企业绩效管理的现状,成因及对策

企业绩效管理的现状,成因及对策企业绩效管理的现状,成因及对策企业绩效管理的现状,成因及对策资料仅供参考文件编号：2022年4月企业绩效管理的现状,成因及对策版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：企业绩效管理的现状，成因及对策摘要绩效管理是企业永恒的主题。目前我国大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受着绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。尽管当前绩效管理的理论和工具数不胜数，但成功实施绩效管理的企业却少之又少。此外，企业内外部环境的变化使得企业的管理需求更加多样化，而企业管理需求的多样化又进一步加大了绩效管理实施的难度。如何保证绩效管理不仅适应企业实际，同时适时反映企业内外部环境变化，也就成了当前理论界和企业界面临的新课题。本文首先回顾了主要的绩效管理理论和方法，分析了绩效管理的应用现状，提出了理想绩效的特征及贡献。然后阐述了企业绩效管理存在的问题及其存在的原因，以及对其完善的相应的对策。关键词：企业绩效管理，现状，问题，成因，对策Enterpriseperformancemanagementstatus,causesandsolutionsAuthor:Tutor:AbstractPerformancemanagementisaperpetualissueforanyenterprises.Atpresent,mostenterpriseshaverecognizedthatperformancemanagementhadplayedanimportantroleintheprocessofobtainingoutstandingperformanceandcompetitiveadvantage,buttheyalsosufferedalotofconfusionanddifficultiesinthecourseofimplementingtheperformancemanagement.ThereisnodoubtthatperformancemanagementhasbecometheemphasisofChina'senterprisemanagement,focusanddifficult.Althoughthecurrentperformancemanagementtoolsandtheoriesareabroadarray,therearefewandfarbetweenenterprisessuccessfulinimpementingtheperformancemanagement.Inaddition,withtheinternalandexternalchangesoftheenvironment,thebusinessmanagementneedsmorediverse,whichfurtherintensifytheimplementationofperformancemanagementmoredifficulties.Howtoensurethatenterpriseperformancemanagementnotonlyadapttoreality,andtimelyreflectthechangesoftheenvironment,willbecomethetheoreticalcirclesandthebusinesscommunityfacedanewtopic.Thispaperfirstlyreviewedthemainperformancemanagementtheoryandmethods,analyzedtheperformancemanagementintheapplicationofenterprises,raisedtheissueofidealperformancemanagement’sfeaturesandcontributions.Thenexpoundedtheprocedureofestablishingperformancemanagementsystem.Andstressedtheimportanceofcombinationofstrategymanagementandperformancemanagement.Keywords:Performancemanagement,currentsituation,problem,cause,countermeasurefordealingwithasituation目录1绪论 12绩效管理在企业中发挥着重要作用 2绩效管理的作用 2绩效管理的方法 2理想绩效管理的特征 3理想绩效管理对组织的贡献 33我国企业绩效管理的现状及主要问题 4我国绩效管理现状 4我国目前绩效企业绩效管理存在的问题 5员工存在的问题 5管理层中存在的问题 5绩效管理实践当中存在的问题 6企业绩效管理问题存在的原因 84加强企业绩效管理的对策 11树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理 11明确绩效管理的目的 11建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制 11加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施 115结论 13参考文献 14致谢 151绪论我国企业从上世纪90年代导入绩效管理至今，经过了一个复杂而痛苦的接受过程。如今，在中国企业特别是大中型企业当中，管理者已普遍认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用。绩效管理与企业战略结合也越来越为紧密，基于战略的绩效管理体系已成为当前绩效管理的主流模式。特别是证监会明确要求上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。绩效管理已经应用到越来越多的企业中，但有意思的是当前绩效管理的现状是一方面绩效管理越来越普遍的被应用，另一方面成功实施绩效管理的企业却少之又少。蒂莫西·谢尔哈特指出说，美国九成以上企业的绩效考核制度并不成功。