投资有限公司C层以上人员绩效管理制度汇编

53/53AOBO（中国）投资有限公司绩效治理制度二OO七年十二月AOBO（中国）投资有限公司C层以上（含C层）人员绩效治理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥职员的积极性和制造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本制度。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励职员制造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效治理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一治理，层层负责；（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、绩效治理委员会绩效治理委员会是公司绩效治理的最高领导机构，组成人员如下：主任：AOBO总裁副主任：AOBO常务副总裁AOBO营销总裁兼首席运营官AOBO财务总监执行主任：AOBO组织文化中心总监绩效治理委员会下设工作组,工作组日常办公机构为AOBO组织文化中心四、考核范围适用于AOBO（中国）投资有限公司全体C层以上（含C层）人员。（以下简称为被考核人员）五、考核内容（一）绩效考核内容：1.被考核人员的年度绩效考核以年度签订的绩效合约书的内容为依据；被考核人员的季度绩效考核以季度绩效打算与评估考核表为依据。2.季度被考核人员绩效考核内容包括KPI指标、GS指标、临时性工作考核项及否决项。具体权重比例如下表：（临时性工作权重另行设定）系统名称总部各中心制造公司研究院营销公司KPI权重比例40%60%50%80%GS权重比例60%40%50%20%（具体指标内容详见指标库）3.绩效打算指标由直接负责人与被考核人双方充分沟通并签字确认。确认的依据以绩效合约书、年月度预算及公司期望为标准。（二）考核周期1.绩效考核周期分为年度考核和季度考核。年度考核以绩效合约书内容为考核标准,以述职报告的形式进行评估；季度考核以季度绩效打算与评估考核表为考核标准。2.被考核人员年度考核一年进行一次绩效评估，评估时刻是次年的1月15日至1月30日；季度绩效考核的评估时刻为第四个月（三）考核方法1.被考核人的绩效责任人确实是被考核人所在中心或系统负责人。2．直接上级在日常工作中对被考核人工作绩效应当随时保持沟通与检查。3．相关部门应当提供绩效考核所需资料及数据。（四）考核结果正态分布被考核人员考核得分采取正态分布的方法。具体比例如下表：成绩分布优秀良好合格较差差所占比例10%20%60%10%不设定比例优秀者是指在本绩效考核周期内超额完成工作任务,有业务创新同时取得良好效果的行为,使公司增加收入、降低成本或提高职职员作效率以及提升公司品牌价值的人员。良好者是指在本绩效考核周期内超额完成工作任务,有业务创新同时取得良好效果的人员。合格者是指在本绩效考核周期内能够保质保量完成工作任务,无工作失误及过错的人员。较差者是指在本绩效考核周期内没有保质保量的完成工作任务。差者是指在本绩效考核周期内不但没有保质保量的完成工作任务,而且由于工作失误给公司造成损失的人员。（五）分级奖励成绩分布优秀良好合格较差差绩效工资系数1.51.21.00.80.5（六）考核程序1.被考核人员每月针对经营打算报告、预算执行报告、重大事项报告进行认真总结、填写，季度末针对本季度各项考核内容进行汇总、整理，形成季度考核报告。2.第四个月15日前，C层以上（含C层）人员需将自评后的《AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效打算及评估表》上报直接上级审核；第四个月20日前，被考核人直接上级将审核后的考核表上报绩效治理委员会,由绩效治理委员会总结批准最后得分。3.考核流程（1）被考核人首先对自己的本季度工作进行自评。（2）自评后，由被考核人直接领导对其进行审核，同时就如何改善工作效果与被考核人进行沟通，关心其更好地完成绩效指标。4．绩效治理委员会最终批准确定被考核人员绩效考核成绩。五、附则（一）本方法由绩效治理委员会制定并负责解释。（二）本方法自下发之日起执行。