麦肯锡战略财务管理体系

企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜雄心勃勃的业绩目标确保 有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的

管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的规划及经营计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序今天将

的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序今天将的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动工业金融服务业企业资本提供者股东–国家，省级或地方–雇员–机构–私人投资者债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报中国某似乎在创造价值销售收入亿元资料来源：年度报告138185101199319941995年递增率=35%净利润亿元182717199319941995年递增率=26%…

然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它用最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC)>平均资本成本(WACC)以

平均资本成本折现的现金流量>研究开发生产销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付

价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业该的投资资本回报较低资料来源：年度报告

-

-

+税项亿元亿元1993

1994

199510%5.06.6投资资本回报百分比35税后营业净利润亿元23

23230530投资资本亿元461228463514-2固定资产和其它营业资产101142利、税前利润亿元营运资本亿元2销售收入亿元经营成本亿元该实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润亿元9.9-12.0-5.3差幅

百分比

4.3-2.6-1.0230亿元461530投资资本回报百分比10%5.06.65.7%资本成本百分比7.67.6成本百分比4%

44权重=85%67%

67%权重=15%33%

33%股权成本百分比15%

15

15-X投资资本尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价市值股东回报(RTS)衡量标准 优点 缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量考虑长期投资的时间价值

•

难以作为公司日常经营的可以适用于非上市公司 管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司*

差幅=投资资本回报(ROIC)—平均资本成本(WACC)中国公司必须开阔思路从只关注到关注指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国 本投入的需求创造

的麦肯锡的观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常

活动联系起来指导

，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润

(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较：用于衡量/权衡长期性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来经营价值驱动因素，例如生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率公司各级用来制订目标和衡量业绩公司/企业的市场价值定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流量经济利润=(投资资本回报-平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROICWACC=

投资资本回报率=

平均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000=20界定经济利润(EP)经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%平均资本成本15%固定资产Y80营运资本Y20股权成本18%成本12%Y100经营利润Y20投资资本Y100X-++经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营 中的价值驱动因素的影响经济利润与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、决择以及长期性的*投资决策折现现金流量*或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本成本资本结构营运资本

固定资产

其它净资产

投资资本回报率平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务各分行是否

以较低的成本提供

有效

的服务分行的编制是否有效是否在有效率地使用资源是否达到了

业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在 之内是否最大程度地优化了现金平衡

是否在

控制“

”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准需求量(各项职能)数量的对比将实际的小时数分解为全职、 、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)根据

的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、 等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域议题/目标

关键管理问题相应管理信息预估业务量和预估量和实际各网点各网点各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理微市场是否

增创了持久的价值微市场

是否有微市场是否有效率是否达到预定的质量

标准微市场活动是否资产负债中的数字是否在按计划增长是否在减少客户间的交叉补贴的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统是否在有效率地客户是否对银行的服务水平感到满意

是否正在实现

设定的标准零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结实际与预算之比议题/目标

关键管理问题相应管理信息收入和支出是否在微市场中建立可持久发展的业务是否正在实现足够的市场渗透率成本/收入比风险调整后的资本收益率资本/负债增长毛利率分析各客户群 能力情况根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比客户盈亏分析竞争对手活动分析销售管理层的总结汇报(个人和业务)本地 方案的有效性各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)销售效率总结资源效率总结柜台 服务质量信息总结各网点的排队时间分布ATM机的可获取程度误差率包括增长趋势价值管理在公司各层级均可奏效公司总部经营单位总经理经理一线工作小组及雇员达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位

角色

设计 以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)量化并比较不同经营单位 方案的价值分析并决定最好的 方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化将业绩标准与管理角色挂钩管理角色业绩指标个人经营因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级

的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理经理一线工作小组及雇员公司总部收入增长市场占有率价值驱动单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率股东回报•投资资本市值回报折现现金•经济利润流量44444444444价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的拥有者以行动为取向创业精神激励性麦肯锡的观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标价值管理长期现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长价值管理用于中国企业典型企业的特点经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统：规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来价值管理方法 公司的贡献将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的 目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者价值管理方法的实施结构管理计划一线部门管理者和员工奠定基础成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训

及中层管理者薪酬待遇与价值的创造联系起来激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距交流流程2.建立或改进管理流程计划财务计划及审阅人力资源计划集中于经营业绩改善将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位结果衡量价值管理业绩用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩价值管理的实施计划念充分理解价

•

开始实施值管理的概 基本的价追踪并公布价值管值管理决 理的业绩策流程最好的人才集中于关键的机会/上激励员工创造价值目标5.

