惩处等供应精确     、客观的依据，特制定本方案。

二、绩效考核的时间

物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间支配如下表所示。

绩效考核时间表

绩效考核时间支配备注

类别名称

季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日~10日详细的绩效考核时间由人力资源部负责支配和通知。

其次季度绩效考核7月1日~10日

第三季度绩效考核10月1日~10日

第四季度绩效考核1月1日~10日

年度绩效考核年度绩效考核12月25日~1月5日

三、季度绩效考核的内容与实施

季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作方案等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，根据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和一般员工绩效考核两类。

（一）管理人员绩效考核

管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。

管理人员季度绩效考核的内容表

考核要素简洁解释评分标准权重

类别要点

业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成状况A.超过目标；B.达到目标；

C.尚可；D.欠佳；E.落后25%

工作品质工作秩序、事物处理准时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

监督检查力度任务传达是否准时，任务执行过程监督是否到位A.很好；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

业主满足度业主对物业管理工作的满足程度A.特别满足；B.满足；C.尚可；

D.不满足；E.很不满足

力量领导统率力量组织激励下属克服困难、完成目标的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差30%

企划创新力量抓住核心问题，开拓新思路的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

推断决策力量把握全局，快速做出推断，并进行决策的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

沟通交际力量通过沟通解决问题和协调指导下属工作的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

洞察应变力量洞察问题本质，准时有效地处理危机大事的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

培训指导力量有针对性地培训下属，关心下属成长的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率力量等A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差20%

个人修养做事公正、公正，被员工敬重的程度A.很好；B.良好；C.好；

D.欠佳；E.很差

人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.特别受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差

部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；

D.欠佳；E.很差

学问管理技能把握的管理基本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差25%

专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差

一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差

行业学问物业行业经营管理类学问把握程度A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差

进展潜力个人进取心、学习力量等A.潜力巨大；B.有潜力；C.一般；D.不足；E.太差

说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分

（二）一般员工绩效考核

一般员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。

一般员工绩效考核内容表

考核要素简洁解释评分标准权重

类别要点

工作

力量工作质量季度内工作目标实现状况和任务完成质量A.超过目标；B.达到目标；

C.尚可；D.欠佳；E.落后40%

工作效率工作秩序、事物处理准时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

服务精神敬重顾客、服务顾客、让顾客满足的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差

品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率力量等A.上乘；B.良好；C.尚可；

D.欠佳；E.很差30%

个人修养敬重他人的程度A.特别敬重；B.敬重；C.一般；

D.不敬重；E.很不敬重

人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的状况A.特别受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差

学问专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差30%

一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差

行业学问物业行业经营管理类学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；

D.不足；E.太差

说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分

（三）季度绩效考核等级划分

依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，详细等级划分标准如下表所示。

员工绩效考核等级划分表

等级名称得分范围（分）奖惩措施

A级90~100浮动工资上浮15%

B级80~89浮动工资上浮10%

C级70~79浮动工资上浮5%

D级60~69浮动工资不变

E级60以下浮动工资下浮5%

说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，根据新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。

（四）季度绩效考核实施

各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。

四、年度绩效考核的内容与实施

（一）年度绩效考核记分标准

年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。

人力资源部奖惩记录得分标准

奖惩记录名称奖惩记录加减分标准

嘉奖嘉奖加5分

记功加10分

记大功加15分

惩处警告减10分

记过减15分

记大过减20分

注：若是年度内既无嘉奖，也无惩处，则加10分

（二）年度绩效考核总分计算方法

总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分×20%

（三）年度绩效考核等级划分

公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。

年度绩效考核等级划分表

等级名称得分范围奖惩措施

A级前5%嘉奖1000元

B级前15%除去前5%嘉奖500元

C级前30%除去前15%嘉奖200元

D级前90%除去前30%不奖不罚

E级后10%罚款500元，考虑辞退

（四）年度绩效考核的实施

公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。

五、绩效考核结果的应用

①财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。

②部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训方案，并向公司推举优秀人才。

③人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。

六、绩效考核结果申诉

本公司绩效考核结果申诉一律采纳员工向人力资源部递交“绩效考核结果申诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。