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告示：1044家实施人员绩效考核的企业中，59.l%的企业选择效果“一般”，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，仅占%。企业内外部环境的变化导致绩效环境的变化，主要表现在企业目标长期化、工作团队化、工作人本化和管理的民主化等。这就要求绩效考核的目的趋于多元化、考核的内容倾向多维化、考核的主体逐渐多源化以及考核的方法趋向多样化。因此，绩效环境的变化使得企业应用和实施绩效管理的难度变得更大，这就对绩效管理者提出了更高的要求。本文就企业绩效管理的现状，存在的问题及如何改善做出了相应的对策,方便企业能够更好，更健全的绩效管理和发展。2绩效管理在企业中发挥着重要作用绩效管理的作用绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效加强绩效管理会给企业的日常管理工作带来帮助。绩效管理可以规范管理者的行为，帮助管理者提升管理水平，发现企业潜在的问题，使企业找准方向。也可以帮助员工得到工作状况及业绩反馈，从而提高工作效率并促进工作能力的提高，使职业发展方向变得更清晰和明确。因此，绩效管理对企业管理工作及战略目标的实现起着积极的促进作用，绩效管理在整个企业管理中居于关键地位，发挥着重要作用。绩效管理的方法常见的绩效管理模式有目标管理法(ManagementbyObjectives.MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator.KPI)、平衡记分卡(BalanceScorecard.BSC)。目标管理法(MBO)由彼得·F·德鲁克在1954年《管理实务》一书中首先提出的。其基本思想为:以主管和员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织目标层层分解到部门再到个人而来的，管理者以工作目标来管理下属。关键绩效指标法(KP工)是麦肯锡公司在90年代初期，为了解决战略实施问题而设计的。它反映了个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，与“计划一实施一评价—反馈”中各环节紧密联系，是实施绩效考核的一种常用工具，根据80/20原则，通过对企业环境及战略的研究，找出影响企业发展的关键要素和指标。制定KPI时，通常由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，对影响每个成功的关键业务重点及相关业绩标准和其所占比重进行分析。最后根据部门/团队的职责要求，或者职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该部门、团队或者职位的关键绩效指标。平衡计分卡(BSC）法是由哈佛大学商学院著名教授罗勃特·卡普兰((RobertS.Kaplan)和戴维·P·诺顿(DavidP.Norton)于1992年提出的一整套科学的、用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系。核心思想是以公司战略为核心，通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结果。理想绩效管理的特征理想的绩效管理首先就应该是与企业的战略目标保持一致的，并且与企业的文化有很好的切合。其次它应该是完整（包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈与改进）具体的（有明确的绩效目标），具有实用性的，并且易于操作和理解的。它应该为广大的员工所接受、信赖，愿意积极参与并配合。再者，它应该能产生可靠、有效并且标准化的结果，能帮助管理者辨别不同绩效水平的员工，能帮助员工改善绩效,同时也应具备一种申诉程序，允许员工提出异议。最后，它应该是符合思想道德标准的，对所有人都是公平的。理想绩效管理对组织的贡献对于一个组织来说，如果绩效管理实施成功的话，会对企业带来无尽的贡献，其产生的意义也是深远的。首先，员工能更清晰的界定工作的内容和需要达到的标准，工作效率会提高，自尊心会提高，其达成未来绩效的动力也会得到强化，那么企业绩效目标的完成的保障度就大大提高了。其次，管理环境会更加公平和适宜，管理者能更好的了解下属、区分绩效优秀与不佳的员工，下属也能清楚的了解上级对自己的看法和要求，强化员工的自我认识与自我开发，使自己更加胜任。最后，一套良好的绩效管理体系也会使组织的变革更加容易推动。3我国企业绩效管理的现状及主要问题绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。我国绩效管理现状（1）对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（3）考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

（4）考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标我国目前绩效企业绩效管理存在的问题3.2.1员工存在的问题员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。3.2.2管理层中存在的问题

（1）管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评，缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。由于管理者存在上述的种种问题，直接导致在绩效管理实施中又出现一系列的问题。1、把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。2、认为绩效管理是人事部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。3.2.3绩效管理实践当中存在的问题（1）绩效管理与企业战略分离。有效绩效管理系统的目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织针对员工所做出的所有管理决策提供有效和有用的信息，同时还要为员工提供有用的开发方面的反馈。而中小企业在发展中，机会导向性特征比较明显。当然，机会导向对中小企业来说可能更加实际，效益也来得较快。