附表一：《AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效打算及评估表》附表二：《AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与打算报告表（一）》附表三：《AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与打算报告表（二）》附表四：《AOBOC层以上（含C层）人员月预算执行报告表》附表五：《AOBOC层以上（含C层）人员月重大事项报告表》附表一：AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效打算及评估表系统名称系统负责人绩效打算周期开始时刻结束时刻直接上级间接上级第一部分KPI指标权重（％）完成情况未完成情况讲明绩效考评自评分小计/第二部分GS指标权重（％）完成情况未完成情况讲明绩效考评自评分直接上级评分小计第三部分临时性工作权重（％）具体内容讲明绩效考评自评分直接上级评分小计/系统第季度绩效小结部门当期绩效自评得分最终评定得分权重得分自评分×权重后得分直接上级重后得分备注KPI考核得分GS考核得分临时性工作得分直接上级签字绩效治理委员会签字附表二：AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与打算报告表（一）序号本月工作项目内容完成效果存在的问题和困难建议及措施绩效治理委员会：直接上级：报告人：

附表三：AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与打算报告表（二）序号下月工作项目内容可能拟完成标准及效果可能完成时刻负责人绩效治理委员会：直接上级：报告人：

附表四：AOBOC层以上（含C层）人员月预算执行报告表报告人：所在系统：职务：层不：预算执行情况成本费用操尽情况经济运营分析（分析内容可包括：利润分析、市场运营分析、生产质量分析、人力资源分析、团队治理分析）：绩效治理委员会：直接上级：报告人：

附表五：AOBOC层以上（含C层）人员月重大事项报告表报告主题事件要紧通过事件结果及阻碍建议及措施绩效治理委员会：直接上级：报告人：AOBO（中国）投资有限公司总部C层以下人员绩效治理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥职员的积极性和制造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本方法。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励职员制造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效治理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一治理，层层负责；（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、考核范围适用于AOBO（中国）投资有限公司总部各职能中心全体C层以下职员。（以下简称为被考核人员）四、工作小组组长：人力资源中心总经理组员：人力资源中心、财务治理中心、文化部门相关负责人,被考核人员所在中心负责人及总部各中心绩效专员。五、考核职责（一）工作小组对被考核人员的绩效考核结果具有最终裁决权。（二）各中心负责人对所辖中心被考核人员的绩效考核质量负责。（三）被考核人员应当认真履行工作职责，积极配合绩效治理工作小组人员的考核工作。（四）工作小组负责总部各中心绩效考核的组织实施与推进治理工作，各中心负责人负责各自绩效考核工作的开展，同时对绩效考核的及时性负责。六、考核内容（一）绩效考核内容1.被考核人员的绩效考核是通过分析、评价其绩效指标的完成情况来实现的。2.绩效考核内容共设置GS指标、KPI指标两个项目。（具体指标内容详见指标库）3.绩效考核项目分值权重确定（按100分值计算）（1）GS指标：所占分数为40分（2）KPI指标：所占分数为60分（二）考核周期1.每月绩效评估一次。2.绩效评估的时刻为次月10日--25日。3．年终进行年度绩效评估。（三）考核结果的正态分布。考核得分采取正态分布的方法。具体比例如下：成绩分布优秀良好合格较差差所占比例10%20%60%10%不设定比例优秀者是指在本绩效考核周期内超额完成工作任务,有业务创新同时取得良好效果的行为,使公司增加收入、降低成本或提高职职员作效率以及提升公司品牌价值的人员。良好者是指在本绩效考核周期内超额完成工作任务,有业务创新同时取得良好效果的人员。