薪酬待遇与价值挂钩4.集中于经营业绩改善3.衡量价值管理业绩2.建立或改进管理流程1.奠定基础第一年第二年第三年价值管理方法成功实施的关键要素公司 管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键业绩指标)培养公司

的价值管理 来推动 项目将价值管理看作

的管理工具集中于实际应用与立竿见影的结果上确保管理信息质量及严谨性今天将的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序管理组织结构和法律结构的区别是公司 划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的 机制实现的管理组织结构是根据公司法律上的资产拥和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/，总业业务单元财务部受总部财务部直接务单元的间接财务计划科 会计科科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部组织结构中主线、辅线的含义主线

•

具有的提名权及决策权，以专业技能为主要根据主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据考核 薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平 分摊行政管理

编制属于主线管理部门辅线具有对的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对 考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标给各业务部门工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理一般在辅线管理部门办公财务总监的职位定义确保公司经营的充足 供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全关键业绩指标总融资费用及税务支出计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养使命与职责 主要工作在

的直接 下，制定公司的

•

具体 制订公司的各项财务 政策及操作方法，财务目标、政策及操作方法 确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务确保公司财务体系的高效

•

总体公司的年度经营/

计划程序，确保

计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供 决策参考主持 工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的监督下属

部门的工作，以确保

的有效使用及调度利用各种财务工程 ，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门 的人事政策和福利规章财务部门的使命与职责财务部财务计划科会计科科

部门使命及职责

确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务提供和行动计划，帮助实现公司的业绩目标的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险制订、管理和 公司年度经营/

计划程序及经营计划、财务的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务 完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向 反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司

、信贷政策各业务单元财务部管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的高效率地管理公司的日常现金流动执行公司的财务规定为公司的年度经营/

计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩今天将

的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的规划制定公司以及各业务单元未来三年的发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求公司通过对各业务单元规划的严格质询，指导业务单元的发展方向经营规划将规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务

计划，作为公司最高 和各业务单元作业务单元之间的“管理合同”。这个合同同时被用之责任以及权力的依据公司

通过对各业务单元经营/计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施

并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L规划程序目的发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目制定公司以及各业务单元未来三年的标及资源需求公司

通过对各业务单元

规划的严格质询，指导业务单元的

发展方向原则规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司

及业务单元“拥有”各自的及公司规划投入大量时间对各业务单元规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•层规划部门提供

高和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部批准规划2.对计划进行质询和完善1.公司总部制定/确认公司议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)业务单元发展宏图及三年目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司的主要竞争对手分析(国内外竞争者)本公司三年

(方案)公司三年财务目标的主要资源规划的差异配合需求和前一年及总结业务单元制定部门发展战质询/批准/略规划严格的规划程序流程会议/质询会发现、关注新问题；组织特别组深入工作小或解决向各单元下达规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元

规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划司

提供分析及技术支持总部规划部门进行状况分

解决部分

在

下析；发现公

问题

起草司

新问

规划；汇总、题

收集单元负责人意见重新评价质询、修公司发展改、批准宏图

公司规划为单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入或解决提供建议在单元

规划部门的支持下，起草、制定单元的

规划陈述本单元规划；进行规划之必要修正业务单元提供技术分析支持参与质询会议，提供分析及技术支持业务单元规划部进行现状分析解决新问；发现本单元题新问题制订本商品业务单元的

发展规划，输入至单元的整体规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之规划业务部/地区公司单元质询会参与质询会，向公形成公司及各单元战略规划文本议题分析及解决公司总部制定/确认提供输入董事会公司最高业务单元规划主要内容样板主要内容本单元发展宏图及五年 目标宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望–产品发展趋势–主要 及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响–创造的主要机会–造成的主要本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点公司 的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的 举措对手 举措对本公司的潜在8.和前一年本公司五年

(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型如何竞争：主要竞争主要 举措–市场扩张–新客户、

的建立公司五年经营及财务目标主要增长点总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)配合 的主要资源需求资本投资人才规划的差异及总结规划主要工作内容–行业分析具体内容

