项目商务管理全套资料

项目商务管理全套资料(）目的

项目商务管理全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润,全面实现公司的综合效益.适用范围适用于公司所有工程项目的商务管理。职责合约商务部门3。1。13.1.23.1。3时制定纠偏措施并监督项目部落实。。43.1.53。1。6财务资金部门3.2。1制定纠偏措施并监督项目部落实。3。2。2配合项目进行成本核算工作.。33。2。4配合项目部对项目的成本锁定工作.3。3项目部3。3.13.3.23。3。3。43。3。5负责工程结算策划书的编制工作。3.3.6负责工程过程报量工作。3。3。7负责工程结算书的编制和结算工作。工作流程及要点工作流程主工作流程阶段工作流程工作要点或输出文件主工作流程阶段工作流程工作要点或输出文件项目商务策划直接费控制项目管理费控制项目月度报告书成本考核析表成本考核过程考核记录成本还原结算书的编制最终考核记录成本还原结算书的编制结算书的评审结算书报出工程结算书结算书的评审结算书报出结算书评审记录工程结算结算结算考核结算结算考核结算情况简报结算责任状4。2工作要点说明

商务策划书的编制商务策划书商务策划书评审项目月报商务策划书实施商务策划书检查总结成本测算成本控制成本分析□商务整成本测算成本控制成本分析4。2.1项目商务策划（1)项目商务策划编制编制依据:招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。20订滞后的项目可进行分段策划。编制的主要内容：标清单中的盈利子目、亏损子目和量差子目.严重程度、涉及金额等,根据风险因素影响度大小排序并逐一确定风险对策（包价的风险识别、错项、漏项的风险以及合同条款涉及的风险等）。计及施工方案。对于不同的分包管理模式进行测算，分解风险,降本增效。--二次经营策划：分析项目盈利点、亏损点、风险点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认,材料认质认价的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。方位、多层次的关系协调网络和协调工作机制。—-现场成本的控制策划：通过样板工程，确认优化的施工工艺，避免材料浪费、避免因成品破坏造成的二次施工.做好内部材料损耗和零星人工的使用等内部成本的控制工作。——项目商务策划格式详见《项目商务策划书》（HW—XM—05—01）.（2)项目商务策划评审小型、中型项目的商务策划由公司（分公司）合约商务部门组织评审，汇总到公司合约商务部；大型、特大型项目的商务策划由公司合约商务部组织评审；以集团名义承接的特大型项目由集团组织；集团重点工程、签约额5000万元以上项目的商务策划书报集团备案.（3）项目商务策划实施按岗位职责进行分解，落实到相关责任人。22（(HW-XM—05—02)。调整记录.调整情况及时向主管部门汇报。公司按照分级指导原则每季度对商务策划实施进行过程指导、监督和检查。目标成本测算项目目标成本测算要求项目投标阶段，由公司（分公司)合约商务部门组织相关部门编制投标报价及施工方案，依据投标方案进行投标成本测算，找出盈利点、亏损点、风险点，制定投标策略。开工后，项目部结合投标成本测算、方案优化和二次、三次经营等措施，测算项目目标责任成本,签订目标责任书。性、指导性。项目目标成本测算依据项目所在地建筑工程消耗定额与有关文件规定；项目所在地有关物价参考资料或调研资料；项目合同文件及有关项目目标责任书、项目商务策划等资料；定；其它有关资料。项目目标成本测算原则符合费用权责发生制的要求；保证实现项目效益最大性目标;成本最低化原则；成本目标责任制原则；动态控制原则.项目目标成本测算内容和方法工程预控成本包括人工费、材料费、机械费、分包费用、措施费、其它直接费、暂定金额、临时工程、现场管理费、深化设计费、总包配合服务费、中标服务费、税金、其它费用等.a（机具的劳动。人工费预控成本可根据报价书中的清单人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价计算得出.即人工费预控成本=实际人工工日＊综合人工单价。b（设备中的工具性材料。在本测算规范中根据测算需要，将工程直接费中的材料费划分为暂估材料（设备)费、主要材料费、其它材料费。暂估材料（设备)-是指发包方在招标文件中暂时给出材料（设备）单价，结算时可以调整的材料(设备）。主要材料—是指在累计占合同材料造价的85％以上拟采购的材料。其它材料—是指以上几项未包括的材料。材料费预控成本根据投标报价书中的定额材料数量及材料价格计算得出，即材料费预控成本=材料定额数量*材料价格＊（1—材料节余指标）材料费节余指标分别按暂估价材料、主要材料、其它材料给出。此两项应确定利润指标（或降低指标）来测算。c需的机具设备。本测算规范中工程直接费中的机械费的内容相应于直接费中大型机械使用费、中小型机械使用费所含内容。规范不考虑此费用。d分包费用—本测算规范中工程分包费是指构成工程实体所发生的各种费用.分包费用预控成本参考报价书中的清单报价并结合项目具体情况综合考虑,其余事项在发生时做具体调整。具体测算方法为，分包费用子项=相应子项清单费用＊(1—调整指标）。