绩效考核结果申诉表

编号：日期：年nbs

绩效考核方案怎么做篇4

一、招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必需打足“提前量”，以满意将来消费需求，因此，现时猎取信息的参考价值特别有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的精确     性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对将来推断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对将来的推断是客观、精确     的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体才智容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面绽开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平凹凸和力量强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍消失大量空场、填场状况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场支配，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注意常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体力量水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员(团队成员)的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目方案

一个清楚明确、可操作性强的工作方案是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商方案应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商方案的步骤包括：

①进行工作任务分解，排列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

②从众多任务当中，依据对时序、完成时间和重要性的推断，确定一条完成招商工作的主要方案线路，即“关键路径”。

③确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④依据现有资源及能够调度的资源状况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥形成项目方案。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商方案制定过程如下：

①项目分析资料

②项目方案

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目方案之后，可依据项目方案在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标依据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动绽开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严峻影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能准时发觉问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

①招商绩效考核总表

②招商-市调阶段绩效考核表

③招商-推广阶段绩效考核表

④招商-招商阶段绩效考核表

⑤招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要赐予其个人力量发挥的空间，体现个人成果。

1.熟悉误区

避开以下不正确熟悉，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

①招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜败打算因素，其他因素都可以忽视不计，因此，全部资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面熟悉的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要猎取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其浩大、系统的运营目标，这是一个再简洁不过的道理。

②没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿担当任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的方案，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不行能完成的任务”，以验证他的力量缺乏。前一种情形消失在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规章对于他们来说也就应当是无效的。而后一种情形，主要消失在对商业地产项目营运了解特别有限，却又自认为特别了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不说依据不同的地域和经济进展特点，这些信息资源的取舍标准原来就不全都，随着社会进步和商业进展，信息不对称正渐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的隐秘时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴阅历

在招商工作中，借鉴以下阅历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“熟悉误区”完全不同的客观、公允的认知。

①招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

②招商工作的绽开应有效协作商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③团队精神永久第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略全都、底线全都、口径全都、形象全都。

④招商人员中，并不肯定有资源、有阅历就是最好的，个人素养很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作方案和力量态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作方案的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的力量态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人力量方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题力量)、谈判力量(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变力量等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人力量和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目方案、订立绩效考核指标和目标。推动项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特别性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清楚、易懂;配置于被考核人易于猎取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

①目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

②绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成果效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。

③考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是削减了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推举的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开头-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开头-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目方案的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标依据项目方案要求分解出详细目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥绩效考核数据收集

绩效管理部门依据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，依据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规章。

⑧绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所实行的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

①绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

②绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行询问和申诉的工作流程。

④绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤绩效结果应用流程

依据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

①岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

②绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥工作方案评分表——记录月度工作方案的考核分值

⑦力量态度考核表——记录被考核人的力量与态度考核评分分值

⑧绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨绩效改进方案——用于绩效改进

⑩绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司力量态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门依据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、准时和精确     。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成状况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓准时，就是依据考核周期准时收集、统计和公布，以达到准时沟通、准时改进弱项的目的;所谓精确     ，是指收集的数据能够精确     度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段方案时间内依据指标特性收集，发觉数据特别随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目方案即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成果效管理体系的有机组成，其主要目的在于：依据阶段绩效考核结果，准时鼓舞，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，查找解决方法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中消失的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析力量缺乏)而无法完成任务;以及换位思索、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级依据绩效数据所体现出来的状况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的关心是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：准时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有许多，这里仅简洁介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

①项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及安排规章。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按安排规章向项目团队成员安排项目奖金。由于项目的胜利概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

②绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了嘉奖与惩处的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，由于个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩处了。

③职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此状况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必需运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不行逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必需环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从阅历来看，商业地产项目运营的胜利，主要还是在于前期精确     的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的力量。在这个充斥着阅历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争力量和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期盼的。