行业需求特征信息来源

市场及客户 、访谈行业供应特征包含之议题

市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额

•

行业生产量趋势生产能力发展及计划进口产品潜在 解控及影响主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用的行业突变及可能的影响行业 访谈进入壁垒投资需求政策控制行业主管部门访谈工业链分析行业业绩潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业的整体发展及利润率行业 访谈国际趋势及案例分析行业主要竞争对手访谈、年报表举例今天将

的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的规划制定公司以及各业务单元未来三年的发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求公司通过对各业务单元规划的严格质询，指导业务单元的发展方向经营规划将规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务

计划，作为公司最高 和各业务单元作业务单元之间的“管理合同”。这个合同同时被用之责任以及权力的依据公司

通过对各业务单元经营/计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施

并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营

计划规划未来3~5年的规划

粗略的3~5年的财务各年度的总体目标

总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营计划当年的计划详细的当年详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新经营规划程序目的和各业务单将 规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务 计划，作为公司最高元 之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元

之责任以及权力的依据公司

通过对各业务单元经营/

计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营4.质询/修改经营/计划5.公司经营计划1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定初步的经营/计划3.完善经营/计划原则经营计划的目标来自于规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由

和

通过对各业务单元经营计划的严格

及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/

计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元

业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容本业务单元

规划及第一年目标概述主要经营业绩指标及计划为达到

目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措详细的财务

计划严格的经营/计划及考核程序质询会/考核会公司最高领

根据

规划导层

制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标批准各业务单元计划分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司

提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/计划逐一质询必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正最后确过的各单定成文元计划，，形成确保公司考核依目标的尽据量实现每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人业务单元财务部门在单元

的下按本部门 规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修单元计划为考核会准备材料汇总/质询/谈判/修正单元计划质询会季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订考核会每月就各单元计划完成情况进行；向公司领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会汇报本单元业绩设立本单元经营/

计划目标；直接单元的经营/预算计划批准本单 陈述本单元计划；

元经营/预呈报公司

算计划

总部业务部/地区公司负责人(及财务部门)在业务单元 的直接下，制订本业务单元经营/

计划，汇总下属贸易分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修

业部计划汇报本业务单元业绩业务单元经营/计划–主要内容主要内容1.

本业务单元

规划及第一年目标概述规划第一年目标经营计划及

计划前提假设主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划为达到

目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售4.现计划和的建立目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措计划详细的财务损益表资产负债表现金流量表资产质量控制费用投资及投资收益固定资产规模表经营/计划主要表格损益表9999预计2000商品销售收入

-商品销售成本

毛利润经营费用+其他利润/收入用

-

财务费用

税前利润

-

所得税

净利润重要项目商品营业额、收入营业额/收入

表经营项目

99

99预计

2000•••细表财务费用

表用

表按项目、商品的财务表固定资产

表投资和投资收益资产状况

表现金流量表资产负债平衡表需求表主要表格辅助表格考核会议的内容安排目的集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其它针对每位业务单元经理时间评估结果关键业绩指标结果与目标对比新观念/目标/行动的进展评估中的特例并 与目标不一致的原因(无论是超过目标还是未达到目标)–外部市场–

计划的改变–出乎预期的情况具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果每人总计时间总体时间(X

6)10分钟10分钟20分钟5分钟45分钟4.5小时今天将的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的规划制定公司以及各业务单元未来三年的发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求公司通过对各业务单元规划的严格质询，指导业务单元的发展方向经营规划将规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务

计划，作为公司最高 和各业务单元作业务单元之间的“管理合同”。这个合同同时被用之责任以及权力的依据公司

通过对各业务单元经营/计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施

并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L“前100名”经理的业绩考核程序目的“前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施 并发展未来的中坚力量。并根据

计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由适当的

担任。原则“前100名”管理者的考核明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理积极支持，并最终获得执行管理层的赞同/接受

拨出一大部分时间，与“前100名”经理中的优秀者进行一对一或集体会谈，提供指导和评估其潜力所有高级管理层的成员都非常了解个人100名”管理者中的审阅对象(虽然在第一轮高级管理层考核时可能需要其它总经理的意见)3.年中评估“前100名”经理的业绩1.年终评估“前100名”经理的业绩2.持续评估管理潜力主要内容1.