e措施费—本测算规范中措施费按照投标报价书栏目中相关子目分别乘以（1-调整指标)并结合施工技术方案综合测算得出相应的测算结果；f其它直接费—本测算规范中预算书栏目中其它直接费各个子项分别乘以（1—调整指标）得出相应的测算结果；g地区差别综合计算所的，此费用包干使用。h缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整.i缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整.j照公司要求的上缴指标进行测算，此费用包干使用。要的深化设计成本进行测算，此费用包干使用。klm税金-按照国家法定的税率并结合地方要求测算。n其它费用-按照市场营销部给定的承诺费率或金额测算。上述项目的降低指标或调整指标经公司（分公司)合约商务部门按照已完工程情况并结合市场实际情况和公司(分公司）的具体要求测定并给出。（4）项目目标成本调整a正常情况下,项目目标成本不作调整;b发生下列情况时，项目目标成本应当调整，并列出调增或调减子目及清单。①合同内容增减；②设计修改和洽商变更最终结算额超总造价的10%以上；③由于业主原因而导致的施工条件变化；④由于业主原因而导致的工期延长或延误；⑤由于国家政策或国家经济形势变化而导致外部市场发生明显变化；⑥由于非项目自身原因施工方案发生重大变化;⑦非项目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的处理费用.（HW-XM-04）4.2。3.3（4）点执行.4.2。3成本管理（1)项目成本主要指标控制单位，明确劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。料。-—机械费控制：根据项目策划书的分包模式确定项目机械费控制目标。——现场经费控制：根据公司（分公司）要确定项目部现场经费控制目标，由公司(分公司)财务资金部门负责考核。-—专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标,分包结算。经项目经理确认后按照财务资金支付流程办理。——公司（况进行检查，指导项目成本控制方案实施的问题.(2）项目成本分析预控成本测算表和《项目月报》(（HW-XM-05—02)）。（3)项目过程报量项目部按合同要求编制过程报量,过程中发生的变更及签证索赔要随项目报量一起报送，力争一并审批。公司（分公司）合约商务部门对项目的过程报量进行监督、指导，协助项目过程报量工作。作，并确保发包方按合同约定及时审批。台账中要注明原因。（4)项目成本考核公司（分公司)合约商务部门组织成立以审计监察部和财务资金部门为主的做出奖惩决定。况，预计项目总收入。经公司审计监察部审计，达到项目管理目标后，由项目部提出书面报告,按《项目管理目标责任书》有关条款及时奖罚兑现。项目过程预兑现由公司项目管理部负责审核，最终兑现由审计部门负责审核。(5）项目成本还原2个月内，公司(分公司)合约商务部门通过成本还原的方式核定项目部管理效益。项目成本还原包括：项目正常管理水平下成本核定；项目分包结算核定;项成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。4。2。4工程结算（1)结算书的编制政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息、结算策划书等.500025500040编制人员:项目经理牵头,商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合.汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿.（2)结算书的评审（（HW—XM-05-03），由公司（分公司）策划书，汇总到公司合约商务部。（分公司5关部门评审,形成《项目结算审批表》（HW—XM-05-04），并下达结算目标值并报公司（分公司)分管领导审批。50001算书报集团审批。批的结算书。结算书的报送7（分公司）结算责任状》（HW—XM-05—05)。结算目标责任状.理结算。上级单位汇报结算过程核对情况,最终结算额的确认必须经主管合约商务领导审批同意。使用申请表、工程结算报审表到集团市场营销部办理。项目施工过程中所有结算资料原件必须确保项目商务经理、公司（分公司)合约商务部门各执一份。工程结算完成后,所有结算资料、最终结算书及审计报告由公司（分公司）合约商务部门整理装订成册，并交档案室保管。结算考核结算书报出7日前，公司（分公司）合约商务部门与结算责任人签订结算责任状。结算责任人定期向公司（分公司）合约商务部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。工程结算完成后,项目部及时进行书面总结并根据结算责任状申报结算奖励，公司（分公司）合约商务部门对其进行考核，报公司（分公司）导审核，公司（分公司）总经理审批后执行。4。3监督检查公司合约商务部负责建立、保持和监督本文件的执行。