工业焊接设备行业市场规模分析

工业焊接设备行业市场规模分析市场细分的原则从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件：（一）可实现性可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的消费者通过适当的方式购买到产品。（二）可营利性可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为2米以上身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和购买力。（三）可衡量性可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用科学的市场调研方法（四）可区分性可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进行区分。工业焊接设备行业1、行业简介工业焊接设备，是指将电能及其他形式的能量转化为焊接能量并对金属进行连接，使其成为具有给定功能结构的制造设备。焊接技术是一种集机械学、电工电子学、工程力学、材料学、自动化控制技术以及计算机技术等多种学科的综合性先进技术。工业焊接设备，是现代工业化生产中不可缺少的基础加工设备，只要用到金属材料加工的工业领域，如钢材、铝合金、其他有色金属加工等，就需要焊接设备，其被广泛应用于船舶制造、石化装备、管道建设、压力容器、桥梁建设、电力电站、车辆、机械制造、钢结构、建筑装饰、五金、家电等领域。根据焊接的具体原理，焊接设备可以分为熔化焊、压力焊、钎焊等。其中，熔化焊是指填充材料（如焊材、焊丝）和母材共同加热至熔化状态，在连接处形成熔池，熔池中的液态金属冷却凝固后形成牢固的焊接接头，从而使分离工件连接成为一个整体的焊接方式。熔化焊中的电弧焊是目前应用最为广泛的焊接方法，其利用焊接电源形成电弧为金属焊接提供能量。依据控制电路的控制方式，焊接电源可以分为数字化控制焊接电源以及模拟控制焊接电源。其中，数字化控制焊接电源实现了反馈控制环节的数字化、信息输入和输出的数字化、PWM脉冲控制的数字化，较模拟控制焊接电源的控制精度更高，且增加焊接工艺参数储存和自动选择功能、数字化通讯接口，既增加了焊接电源的功能，又为焊接电源自动化、智能化发展提供基础。2、行业产业链概况工业焊接行业的上游属于成熟制造行业，市场竞争充分，主要有钢铁、有色金属、线材、电子元器件等。下游主要为使用焊接设备的相关工业制造业，行业下游应用领域广泛。行业基本风险特征1、宏观经济波动风险行业下游主要为工业制造业企业，行业供需状况与下游行业的固定资产投资规模和增速紧密相关。受到国家宏观经济发展变化和产业政策的影响，下游行业的固定资产投资需求可能有一定的波动性，从而对产品的需求造成影响。2、产业链业务定位风险自动化行业产业链由零部件生产厂商、设备本体生产厂商、系统集成商、终端用户四个环节组成。一般而言，设备本体是产业发展的基础，系统集成为商业化和大规模普及的关键。系统集成环节市场规模较大，但集中度较低，在产业链中相对处于弱势，若不能有效提升在产业链中的话语权，可能受到上游核心设备供应商及下游客户的两方制约。3、市场竞争加剧的风险焊切设备及自动化系统集成行业是一个高度市场化竞争的市场。国内绝大部分处于该行业内的企业主要在中低端市场进行竞争，而高端市场则由国外龙头企业占据主导地位。一方面，良好的市场前景将驱动具有品牌优势、技术优势及资本优势的国外企业进入我国市场，抢占市场份额。另一方面，国内其他厂商在技术、经营管理上亦会相继进行模仿和创新，市场竞争有加剧的风险。4、技术更新迭代的风险在设备层面，我国焊接机器人及工业焊接设备主要为使用电弧焊接方法进行焊接的智能制造装备，但若激光焊、电子束焊等焊接技术未来突破其应用局限性，大幅降低应用成本，拓展其应用范围，对电弧焊接市场进行冲击，将可能出现对现有焊接技术的更新迭代。另一方面，自动化系统集成行业是跨学科的综合性应用行业，涉及机械设计、机械电子、电气工程、计算机软件等多个领域，随着人工智能、物联网等新型技术的应用，相关领域技术更新速度加快，技术发展和迭代可能会对行业产生突破性影响，有可能对不能相应进行工艺技术跟进的行业企业造成不利影响。5、技术人才流失的风险随着智能装备行业及工业自动化系统集成行业市场规模的不断扩大和市场竞争的不断加剧，一方面，行业对专业人才的需求日益增强。另一方面，行业内企业对优秀技术人才的需求也日益强烈。如果行业内企业的技术人员出现大量流失，将对企业的生产经营产生不利的影响。工业焊接设备行业市场规模1、我国鼓励工业制造业发展带来稳定市场空间近年来，我国持续推出各类政策扶持工业尤其是制造业的发展，引导产业“脱虚向实”，同时积极调整产业结构，新型高端制造业增长迅速。焊接和切割是工业制造业重要的生产工艺环节，工业焊接设备是工业制造业企业生产设备的重要组成部分，我国工业制造业的转向发展，为工业焊接设备提供了稳定的市场空间。根据国家统计局数据显示，2021年，我国累计完成固定资产投资额544,547.00亿元、同比增长4.90%。制造业的结构性调整、高端制造业的崛起会为自动化、数字化焊接设备创造新的市场增长点。2、焊切设备市场空间广阔2010年以来，受新兴经济体经济高速发展的驱动，全球焊接设备市场容量呈现逐年上升趋势。