描述实

计划所需的高级管理层职位*及对关键岗位的要求“前100名”管理者的个人资料，包括个人情况、教育、以往工作经验、评估(由相关总经理进行)，在下一阶期望获得的发展用业绩潜力对“前100名”管理者进行分类，使用评估矩阵(见后附模型)各层级、部门的强/弱项评估(所附模型)优先排序需补/替换的岗位(使用矩阵图和个人印象)调动/专门项目的候选人7.汇报最近的活动以供管理层了解并找到议题定义“前100名”管理者业绩评估流程审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动业务

总经理/项目小组经理人力资源经理(程序

)高级管理层董事会修改/批准总结报告“前100名”管理者年中评估管理潜力持续评估“前100名”管理者年终评估推动评估准备，给予意见增加对“前100名”下属的了解与所有“前100名”管理者/管理小组进行一对一的会议解答疑问，将总结报告提交董事会修改评估结果对比评估结

果，准备组织结构图准备提交给董事会的总结报告采取后续行动，实施管理层的决策审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动对比评估结

果，准备组织结构图将决策包括在年终评估结果中准备评估将决策包括在年中评估的结果中根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估关键业绩指标的特色补一般会计数据之不足很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的不同输出的“剪辑”。，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余财务与非财务指标除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售 平均拜访的客户数字，每位客户平均 的产品数量，每人平均处理的事项)包括外部衡量指标易于理解、富有意义关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争对手的定价比较、与竞争对手的参照)很多关键业绩指标是能显示各个可变因 间有意义的关系。任何从关键业绩指标取得的结果必须明确不必涵盖一切关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指标的用途应着重于重要的结果。有时属临时性质关键业绩指标可能只作临时用途，用于仔细

目前着重的一个领域，当有关着重点变得不再重要时，可能不会再用有关指标对技能的评估也是考核的重要部分业绩评估标准凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度

的能力协作能力管理水平规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力明显不足经常使用强制手段使下属服从过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生

和过失只了，制定的局部规划出现较明显的差错墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题一般有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现 后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作偶尔表扬下属有的优秀表现良好能有效地引导同事及下属合理且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了

情况及时、合理地制定公司的

规划对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向卓越具有很强的与号召力全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平

发掘人才，并促使其才能的发挥对某经理的评估以业绩为基础的薪酬结构目标：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距方法：一开始就制定规则以保证 和客观性；一开始就定下 总额上限以控制总成本选择潜在业绩衡量标准的权重选择薪酬要素组合/赠予现金工资增长公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估奖金分配方案的制定是一个系统而严谨的过程

责任部门

总公司财务部(财务计划科)总公司人力资源部(薪酬和激励)业务单元和30•20•10••等级

25-30

：岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXX

XX

XXXX

XX11完善业务单位的奖金计算方法12

计算每个人的奖金13

确定薪酬的总额10计算每一个业务单位的奖金总额14

进行业绩反馈，沟通奖金方案Y=2015

20

25

30投资资本%收益率工作：关键业绩指标：6计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额7制定公司工资和奖金计算方法岗位

4

提供通用的业职责说明

绩评价工具书及划分级别31

制定职务级别的标准等级

X

XX

职务2

编写岗位

5

为每一个岗位职责说明

制定专门的业书

绩评估方法8

评估每一个人的业绩9

进行硬性业绩排序存在多种薪酬要素的结合BP-Amoco业务单元管理集中关注公司业绩和团队合作精神公司业绩赠予业务单元业绩15%现金个人合同业绩个人行为/能力个人评估工资增长百事Frito-Lay业务单元执行管理实行目标公司业绩赠予业务单元业绩现金个人合同业绩个人评估工资增长(0-12%)个人行为/能力80%20%在年末对其进行硬性排序举例业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中技能潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如

能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级

10-15%中坚力量

25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者

5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步超级规划多重快速的

，并 发展步骤，确提出特殊的 保有足够的薪发展指导

酬中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展管理程序中的关键连接点规划每年或必要时经营业务系统资本计划资本

流程完成公司经营制定关键业绩指标制定资本根据目标评估业绩经营规划每季度“前100名”经理的业绩考核每季度今天将

的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及有效的管理程序优秀的经营程序说明以创造价值的思想条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营