相关文件《项目工期及进度控制》（HW-XM—06）《物资管理》(HW—XM-07）《质量管理》（HW—XM-10）《环境管理》（HW-XM—11）《职业健康安全管理》（HW-XM-12）（HW-XM-14）（HW-XM-15）附表《项目商务策划书》（HW—XM-05-01）《项目月报》(HW-XM-05—02)《项目结算策划书》(HW—XM—05—03）《项目结算审批表》(HW—XM—05-04）《项目结算责任状》（HW—XM-05-05)HW—XM-05—01深圳海外装饰XX项目商务策划书编制单位:编制人:审核人:审批人：编制时间：目 录一、工程概况三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划四、投标报价与成本对比表五、工程量清单及不平衡报价分析六、策划点分析七、深化设计及施工方案策划八、施工管理模式策划十、对外关系协调十一、其他策划一、工程概况工程名称:工程名称:项目地点：建设单位：设计单位：总包单位名称：监理单位：建筑面积：合同工期:承包范围：工程款支付及结算方式：计价方式:其他：其他：二、目标与指标目标名称目标名称合同目标管理目标工期目标质量目标资金回收目标经济上缴指标XX目标（策划创效）（策划创效）…三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划序号 条款号 条款内容 风险类别 风险分析 序号 条款号 条款内容 风险类别 风险分析 可能造成的损失或收益应对措施 责任部门（人）— 有利条款1.。填写：管风险等二 不利条款1。.。三其他1四、投标报价与成本对比表(此表可根据各项目情况制定）序号内容投标报价目标成本差额拟采取措施责任人1人工费2材料费3机械费4专业分包5措施费6现场经费7其他8合计五、工程量清单及不平衡报价分析投标报价投标报价成本测算差额拟采取序项目名称单位风险分析 措施及号 数量 单价 合价 数量 单价 合价 量差 价差 合计建议— 清单漏项…清单量差（正二负较大量差）…三 不平衡报价…四其他合计注：不平衡报价部分和清单量差部分不要重复填写。六、策划点分析序号序号策划内容投标 策划目标 拟采取措施 拟实施时间 责任人及情况 合人一开源…二节流…三其他（风险转嫁等…合计创效等方面分析。“节流”从材料节约、措施费节约、现场经费节约等方面分析。七、深化设计及施工方案策划序号序号方案名称首选方案（原方案）备选方案（拟采用方案）方案比较123八、施工管理模式策划序 序 分包项目名号价收入分包签 盈亏约价格 分析应对措施责任人 招标时间123九、动态实施情况表策划动态实施情况汇总表序号策划内容策划类型策划预期目标12345…合 计计划实施时间计划实施时间（例：实施状态完成时间实施效果备注XXXX.X2、实施状态：为准备实施、正在实施、已完成、无法实施，如无法实施需备注原因。3、策划预期目标：要求尽量量化，不能量化的请文字叙述.策划动态实施情况明细表策序策序划单号内位容收入支出最终效单单益（4）价价…投标情况成本测算情况…投标情况成本测算情况盈亏采取措施后策划效益工程量投标单价工 （3） 工合价 成本 合价程 =(1)— 程（1) 单价 (2)量 (2） 量（5)=（4）-(3）123…序号对接对象协调人员协调目标1业主主管项目领导2业主现场负责人3业主各部门4设计院5监理总监6总监代表7监理相关部门8实验室9造价管理部门十一、其他策划如需要各项目部根据自身情况制订其他策划.项目合同管理方案1 一般规定1.1 控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现.12公司的合同管理工作应包括对与发包人签订的工程施工承包合同，以及为完成工工程劳务分包合同、加工合同等的管理。1.3配备合同管理员,可由各自负责人兼任,但必须明确此项职能。2 合同管理的程序2。1公司的合同管理过程主要包括:（1）施工合同的评审。包括招标投标文件、设计图、答疑、中标通知书、内部合同等构成合同内容的文件。合同签订和实施计划。（3）合同实施控制。即使没有通过公司，各项目与供应商、分包商及劳务队签定的各项合同，也必须到公司合约部备案（4)合同后评价。2.2安全管理、进度管理、成本管理、信息管理、风险管理紧密相连。23 在投标报价、合同谈判、合同控制和处理索赔问题,合约部要处理好与发包人项目责任人以及其他相关各方的经济关系应服从项目的实施战略和企业的经营战略3 合同评审3.1管理、安全管理、进度管理、利润取得、风险化解或转移的过程中处于受控状态.3。2合同评审应包括如下内容：(1） 律资格；（2） 造价等重要条款的约定清楚无疑；合同双方责任、权益和工程范围确定；合同对工程进度拨款及竣工结算程序必系；（4） 同、商务文件都必须进行合同评审后方可盖章实施。(5）补充合同、补充协议、变更协议等必须再做评审.3。3所提供的各种信息，弄清发包人的意图和要求。如在招标文件或合同草案中发现问题,或不理解的地方,应与发包人及时澄清，并以书面方式确定。34的情况、自然条件等环境状况.4合同签订和制定实施计划等方面的安排。它应是项目管理规划的重要部分。4。2合同签订和制定实施计划包括：（1） 工作方式的选择.对工程范围内的工程和工作，承包人可以自己完成工程，也可以与其他单位合作完成。合作方式可能有工程分包，与其他单位联营承包，或成立联合公司承包等.通过建立项目责任人的劳动档案、签订内部承包经济责任合同、安全以共同承担风险。