合格者是指在本绩效考核周期内能够保质保量完成工作任务,无工作失误及过错的人员。较差者是指在本绩效考核周期内没有保质保量的完成工作任务。差者是指在本绩效考核周期内不但没有保质保量的完成工作任务,而且由于工作失误给公司造成损失的人员。（四）分级奖励成绩分布优秀良好合格较差差绩效工资系数1.21.11.00.90.8（五）考核程序1.每月20日前，总部各中心需将《2008年__月人员绩效考核评估表》报至人力资源中心。2.被考核人的绩效责任人确实是被考核人所在中心领导。3．直接上级在日常工作中对被考核人工作绩效应当随时保持沟通与检查。4．相关部门应当提供绩效考核所需资料及数据。5．职员绩效考核由直接上级和被考核职员进行考核面谈，并进行打分。同时，直接负责人就如何改善工作效果与被考核人进行沟通，关心其更好地完成绩效指标。6.直接上级考核评分后上报中心负责人,由中心负责人最后批准确定绩效考核分数。7.各中心将本中心绩效考核结果报工作小组。（六）投诉程序职员如对考核结果不认同，可先与中心负责人沟通，并在3个工作日之内达成共识；若沟通无效，可向人力资源中心绩效治理负责人投诉，由其负责统计并上报工作小组，工作小组具有最终裁决权。（七）考核兑现财务治理中心依照《2008年__月C层以下人员绩效考核成绩单》核算绩效工资，月度兑现。七、附则（一）本方法由人力资源中心制定，人力资源中心负责解释。（二）本方法自2008年1月起执行。附表一：《2008年__月C层以下人员绩效考核打算表》附表二：《2008年__月C层以下人员绩效考核评估表》附表一：2008年__月C层以下人员绩效考核打算表中心：岗位：层级：填报日期：2008年月日序号考核方面考核项目权重考核内容、推进时刻、完成进度一GS指标本系统月工作目标分解至个人工作打算40本月工作目标创新与提升及领导临时交办工作任务二KPI指标本系统KPI指标分解至个人打算指标60中心主管领导： 直接上级：被考核人：附表二：2008年__月基层人员绩效考核评估表中心：岗位：层级：填报日期：2008年月日序号考核方面考核项目权重考核内容、推进时刻、完成进度及未完成缘故直接领导评分中心主管领导加权分值一GS指标本系统月工作目标分解至个人工作打算40参见《2008年_月基层人员绩效考核打算表》本月工作目标创新与提升及领导临时交办工作任务二KPI指标本系统KPI指标分解至个人打算指标60中心主管领导： 直接上级：被考核人：AOBO（中国）制造有限公司绩效治理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥职员的积极性和制造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本方法。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励职员制造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效治理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一治理，层层负责；（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、考核范围适用于AOBO（中国）制造有限公司全体C层以下职员。（以下简称被考核人员）四、领导小组各生产厂绩效治理组织：生产厂绩效治理领导小组是生产厂绩效治理的最高领导机构。组长：生产厂总经理成员：副总经理、总监五、考核内容（一）生产厂C层以下人员绩效考核以职员岗位职责及GMP要求为依据进行考核。（二）考核周期1.每月绩效评估一次。2.绩效评估的时刻为第二月10日3．年终进行年度绩效评估。（三）考核奖惩1．按生产厂成本下降总额的20%作为绩效奖金,季度核算。按应发奖金40%发放给职员,剩余60%作为绩效预留基金。由生产厂制定奖金分配方案报绩效治理委员会批准后,发放给职员。最后,预留基金年度核算,盈余发放给职员。2．若生产厂实际完成的成本超出打算成本，按照超出数字的20%扣罚该生产厂的绩效预留基金。3．若生产厂连续两个季度实际完成成本超出打算成本,绩效治理委员会将对该生产厂负责人进行戒勉谈话。（四）投诉程序职员如对考核结果不认同，可先与部门负责人沟通，并在3个工作日之内达成共识；若沟通无效，可向人力资源部绩效治理负责人投诉，由其负责统计并上报领导小组，直至疑义解决。六、附则（一）本方法由AOBO人力资源中心制定，制造公司人力资源部负责解释。（二）本方法自2008年1月起执行。