2018年，全球焊割设备市场容量达到2,241.55亿元。其中逆变焊接设备约占65%，传统焊机约占28%。逆变焊割设备具有节能、高效的特点，是当前全球焊接设备行业的主要发展方向，其发展速度远高于传统焊割设备。随着我国工业化程度的不断提高，焊接与切割设备行业呈现快速发展的态势，我国已经发展成为全球焊接设备生产大国。前瞻产业研究院数据显示，截止至2017年我国焊割设备行业销售收入达465.96亿元，初步测算2018年我国焊割设备行业销售收入在473.51亿元左右。行业发展趋势1、自动化程度持续提升随着人口老龄化加剧和人口红利递减，社会用工成本逐渐增加，制造业企业纷纷开启“机器人换人”计划，着眼于长期降低单位人工成本，自动化、智能化设备和产线需求大大提升。随着工业自动化、智能化、数字化、信息化等技术的日益发展，机器人焊接及中高端焊机的市场需求呈现快速增长态势。在工程机械、装配式建筑、国防、船舶及海工等行业有着突出的表现，中高端焊机的市场比例及容量逐年扩大。根据平安证券研究所数据预计，未来五年随着国内制造业机器替代人工的进程加速，适用于自动化设备的数字化焊机渗透率有望达到20%左右，这一细分领域的市场规模有望超过50亿左右。2、高端产品占比有所增加，但仍有较大提升空间根据海关数据，2019年度，我国进口的焊接与切割设备金额高达71.91亿元人民币。我国“十三五”前三年较“十二五”前三年电弧焊机的平均售价提升约34.16%。我国焊接设备单位产品的价值有所提高，高端设备的占比有所提升，但整体而言，我国焊接产品仍然集中在中端和中低端焊接设备上，高端制造业采用的先进焊接设备主要还是依赖进口，高端产品市场仍有较大提升空间。行业竞争格局1、工业焊接设备行业市场竞争格局现代焊接行业起步时间较早，国外焊接企业普遍成立于19世纪上半叶，成立时间早、经营时间长，并经历了多轮的产业整合，存活下来的焊接龙头企业在知名度、企业规模以及高端产品的核心技术等方面具有一定的竞争优势，在全球的市场占有率较高、市场话语权强。而国内焊接企业普遍成立时间较晚，早期以代工产品、中低端产品为主，自有品牌产品及高端产品较少，企业规模整体较小，技术水平相对较为落后。而随着国内部分焊接龙头企业在产品、技术研发方面以及品牌建设方面的持续投入，相关企业的技术水平、产品质量与国外竞争对手的差距逐步缩小甚至在部分领域实现反超，部分自主品牌产品已经开始与国外龙头企业相关产品直接竞争，并逐步实现替代，品牌影响力在逐步提升。但是在整体销售规模及全球的市场占有率等方面，国内焊接龙头企业与国外龙头企业仍有较大差距。根据中国焊接协会《中国焊接设备行业十四五规划》，在工业焊接设备领域，我国已经成为世界上最大的工业焊接设备生产国，但与国外龙头企业相比仍存在较大差距。我国行业内企业普遍规模较小，目前我国焊接行业共近700家企业，年主营业务收入超过1亿元的企业仅50余家，主营业务收入超过2亿元的企业仅20余家，行业内企业以中小民营企业为主。市场参与者方面，外资品牌以日本松下、日本OTC、美国伊萨集团、奥地利伏能士、美国林肯等为代表的国外焊接龙头企业成立时间较早，部分企业已经拥有了120余年的历史，企业整体规模较大、行业知名度较高，在企业规模与知名度方面具有较为明显的竞争优势。国内上市公司如凯尔达、上海沪工、佳士科技、麦格米特等，具有自主技术和生产能力，在高端焊接设备领域与国外龙头企业进行直接、全面竞争，并逐步实现了进口替代及高端焊接设备的反向出口，逐步打造了国内自主品牌影响力。2、自动化系统集成行业近年来，随着工业4.0、中国制造2025等产业发展趋势及政策的深入，以及智能制造相关产业的快速发展，我国工业自动化、智能化水平显著提升，发展趋势日趋明朗，伴随而来的自动化系统集成行业得到了快速发展。一方面，国外大型同行业公司具有先发优势，形成了瑞士ABB、日本松下、日本安川电机、日本OTC、德国库卡等工业机器人综合生产企业，由于焊接对于机器人的运动轨迹精度、稳定性、可靠性及运行速度等方面要求较高，国产焊接机器人整机与国外供应商在市场占有率、品牌知名度等方面仍有较大差距。另一方面，国内企业经过多年的技术积累以及国家产业政策的大力支持，也取得了长足发展，国内行业企业能够针对不同客户的实际情况提供个性化服务，并具有及时的响应速度、更短的设备交付周期、完善的售后服务，能够及时满足客户方案调整及配套设备需求，展示了相比国外企业更强的服务竞争力。国内自动化集成行业主要市场参与者包括瑞松科技、江苏北人、信邦智能等。行业壁垒1、渠道壁垒焊接切割设备、机器人系统是制造业企业重要的生产设备，也是自动化系统集成的核心组成部件，行业内对相关产品及周边产品知名品牌的认可度较高，相关产品尤其是外资品牌通常采用区域代理商的模式进行市场推广和销售。企业取得代理商资格要经过严格的审核、签订年度合同，代理商必须具备强大的市场开拓能力与服务能力。代理商资格一经确定，会在相应地区、相应产品类别或相应客户群体中形成排他性，且随着合作时间的推移，代理商与品牌方之间会建立一定的信任度，代理商与下游客户也会形成一定的粘性。此外，由于下游行业及客户需求的多样性，产品供应商往往需要具备多品类、多品牌的资源渠道优势，才能满足下游客户需求。综合而言，不同品类、知名品牌产品的资源渠道会成为一种行业壁垒。