(2）合同签订和执行战略。包括投标报价策略、合同谈判和签订的制定。承包人时的策略等进行决策.(3）求，也是发包人选择承包人的重要决定因素.（4)条件，编制工程预算。在此基础上,综合考虑承包人的经营策略、市场竞争激烈程度、工程特点、合同的风险程度等因素，制定投标报价策略，确定投标报价。（5)投标截止日期前送达发包人.（6）包合同及拟由内部完成的工程(或工作）在价格、时间进度、组织等方面努力达到协调。(7) 秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。合同管理实施控制工作必须程序化、规范化,建立定期和不定期的协商会办制工作程序.资料能方便的进行保存与查询。有关合同的文件沟通都应以书面形式进行。5 合同实施控制合同交底在合同实施前，公司合约部应对项目管理人员和有关人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容,合同实施的主要风险，合同签订过程中的特殊问题，合同实施计划的主要内容，各种合同责任和合同事件的责任分解落实情况.合同实施监督公司合约部应监督项目经理部、项目责任人严格执行合同，并做好各部门的协调和管理工作。同时也应督促主合同的甲方执行其合同责任，以保证工程顺利进行.合同跟踪和诊断同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离.承包人对合同履行情况做出诊断。合同诊断包括：合同执行差异的原因分析、方面的意见、建议、甚至警告。5。4 对于发现的问题,承包人应及时采取对应的管理措施.防止问题的扩大和重复生。变更相关的资料，检查变更措施的落实情况.承包人的索赔管理包括与发包人、分包人、供应商之间的索赔和反索赔.索赔工作包括以下内容：(1）在合同的签订、工程实施过程中注意预测索赔机会.（2）在合同实施中寻找和发现索赔机会.(3）对由于干扰事件引起的损失,向按照合同所规定的程序及时向对方(发包人或分包人等）提出索赔要求.在此过程中应寻找和收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值,起草并提出索赔报告。承包人的反索赔工作包括：（1)反驳对方不合理的索赔要求。对收到的对方的索赔报告进行审查分析,收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。（2）通过合同管理，防止索赔事件的发生。6 合同终止和后评价析的情况应进行总结，提出分析报告。合同后评估应包括如下内容：合同签订情况评价.合同执行情况评价。合同管理工作评价.对本项目有重大影响的合同条款的评价。其他.项目成本管理和公司商务管理思路第一部分 工程招投标和合同管理一、报价模式：1、清单投标(单价包干、总价包干)：清单描述很重要2、定额投标（预算总价、费率投标二、投标调整策略（邀约、承诺）三、合同的概念:狭义和广义（文件解释顺序）四、合同计价模式：1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同）2、可调价合同3、成本加酬金合同五、合同收入的组成：(图表）直接费（直接工程费+措施费)+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金1、清单综合单价组成形式(工料单价、清单综合单价)2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）3、甲供材应参与取费六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）:1、工行配合费2、信用社配合费3、康宁钢构层高七、总包服务费（总包管理费和总包配合费)：(费用定额）1、总包管理费—管理协调—针对业主2、总包配合费—实质投入—针对分包3、重在理解区别、关键看合同约定第二部分 成本内控—节流降本增效一、项目成本的组成：专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部)+其他直接费（财务部)+间接费（财务部)二、分包结算管理：1（土方、防火（吊顶、门窗）2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工,对图纸外，还要加强对外结算管理。3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头结算管理漏洞.三、物资管理1、物资采购计划—准确、科学、合理2、采购价格控制—集中采购3、进出场控制-验收环节（班子抽查）4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表).主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比)。周材摊销费用(反映现场进度)。专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）任成本下沉,重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚.四、机械费用控制1、设备选用方案2、设备租赁采购方案(地泵租赁方式)3、设备进场时间控制五、向管理要效益1、事先策划：施工方案（外架创优)、分包模式(料具扩大分包到劳务队伍)2、工期和成本:每月固定支出3、过程控制:三不管理要求六、成本分析程序和要求1、成本分析工作推进过程2、三算对比（各项对比的意义）责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果VS+营成果(+商务策划成果）3,当期责任成的变化4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本,并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求)在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制七、商务报表讲解况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。过程动态测算调整=当期进度对应测算成本+后期测算预计发生成本工程预计总成本=当期已经发生实际成本+后期测算预计发生成本八、项目成本管理专题会1、内容丰富多样2、时间定期不定期3、范围可大可小第三部分 二次经营—开源增收创效一、项目商务策划1、商务策划的思路、原则（商务策划）2、商务策划的内容：项目经济指标的分解3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法实提高商务策划效果.二、分包专项策划分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工程量、收入和盈亏分析三、索赔的办理要求（只针对资料编制）及时性—合同要求时效充分性-理由充分（注意策略易于接受依据性证据确凿可算性准确可算（套项选材有效性签字齐全全面性—时代、马球技巧性—（钢构、后浇带）三、工程结算1、结算编制评审时间要前移：量。2（)本分析、结算策略调整思路、调整后结算书及调整说明3、从工程结算过程看项目商务工作应该注意的问题：郑大教学楼经结算总结4、相关文件：财政部建设部《建设工程价款结算暂行办法》最高法院《关于施工和同纠纷的司法解释》第四部分 商务基础工作-—先算后干(商务管理精髓）一、先算后干的作用1、事先分析、提前策划2、指标控制、便于考核二、先算后干既要算收入也要算成本1、施工图分层预算2、变更索赔（索赔和签证的概念—计划成本调整3、市场变化:计划成本调整4、工程量计算规则：首先要求符合合同及清单要求，其次要遵照定额（清单规范）规定。商务策划、分包结算、成本分析建造合同、成本下沉、承包测算第五部分 二级单位年度商务管理工作考核目标100％(商务策划）要求整台账三、按照公司规定认真填报商务报表，要求及时、全面、准确，不得虚报瞒报台账,3%励效果。比过程结算工程量月结月清、分项工程完工后一个月内办理完最终结算、分公司要有专人进行分包结算审核落实责任考核兑现，要试点推行责任成本下沉100％九、加强商务系统人员培训工作十、要进行分段对外结算准备第六部分 商务工作的理解一、商务工作很重要1、对业主履约和对公司履约2、做好工程是手段、最终获取效益是目的3、不懂商务不重视商务工作的项目经理不是好项目经理二、项目经理是商务工作的第一责任人1、项目经理对商务工作的重视能营造一个好的成本管理的范围2、商务系统人才建设还有很长一段路要走3、很多项目商务工作需要项目经理推动，成本检查是检查项目成本管理工作而不是检查商务人员工作（成本检查评分表）浅析建筑工程管理中施工成本控制【论文摘要】成本控制从工程投标开始,直至工程竣工结算为止，贯穿于整个工程实施的全过程.无论是工程施工管理还是更高层次的管理，都对成本控制非常重施工成本控制已成为成本控制的重中之重建筑工程施工成本是指建设工程施工过程中发生的全部生产费用的总和包括直接成本和间接成本直接成本是指施工中所用的材料施工机械人工等费用，它们反映在施工劳动生产率的高低材料价格的节约程度施工机械设备的利用率间接成本是指间接用于工程的费用既施企的施工准备组织施工生产和经营管理而发生在现场和企业的各项费用.间接费包括企业管理费、财务费和其他费用。 工程施工成本直接反映出施工企业的生产经营情况,是考核施工企业经营情况的晴雨表。能够及早发现施工过程中的施工成本超支，以便迅速采取补救措施。 一实现施工成本控制，建立企业施工成本责任制。 根据不同的项目招投标的具体情况，确立企业施工成本控制目标.把目标建立在施工过程中使施工成本控制的目标更具现实性和可行性施工成本有效控制的关键是明确责任人的责、权、利。即责任、权力、利益均统一于一体，责任人既是责任的承担也是权力的拥有者和利益的享受者。责权利互相挂钩，使责任人能够有责有权有利,克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况责权利明晰化使责任人知道具体的责任内容权力范围和利益大小。施工企业在与项目经理签订经济承包合同时,必须确立施工成本控制和明确责任，落实责任人的责任和权利。 二、实现施工成本控制，制订企业施工控制方法。