AOBO（中国）研究院绩效治理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥职员的积极性和制造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本方法。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励职员制造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效治理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一治理，层层负责；（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、考核范围适用于AOBO（中国）研究院全体C层以下职员。（以下简称被考核人员）四、考核周期考核周期确定为每月度考核一次。五、领导小组研究院绩效治理领导小组是研究院绩效治理的最高领导机构。组长：研究院院长组员：副院长、部长六、考核职责（一）研究院绩效领导小组负责职员绩效考核工作。（二）被考核人应当认真履行工作职责，积极配合考核小组人员的考核工作。（三）研究院绩效领导小组负责研究院全面绩效考核的组织实施与推进治理工作，同时对绩效考核的及时性负责。七、考核内容（一）考核依据被考核人员绩效考核以职员岗位职责及项目实验过程及完成情况为依据进行考核。（二）考核奖励绩效考核与项目挂钩,具体细则另行制定。（三）投诉程序被考核人如对考核结果不认同，可先与部门负责人沟通，并在3个工作日之内达成共识；若沟通无效，可向人力资源部绩效考核负责人投诉，由其负责统计并上报绩效领导小组，领导小组具有最终裁决权。八、附则（一）本方法由AOBO人力资源中心制定，研究院人力资源部负责解释。（二）本方法自2008年1月起执AOBO（中国）营销公司绩效治理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥职员的积极性和制造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本方法。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励职员制造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效治理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一治理，层层负责；（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、绩效治理组织机构（一）营销公司绩效治理领导小组组长：营销公司总裁成员：营销公司总经理营销公司常务副总经理整合营销传播中心总经理（二）营销公司绩效治理工作小组组长：营销公司常务副总经理成员：各职能部门负责人四、实施细则（一）绩效考核具体内容从总体上，绩效考核指标共设置两部分，AKPI指标、BGS指标。（二）绩效考核对象及分类1．本绩效考核方案适用于营销公司职能部门D、E、F、G层工作人员2．从总体上，营销公司职能部门人员绩效考核对象分为二类A营销公司各职能部门工作人员（除OTC一、OTC二、OTC三部之外的所有职能工作人员）B营销公司所属各事业部职能岗位人员（指OTC一、OTC二、OTC三部职能工作人员）（三）绩效考核项目分值权重确定（按100%分值计算）1．营销公司各职能部门工作人员项目分值权重确定（1）GS指标：所占权重为50%（2）KPI指标：所占权重为50%2．营销公司所属各事业部职能岗位人员（1）GS指标：所占权重为30%（2）KPI指标：所占权重为70%包括回款和费用与回款比率两个指标（四）绩效考核指标的解释营销公司绩效工资与岗位绩效考核和市场业绩考核挂钩。岗位绩效考核包含GS指标和KPI指标两项内容。（1）GS指标考核以职员每月的工作打算制定、执行过程、执行结果和职员出勤情况为考核项目，工作内容打算的制定要围绕本部门本月度重点工作，日常工作及临时性工作来进行，该项目打分由其主管领导和绩效治理基层考核小组完成。（2）KPI指标：D、E层职员需设置五个KPI工作指标；F、G层职员需设置三个KPI指标。该项目打分由其主管领导和绩效治理基层考核小组完成。（五）绩效考核周期营销公司职能部门基层职员的绩效考核以月为周期进行考核，每月一次。（六）绩效考核方法1．