2、技术壁垒自动化系统集成行业是跨学科的综合性应用行业，涉及机械设计、机械电子、电气工程、计算机软件等多个领域的专业知识，同时下游应用行业差异较大，个性化需求较强，产品结构复杂，技术含量较高。因此，自动化系统集成厂商既要掌握各领域的专业知识，又要充分挖掘下游行业用户所提出的个性化需求，高度综合相关技术并对系统进行集成后，才能够设计出符合客户需求的自动化生产线及成套装备。随着工业机器人行业的技术更新换代不断加快，我国制造业的智能化、信息化水平不断提高，缺乏自主研发实力的新进入者难以适应本行业市场竞争环境。3、项目经验壁垒由于下游行业及客户需求差异化很大，一方面，对不同行业、不同工况的客户需要针对性提供适宜的相关产品。另一方面，自动化集成业务涉及整体方案设计、零部件采购、系统集成、安装调试、系统维护等各个环节，有赖于供应商强大的整合生产能力和项目管理能力。因此，客户在选择供应商时，倾向于具有成熟的整体技术解决方案能力的智能系统集成商，一般要求供应商具有一定数量的大型项目工艺规划、设计、生产、交付经验，过往项目不存在重大质量问题，甚至可能要求供应商具有与世界排名前列或国内前列的行业客户成功合作的项目经验，对客户的工艺要求、技术要求、生产管理具备深入的理解，这些均为行业新进入者设立了极高的壁垒。4、工艺壁垒焊切设备、系统集成下游行业客户需求具有定制化非标的显著特点，项目投资金额大、建设周期长、定制化比例高，不同厂商基于各自的生产场地条件、生产规模计划、生产节拍要求、新材料、新工艺等限制条件，对供应商的工艺理解和技术水平提出了很大的差异化要求，需要掌握不同客户的不同生产工艺要求，并进行有针对性地设计和制造。只有对焊接工艺有深刻研究和积累，同时具备较强自主创新能力的厂商，才能够根据市场的变化与客户的个性化需求迅速对生产工艺做出调整与改进，及时开发出满足客户需求的高质量产品和服务，从而对后进入的企业构筑了较高的工艺壁垒。5、资金壁垒焊切设备及周边产品的供应本身即需要流动资金的支持。另一方面，自动化系统集成大多是非标定制化模式，为满足客户对自动化、柔性化、信息化和智能化等方面各种差异性个性化需求，项目前期研发设计周期较长，部分关键设备及材料需要通过预付款方式进行采购，项目终验通过后要保留合同金额的一定比例作为质保金，且项目实施周期较长，都需要投入较多的流动资金。虽然行业内公司一般采取预收部分客户款项的方式降低资金压力，但由于项目整体通常金额较大，因此对行业后进入企业的资金实力提出了较高要求。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯，不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。发展营销组合根据目标市场和定位的要求，企业需要考虑和选择相应的营销组合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素，包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、影响和满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程，以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用，会形成不同的营销战略、方法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约，通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和营销环境等出发，统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性：（1）可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。比如，企业可根据目标市场决定生产什么，制订什么样的价格，选择什么渠道，并采用什么促销方式。（2）动态性。它不是固定不变的静态搭配，而是变化无穷的动态组合。比如同样的产品、价格和渠道，可根据需要改变促销方式；或其他因素不变，企业提高或降低价格等，都会形成新的、效果不同的营销组合。（3）复合性。构成营销组合的四大类因素或手段，各自又包含多个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例，它由质量、外观、品牌、包装、服务等因素构成，每种因素分别又由若干更次一级的因素构成，如品牌便有多种使用方式。又如促销手段，包括人员促销、广告、公共关系和营业推广等；其中，广告依据传播媒体的不同，又有电视广告、广播（电台）广告、报纸广告、杂志广告和网络广告等，每一种还可进一步细分。（4）整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素，不是简单地相加或拼凑，必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相互配合、优势互补，追求大于局部功能之和的整体效应。市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售额或利润来决定未来的业务发展方向。（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果进行检查、评估，以及采取改正措施。