当今建筑市场日益开放，施工单位实行自主报,竞争更加激,施工企业在保证工期和质量要求的情况下企业制订相应施工控制方法包括优化施工组织设计采用先进工艺和技术、坚持计划指导生产加强人工费管理、加强机械设备管理、加强质量安全管理，把成本控制在计划范围实现施工成本控制优化施工组织设实现施工成本控制。 施工成本控制要从工程投标报价中标成交合同成交等工程的源头抓起根据施工的性质、规模和工艺特点结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点最大限度的完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、科学的施工方法,合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工的工期。2、采用先进工艺和技术，实现施工成本控. 在施工前制订切实可行的技术措施，对将在施工过程中采用的新工艺新材料新设备以及各种代用品做好事前周密策划反复实践论证一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行不仅要认真地进行技术交底更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施3、坚持计划指导生产，实现施工成本控制。按照科学合理的施工方案和计划,组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控4、加强人工费管,实现施工成本控制. 施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍,实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产,严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业,劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少单位时间内完成工程数量增加这样不仅能够减少成本中的人工费而且还相应地降低其他费用5、加强材料费管理，实现施工成本控制。 材料在施工成本中占最大的比重节约材料费用对降低施工成本有着十分重要的作用材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余回收材料消耗盘点核算等关键环节凡工程中发生的一经行为和业务都要纳入施工成本控制的轨道，对所要耗用的工料费按施工成本目标进行支出和有效监控预防和纠正随时产生的偏差避免材料超期储存积压切实把实际发生的施工成本控制在目标规定的.,严格执行合理的,,其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用.三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作,选择与施工对象相适应的机械设备，充7,杜绝事故织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作,加,操作方法，严格执行工程质量检查验收制度.同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因.,将是建筑企,将为建筑企业的发展提供有益的帮助。公路养护管理系统项目团队管理引言IT素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍,结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高.一、什么是团队管理？.决问题，实现共同的目标。成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素.有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策.二、建立团队员才可能有清晰的责任和目标。团队建设有四个因素，分别是:管理因素：是“管理因素：是“方向”。管理不善，则团队会迷失方向；技术因素：是“根本”。没有技术实力，则有想法都不能实现；人力因素：是“基础”.没有合适的人员共同参与，则工作无法顺利开展；体系因素：是“保障".没有有效的体系执行，很难保证工作的效率和质量。根据几种因素，我们设计了几种方案：根据几种因素，我们设计了几种方案：人员项目管理用户需求软件需求架构设计开发测试维护配置管理方案1 负责人PPPPPP项目开发PPPPP<5方案2 项目负责PPPPP开发负责PPPPPPP设计开发PPPPP5—12方案3 项目经理PP设计负责PPPP设计开发PPPPP测试PPP〉12方案4 项目经理PP需求PPP架构PPP设计开发PPP测试PPP配置P软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试,可以兼职多个角色。形成相关的角色岗位矩阵.方案一：项目负责人总览全局对于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承担从用户需求—〉软件需求-〉总体设计的所有工作。