营销公司各职能部门工作人员绩效考核表由各职能部门负责人进行考核，将考核结果上报绩效治理工作小组进行审核评分，最后加权平均后所得分值为该职员最后分值。2．营销公司所属各事业部职能岗位人员绩效考核表由事业部总经理进行考核，将考核结果上报绩效治理工作小组进行审核评分，最后加权平均后所得分值为该职员最后分值。（七）绩效考核工资基数确定1．依照营销公司整体战略及年度经营治理目标，确定职员绩效工资与差不多工资共同发放。通过考核，职员所获得的考核分值决定该职员绩效工资发放比例，基层人员差不多工资部分不计入绩效考核范畴之内。2．职员绩效工资所占工资总额比例为：AD层职员绩效工资所占工资总额比例为50%；BE、F、G层职员绩效工资所占工资总额比例为40%。（八）绩效考核工资核算方法依照职员绩效考核结果所对应的百分比来兑现职员绩效工资。职职员资=差不多工资+绩效考核工资1．绩效考核对象A类人员绩效考核工资核算方法（1）职员绩效考核工资=市场业绩工资+综合考核工资（GS指标+KPI指标）（2）市场业绩工资=绩效考核工资基数*市场业绩系数*30%权重（市场业绩系数见下表）市场业绩系数与回款额度对比表序号累计月总回款额度市场业绩系数1实际回款＞预算回款*100%1．22预算回款*80%≤实际回款≤预算回款*100%1．03预算回款*50%≤实际回款＜预算回款*80%0.84预算回款*30%≤实际回款＜预算回款*50%0.650＜实际回款＜预算回款*30%0（3）综合考核工资=绩效考核工资基数*定量考核百分比*50%权重（GS指标）+绩效考核工资基数*定量考核百分比*20%权重（KPI指标）2．绩效考核对象B类人员绩效考核工资核算方法（1）职员绩效考核工资=市场业绩工资+综合考核工资（GS指标+KPI指标）（2）市场业绩工资=绩效考核工资基数*市场业绩系数*50%权重（3）综合考核工资=绩效考核工资基数*定量考核百分比*30%权重（GS指标）+绩效考核工资基数*定量考核百分比*20%权重（KPI指标）市场业绩系数与回款及费用回款比对比表累计月总回款额累计费用与累计回款比系数实际回款＞预算回款*100%（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）＜—5%1.4—5%≤（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）≤01.20＜（实际费用/回款）—（预算费用/回款）≤5%1（实际费用/回款）—（预算费用/回款）＞5%0.8预算回款*80%≤实际回款≤预算回款*100%（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）＜—5%1.2—5%≤（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）≤010＜（实际费用/回款）—（预算费用/回款）≤5%0.8（实际费用/回款）—（预算费用/回款）＞5%0.6预算回款*50%≤实际回款＜预算回款*80%（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）＜—5%1—5%≤（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）≤00.80＜（实际费用/回款）—（预算费用/回款）≤5%0.6（实际费用/回款）—（预算费用/回款）＞5%0.4预算回款*30%≤实际回款＜预算回款*50%（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）＜—5%0.5—5%≤（实际费用/实际回款）—（预算费用/预算回款）≤00.2（实际费用/回款）—（预算费用/回款）＞000＜实际回款＜预算回款*30%不论多少0（九）考核奖惩与处罚1．绩效考核分值在90%打算分值以上的发放全额绩效工资；2．绩效考核分值在60%-89%打算分值之间的按考核分值比例发放绩效工资；3．如连续3个月和6个月绩效考核分值均在95%打算分值以上的，公司将对被考核人给予额外的奖励；4．绩效考核分值在60%打算分值以下的，除当月绩效工资全部扣除以外，被考核人当月差不多工资将按比例有所扣罚；5．如连续3个月绩效考核分值均在60%打算分值以下的，公司将对被考核人给予相应的额外处罚。6．治理岗位连续三个月绩效考核成绩为营销公司系统第一名的，一次性发放绩效奖金500元，同时在公司《桥》报、《桥》刊上刊登其先进个人事迹，并在OA和绩效考核季度优胜职员光荣榜上加以通报表扬；7．