市场定位战略差别化是市场定位的根本战略，差异化需要对消费者有吸引力并与这种产品和服务有关。例如，斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年轻消费群体的眼球；赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快餐。然而在有竞争的市场内，公司可能需要超越这些，另外一些途径还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等，具体表现在以下四个方面：（一）产品差别化战略产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上，苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司，通过实行强有力的技术领先战略，在手机、IP电话等领域不断地为自己的产品注入新的特性，走在市场的前列，吸引顾客，赢得竞争优势，实践证明，某些产业特别是高新技术产业，如果某一企业掌握了最尖端的技术，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，它就能够拥有一种十分有利的竞争优势地位。产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌的止痛片比B品牌疗效更高，副作用更小，顾客通常会选择A品牌。但是，这里又带来新的问题，A产品的质量、价格、利润三者是否完全呈正比例关系呢？一项研究表明：产品质量与投资报酬之间存在着高度相关的关系，即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量的产品，但质量超过一定的限度时，顾客需求量开始递减。显然，顾客认为过高的质量，需要支付超出其质量需求的额外的价值（即使在没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此）.产品款式是产品差别化的一个有效工具，对汽车、服装、房屋等产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话：“丰田的安装，本田的外形，日产的价格，三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车公司的核心专长，而“本田”的外形（款式）设计优美入时，受到消费者青睐，成为其一大优势。（二）服务差别化战略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立针对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在各种市场状况下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品，如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的。但是竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦众多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。（三）人员差别化战略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所以享誉全球，就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐；麦当劳的员工以彬彬有礼著称；IMB公司的员工以专业知识充分而出名；迪士尼乐园的员工无论何时见到都精神饱满。人员差别化战略对于零售商而言尤其重要，可以利用前线营业员作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺书店与伯德书店，从外观上看没有什么不同：红木书架，大而舒适的椅子，雅致的装饰和飘散的咖啡香味，但是两家经营理念却有很大不同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱，他们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫，把书放进顾客的手中并且迅速地收款。而相反，伯德的雇员可能有纹身，公司以他的雇员差异为豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们，依赖他们向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：（1）能力。具有产品知识和技能。（2）礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。（3）诚实。使人感到坦诚和可以信赖。（4）可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。（5）反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。