计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证 安全和被有效利用的 管理程序严格的内控程序任何

控制程序都具有三个主要的成功因素清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易的流程，客户资信管理的流程和管理流程每个流程的每个环节要有明确的活动和以及最终产品通过设立独立的组织机构如风险管理部和管理部门对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以多种理由 内控规定的行为给以严厉的处罚组织上的平衡与制约机制内控流程业绩文化与内控环境国内公司控制存在的典型问题某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行内控流程中涉及到的

/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任缺乏独立的 威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行 和管理业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约审计稽核工作只是起到事后 的作用缺乏内控关键指标监测和报告系统，管理层对风险不了解，不把握不恰当的关键业绩指标经常引至巨大的损失对 内控制度的行为处罚普遍不力内控流程组织上的平衡与制约机制业绩文化与内控环境客户资信管理的基本原则建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核对每个客户使用客户资信风险和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信 这两个流程利用客观与 判断相结合的办法，对客户进行资信风险、客户权益总额、交易量等因素，制定每个根据客户资信风险客户的授信额度上限每年对客户资信风险和授信额度上限进行更新与审核单项交易授信 ，成为交易 流程中的一个必要环节客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信

两个流程资料来源：项目小组分析对客户资信风险进行并设定授信额度上限审核客户资信风险等级和授信额度上限对客户资信进行审核和更新单项交易授信核准客户资信种类及相应资信政策客户授信额度是否并记录客户授信的过程业务部门对风险评估结果进行反馈收集客户资信信息对客户资信风险进行打分客户资信风险评估和信用政策制定建立库

目的

所需数据

数据来源

客户财务数据各项指标评分了解客户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验的主要标准建立量化的、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析流动比率率权益规模评分标准客户指标值财务

电脑部销售代表经理信用是一种工具建立模型运用和调整信用化，来是根据历史表现和预期的变客户可能的未来表现，防止信用损失过去现在将来信用模型的建立过程建立

模型并细分客户进行统计分析，确定相应系数(权数)建立数据库主要

•头脑风暴寻找各行动

种可能影响客户资信水平的驱动因素和反映指标根据各指标的影响力和可获取性，初步筛选出一些指标整理客户财务数据建立对各项经筛选指标的评分体系整理，建立数据库建立 模型，确定授计算各项指标的平均值进行回归分析 信额度内外部访谈，

•检验 结果确定相应系数(权数)筛选影响应收帐款表现的因素、指标客户资信管理的两大工具举例60-8040-6020-400-20

资信风险打分

对客户总体授信额度 80-100对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的授信额度之内进行可以交易，但不可授信(不能与这些客户进行业务往来)1-2级3-4级5-6级7-8级9-10级用客户资信风险评估系统测试历史客户调整 模型测试方法：收集充足的优秀资信和不良资信的客户样本将样本和资信信息输入

系统进行资信打分测试四个比率：优秀资信客户被系统认定为优秀的比率(a%)(应尽可能高)优秀资信客户被系统认定为不良的比率(b%)(应尽可能低)不良资信客户被系统认定为不良的比率(c%)(应尽可能高)不良资信客户被系统认定为优秀的比率(d%)(应尽可能低)根据

对系统进行调整，使a%,c%尽可能高，使b%,d%尽可能低，以达到最优化评估表错误

辨别的

“优秀”“优秀”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“优秀”“不良”评估表正确辨别的

优秀资信客户不良资信客户“不良”应不断

市场和客户变化，以调整客户信用等级，完善信用

模型3个月6个月2年决定因素客户资信表现改善/客户对公司的重要性上升/下降市场和客户变化，引起各主要因素对资信表现影响程度的变化影响资信表现的因素发生变化评定客户信用风险的标准/公式有所不同经理分析经理分析经理主要活动调整客户的信用

•调整信用

公等级式中主要因素的权数重新设计信用

模型调整频率

举例客户资信管理组织属于独立的风险管理组织财务部风险管理部业务单元风险管理委员会客户资信市场风险管理科业务单元分部前台中台各业务单元的 风险管理科风险管理部客户资信风险管理组织的职责是围绕着两个管理流程定义的资信风险单项交易的授信职责描述监督执行报告风险动态资信信息数据库的建立和建立和修订 办法，并对系统 资信风险的能力进行评估并对系统加以调整制定基于资信 的客户分类，并授以不同的信用政策制定基于资信 的客