业务岗位连续三个月绩效考核成绩为本部门第一名的，一次性发放绩效奖金300元，同时在公司《桥》报、《桥》刊上刊登其先进个人事迹，并在OA和绩效考核季度优胜职员光荣榜上加以通报表扬；8．业务岗位每月绩效考核成绩为本部门第一名的，将在营销公司绩效考核光荣榜上加以通报表扬。（十）绩效考核资格被考核人有下列情形之一者，均取消本月绩效考核资格：1.给公司造成经济损失500元以上的：包括因个人缘故，给公司造成直接经济损失的，或主管工作范围内，给公司造成间接经济损失的；2.职员试用期间参加绩效考核，但不享受绩效工资。试用期职员绩效考核成绩作为其转正的考核依据。职员转正的日期如在10日之前（含10日），即从转正当月开始计算绩效工资；如在10日之后，即从转正后第二月开始计算绩效工资；营销公司人力资源部严格按照时刻表进行职员绩效考核，任何部门或职员因个人因素没有按照规定按时完成绩效考核工作的，后果由该部门或职员自负。（十一）绩效考核程序1.制定下个月考核打算（每月25—30日）（填报职员绩效考核打算表）每月25日，被考核职员向部门负责人上报下个月绩效考核打算表。本月26－27日由部门负责人审核、修订、确认被考核职员考核打算后通知被考核职员。本月28－30日部门负责人将本部门职员绩效考核打算表汇总后上报营总人力资源部。2.实施上月度工作打算考核（每月1日—10日）由绩效考核工作小组主持实施职员上月度绩效考核。考核流程：（1）每月1-2日，各部门将《职员绩效考核反馈表》报至人力资源部并汇总（2）每月2-4日，由各部门领导对所属职员进行绩效考核，部门领导要与每一位职员进行绩效面谈，对职员如何改进绩效给予建议和措施，并实施打分40%。并将打分结果报至营销总公司人力资源部汇总（3）每月5-6日，由绩效工作小组对每一位职员进行量定打分60%，并将打分结果至人力资源部进行汇总（4）每月7-10日，考核主管依据营销财务治理中心提供的市场回款及费用指标数据核算市场业绩分数，依据综合考核结果核算综合考核分数，从而汇总出职员当月的绩效考核分数，并将汇总分数上报工作小组。3.绩效考核复议（每月11日—13日）绩效治理工作小组对职员考核成绩存在异议的进行复议；并由组长或执行组长确认最终月度绩效考核成绩。4.绩效考核总结（每月14日—19日）（1）召开营销公司绩效考核总结大会绩效治理领导小组在每月14日至19日之间召集各部门主管领导和考核直接负责人进行上月度绩效考核总结大会。会议包含内容如下：（2）公布营销公司上月度各部门绩效考核成绩和各部门绩效考核第一名和最后一名的职员；（3）评选营销公司上月度系统绩效考核业务岗位第一名和治理岗位第一名职员；（4）对上个月绩效考核过程中出现的问题进行总结分析，并提出下个月绩效考核的实施要求和问题改进意见；（5）营销公司绩效治理领导小组布置各部门召开上月度本部门绩效考核实施结果会议。5.结果公布（每月19日—20日）绩效治理领导小组将绩效考核结果向营销有限公司职员通报并上报财务治理中心下发相应的月度绩效工资。（十二）绩效考核复议1.复议成员：营销公司绩效治理领导小组（实施治理岗位的复议）营销公司绩效治理工作小组（实施业务岗位的复议）2.复议条件（1）岗位绩效考核的实际分值过高或过低的；（2）由绩效治理领导小组了解或掌握到思想有波动的；（3）绩效考核的分数与职职员作职责履行情况不符的；（4）被考核者本人或相关考核人员（三人以上）对岗位绩效考核分值提出异议。3.复议以面谈的形式进行，复议结果于复议结束后的第二个工作日由绩效治理领导小组通知被考核者。（十三）绩效考核结果兑现财务治理中心将依照《营销有限公司月度职员绩效考核汇总表》核算绩效工资，月度兑现。（十四）绩效考核组织营销公司职能部门职员绩效治理工作小组负责绩效考核的组织与协调，各职能部门负责人和事业部总经理负责绩效考核的具体实施工作并对考核结果及时性负责，人力资源部考核主管负责考核的执行、考核分数汇总、考核工资的核算工作。五、讲明（一）绩效考核工作由营销公司总体负责，人力资源治理中心监督指导；（二）此方案试运行，依照实际实施情况进行修订；（三）此方案解释权在营销公司绩效治理领导小组。六、绩效考核表格表格1：2008年__月营销公司职能部门职员绩效考核打算表（A）表格2：2008年__月营销公司职能部门职员绩效考核反馈表（A）表格3：2008年__月营销公司各事业部职能岗位职员绩效考核打算表（B）表格4：2008年__月营销公司各事业部职能岗位职员绩效考核打算表（B）附表一2008年__月营销公司职能部门职员绩效考核打算表（A）部门：