（6）善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确传达给顾客。（四）形象差异化战略形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的，个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象，需要着重考虑三个方面，一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特点，从而使其与竞争者区分；二是企业必须产生某种感染力，从而触动顾客的内心感觉；三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差别化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志，与其独特文化气氛相融合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的汉堡和薯条，这样的形象设计就是非常成功的。（五）促销方式差异化促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式，以求占领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化，就需要不断抓住客户需求，并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言，中午的人流量和销售量总是很低，韩国Emart超市利用扫描二维码的方式，在户外设置了一个非常有趣的创意QR二维码装置，只有在正午时分，当阳光照射到它上面的产生相应投影之后，这个二维码才会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码，就可以获得超市的优惠券，如果在线购买产品，只需要等超市的物流人员送到用户方便的地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式，使得Emart大大提升了中午时段的销售量。顾客满意通过创造、传播和交付优质顾客价值，满足需求，达到顾客满意，最终实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神。这一观念上的变革及其在管理中的运用，曾经带来美国等西方国家20世纪50年代后期以来的商业繁荣和一批富可敌国的跨国公司的成长。然而，实践表明，现代市场营销管理哲学观念的真正贯彻和全面实施，并不是轻而易举的。对于许多企业来说，尽管以顾客为中心的基本思想是无可争辩的，但是，这个高深理论和企业资源与生产能力之间的联系却很脆弱。“利润是对创造出满意的顾客的回报”这个观点，似乎只是建立在信念之上而不是建立在牢靠的数据之上的。因此，自20世纪90年代以来，许多学者和经理围绕现代营销观念的真正贯彻问题，将注意力逐渐集中到两个方面，一是通过质量、服务和价值传递实现顾客满意；二是通过市场导向的战略奠定竞争基础，来吸引、保持顾客和培育客户关系。所谓顾客满意，是指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果与其期望进行比较所形成的感觉状态。顾客是否满意，取决于其购买后实际感受到的绩效与期望（顾客认为应当达到的绩效）的差异：若绩效小于期望，顾客会不满意；若绩效与期望相当，顾客会满意；若绩效大于期望，顾客会十分满意。顾客期望的形成，取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影响，以及营销者和竞争者的信息与承诺。若一个企业使顾客的期望过高，则容易引起购买者的失望，降低顾客满意程度。但是，如果企业把期望定得过低，虽然能使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。顾客对满足其需要的感知效果既是企业的预期，也是顾客通过购买和使用产品的一种感受。它尽管是顾客的一种主观感觉状态，但却是建立在“满足需要”的基础上的，是从顾客角度对企业产品和服务价值的综合评估。研究表明，顾客满意既是顾客本人再购买的基础，也是影响其他顾客购买的要素。对企业来说，前者关系到能否保持老顾客，后者关系到能否吸引新顾客。因此，使顾客满意，是企业赢得顾客、占有和扩大市场、提高效益的关键。研究还进一步表明，吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本。因此，在激烈竞争的市场上，保持老顾客、培养顾客忠诚感具有重大意义。而要有效地保持老顾客，就不仅要使其满意，而且要使其高度满意。高度的满意能培养顾客对品牌的感情吸引力，而不仅仅是一种理性上的偏好。企业必须十分重视创建、保持和提升顾客的满意程度，努力争取更多高度满意的顾客，建立起高度的顾客忠诚。贯彻全方位营销管理观念，关键是要与顾客及其他利益方建立持久关系，亦即做好关系营销。为此，企业必须首先创造卓越的顾客感知价值，建立持久的顾客关系，通过全面质量管理和价值链管理，形成系统的“顾客满意”良性机制，努力使自己成为真正面向市场的企业。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