绩效考核方案怎么做篇5

一、考核目的及原则

（一）目的

1、准时、合理、有效地评价员工20__年全年的工作业绩和素养力量，进一步统一思想，坚决信念，加快有效进展，年终绩效考核方案。

2、关心员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。

3、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成乐观参加、上下沟通的企业文化，增加企业的分散力。

4、为员工奖金评定、职位调整、培训支配及个人职业生涯规划等供应科学依据。

（二）考核原则

业绩导向原则、公正公正公开原则、沟通改进原则。

二、考核范围

本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参加本次考核。

三、考核组织

（一）公司成立年终绩效考核办公室:

办公室主任：

办公室副主任：

成员：

绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。

（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。

（三）各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，准时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20__年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

四、考核方式

（一）考核要素

1、部门领导考核

20__年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。

部门绩效（占权重40%）：取20__年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

领导班子评议（占权重40%）：

（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.

民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业力量、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

附加项：

a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效进展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作消失重大责任事故的行为进行问责。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。

b)主要对管理人员在全年工作中作出了特别贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果制造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。

（2）部门副职、部门经理助理：

部门绩效（占权重40%）：同前

领导班子评议（占权重25%）：同前

部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。

民主评议（占权重20%）：同前

2、员工考核

20__年员工年终综合绩效考核要素分为结果、力量和态度三部分。

结果（占权重70%）：指员工的实际工作成果，主要考核员工工作方案及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。

力量（占权重20%）：指员工个人的素养和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、方案管理力量、独立完成工作的力量以及全局观和价值观等方面的力量与本岗位任职要求的匹配度。

态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作乐观主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。

（二）考核等级评定

考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：

1、部门领导：

部门领导考核结果评定等级的比例分布

ABCD

20%60%20%

等级评定说明：

（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。

（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。

（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。

（4）四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核需要调整确定。

2、员工：

以部门为单位，对员工考核成果进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表：

（1）先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例，

先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

ABCD

20%55%25%

等级评定说明同上。

（2）其他部门：

员工考核结果评定等级的比例分布

ABCD

15%50%35%

等级评定说明同上。

五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）

（一）自评

由被考核者根据预先设定的绩效方案、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养力量两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。

（二）部门考核

1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并根据计算公式计算出员工20__年终综合绩效考核成果。

2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。

（三）上报考核结果

各部门将《公司20__年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。

六、考核的纪律要求

（一）各级管理人员和考核人员应本着公正公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观仔细考核，严禁利用职权，打击报复。

（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通哄骗，一经查实，予以严厉 处理。

（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。

七、考核结果反馈与申诉

考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，确定成果，指出不足，并共同制订改进看法。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉看法，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

八、考核结果的运用

考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。

对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进方案，并填写《绩效考核D类员工绩效改进方案书》报到人力资源部，人力资源部将依据改进方案书进行后续绩效跟踪。

九、相关问题的说明

（一）调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核看法，对员工进行整体评价并参与现所在部门的考核排序。

（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定。

绩效考核方案怎么做篇6

方法内容

内容

绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必需对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。[1]

方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、肯定评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要大事法

重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确     地考核，协调落实收入、力量、安排关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的`分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific)明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确     的理解目标；

M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简单消失误差；

A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的；

R：(Realist)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和方案。

目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地进展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

选购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节省率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简洁排序法

（一）简洁排序法的含义简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1234……”的挨次。该方法的优点和缺点。

（二）简洁排序法的操作首先，拟定考核的项目。其次步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制安排法

（一）强制安排法的含义强制安排法，是按预先规定的比例将被评价者安排到各个绩效类别上的方法。这种方法依据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制安排法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的熟悉

1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国闻名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定详细工作。当组织最高层确定了组织目标后，必需对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则依据分目标完成状况对下级进行考核、评价、奖惩。

2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有肯定的局限性。

（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其详细含义。

（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定详细的目标值3.批阅确定目标4.实施目标5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法首先，听取看法，填写调查表。然