但是，这样的操作下很容易迷失方向。即便有些企业具有战略目标，但通常也只存在于领导人的头脑中，或只有高层了解。缺乏战略的向下传导，很容易让绩效管理工作的开展出现上下脱节。于是出现：部门绩效好，而公司绩效不好；或是员工绩效好，而部门绩效差。（2）绩效管理体系设计的非科学性。绩效管理体系设计的非科学性主要表现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分地了解绩效管理只是一种管理手段，本身并非目的。同时，绩效管理体系的非科学性还表现为考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性，随意性普遍，常常只体现为长官意志和个人好恶。绩效管理体系更是缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的一致性。（3）绩效考核标准模糊化。目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。表现为指标欠缺、走样、难以准确量化等形式。在很大程度上，很多企业还以“德能勤绩”作为考核内容。以欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。（4）绩效管理缺乏沟通。绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。员工被迫接受，而没有任何发言权。久而久之，员工对绩效管理失去了兴趣，而没有员工支持的绩效管理也最终无疾而终。（5）绩效考核方法的选择不当。各国学者和管理人员开发出了多种绩效考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的评价方法和技术可能非常适合利用绩效考核结果来指导企业制定培训计划，却不适合平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考核技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。但是，目前大多数中小企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。（6）考核者心理、行为上的错误。考核者自己的感觉与员工绩效或行为评价是相关联。一般，考核是员工的直接上司。他们都会对员工的能力如何、工作努力程度如何有个整体感觉，这是没有错的。但是，这些感觉从其本质来讲是不可靠的，严格意义上讲是站不住脚的，在对员工的反馈中没有太多用处。必须有足够的证据去支持感觉，否则，员工将对你做出的结论产生质疑，尤其是员工不知道你在说什么。事实上，即便自我感觉是正确的，它也不会带来任何益处。（7）企业重绩效管理功能仅限于薪酬发放上。如果管理者试图将薪酬作为改善绩效或者解决组织问题的唯一手段，他们将得到两个结果：什么也不发生，将花费很多钱。当然，薪酬策略的确起到极大的催动作用，它满足了员工最基本的物质需要，毕竟奖金多了不是坏事。但是，如果把它作为唯一的评价用途，那么在这种错误的导向下，组织内部“惟利是图”倾向严重，“授人以渔，而非授人以鱼”的绩效管理思想很难达到。企业绩效管理问题存在的原因实践中存在如此多的问题使得绩效管理在企业中成为一个鸡肋。许多中小企业也想改变这种现状，成功的很少，大部分也失去了继续实施绩效管理的信心。其实，如果单纯从绩效管理中来找原因，这根本不符合系统观点，毕竟绩效管理是人力资源管理中的一个环节，而人力资源管理的落实也离不开企业管理系统。本文认为主要是由以下原因导致：（1）绩效管理基础缺乏绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数本土企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。（2）组织内部没有有效的宣传绩效管理工作的有效开展是企业内部“三驾马车”共同作用的结果。管理者是绩效管理实施的具体操作者；员工是同绩效管理紧密相连的；人力资源部是绩效管理实施的规划者与监督者，三者缺一不可。很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。（3）绩效管理能力缺失绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。比如，全面预算管理体系能保证制定相关的财务指标；职位分析明确界定员工工作职责与关键绩效领域；内部信息平台（如，HRMIS）是否保证日常工作信息与知识的传递与分享。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难到达企业要求。恰恰，我国中小企业很大程度上属于后者。（4）缺乏企业文化绩效管理与企业文化从两方面认识：一是绩效管理必须符合企业文化；另一个是绩效管理是文化变革的工具。企业文化实质上是高层管理者把价值观强加到组织的其他部分，成为一种控制员工的工具。绩效管理的理念与操作也是这种思想的延伸。这种领导人文化，很难得到一致认同。缺乏员工内在价值观共鸣，很难从实践中得到员工真正地承诺。没有参与，以改善员工绩效作为根本目的的绩效管理必然受到影响，更别说通过绩效管理改善企业文化。（5）绩效管理缺乏系统性绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。片面化地认识绩效管理，造成绩效管理机制的信度与效度大大降低。（6）绩效管理技术绩效管理是一项技术性很强的工作。实施中的不同阶段，会应用到不同的技术，而且，目前为止还没有一个独立完整的技术方法体系普遍适用。方法的选用，很大程度上会影响到绩效相关信息的获取与评价质量，进而影响结果应用。当前，各种技术很大程度上引进于西方，实用性并没有得到证明。企业实践中往往不针对企业具体情况选择，什么方法先进就跟风采用。不可避免，绩效管理的信度与效度受到质疑。过去，我国中小企业依靠于广阔的国内市场和廉价的劳动力成本不断得到发展。现今，全球化、技术进步与竞争加剧的严酷事实让理论界与实践者不断反思走出困惑的道路，提高管理水平成为中小企业界一致认可，改善并发展企业的契机。反思中小企业绩效管理，才能避免重复的犯错，找到再次发展的起点。

4加强企业绩效管理的对策树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，