同时还需要做到整个团队进度规划,质量保证，配置管理和沟通协我们这里指的小型团队并不是只一个人单打独斗的项目，所以项目负责人最好不要介入到模块设Review复用差等问题跟项目成员确认，并写入到项目开发规范中。方案二:项目负责人和开发负责人分离在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件需求和架构上的工作是重叠的.这两个岗位的人员共同来确认项目的总体方案和架构.项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清清楚就开工,项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统,过程中又不注意与用户及时反馈和迭代，导致,包括对项目经理确认的进度目标进行任务的进一步分解,安排后续的增量和迭代计划。方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人,而项目经理仅仅是参与讨论和评审。而单独剥离出开发负责人后，可通和协调。方案三:测试的专职化对于项目团队发展到5—10试人员的配置比例为4—6个开发人员需要配置一名专职化的测试人员.测试人员站在第三方和模拟使BUG和相关问题,有效的保证系统的质量。(RUP组件接口复用）。方案四：项目经理和需求角色分离12—20人的时候，项目团队基本上可以算做中小型的项目团队。这个时候项目经理完全专职化做项目管理的工作.包括项目进度计划制定,.对于需求活动设置专门的需求工程师岗位来完成需求的开发。同时,而重点在于系统总体设计4+1由于项目规模的扩大，项目的配置项更加复杂，项目也需要同时起开发，测试，集成和BugFix等多个分支。因此需要设置专门的配置管理员来进行项目的配置管理。对于项目同时需要开发新版本,又需要对已经发布的维护版本进行功能改进的时候,BUG员可以更专注的进行新功能的开发。角色参考值12业务建模11．5需求33分析设计54．5实现55测试22部署11配置和变更管理11项目管理1．51．5环境0．50．57根据人员变动及项目的进程进行变更管理.如何选人营造高效的项目团队,从选人开始.首先，需要根据项目的实际需求进行选择，选的人应是项目建设过程中所需要的；程中采用合适的方式与其进行沟通和交流;最后，需要开一个团队成员沟通会，讨论并确定该团队的目标、项目建设思路等在人员选择上，需要注意如下两个问题:1、明显不适合项目需要的人员（包括个性特点、能力特点等)尽量不要选用；2、那些对团队的目标、项目建设思路等不认同的人员最好也不要加入.（2）不同时期团队建设的方法成立期：多组织沟通、交流会，让大家尽快彼此熟悉并进入“合作”的工作状态;动荡期：加强沟通和交流，澄清一些谣言或误解，解决成员之间互相猜忌和不信任等问题；稳定或不断提高;解散（期）:安抚人心，让团队成员不至于因为即将离开团队而恐惧、失落三、制定良好的规章制度小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候，项目经理既要是技术专家，善于解决各种各样建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束.执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久及时制止,否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？项目经理的行为规范原则1、“以身作则”。“己身正”，才可能“不令而行”；2、尽可能让团队成员多参与团队决策.因为，惟有参与,才有认同；3、多利用“专家权"和“声誉权"，少利用“职位权"、“奖赏权”、“惩戒权"和“参照权”。因为个人魅力的散发,力量是最大的、也是最恒久的。团队建设中项目经理应有的行为规范1、建立团队共同的愿景（注意愿景应该是现实的,可以实现的，而不能是遥不可及的)；2、建立“赏罚分明、多劳多得”的绩效考核制度，让大家都有“盼头"；3、给予成员“兄弟般”的关怀，多为他们着想;4、当团队成员遇到困难、难处或挫折时,应该及时出现并给予其帮助或鼓励；5、在上级面前，应勇于为成员承担责任;6、……。之间的差异；学会通过合作弥补自身的不足.四、建立明确共同的目标情景停下来，讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步,然而，他们的目标是不一致的，其天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样.A实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市，我们手中的股票和垃圾没实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的.笔者看来,项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。五、建立和谐团队,都无法仅仅依靠自己来实现所有的目标。你需要下属、同事、上级、供应商或客户的帮助。然而，事实证明，相互合作不——友好或妒忌。对任何事情我们都有自己的判断标准，是公平还是偏颇，是对还是错。与他人合作时,大多数人都为无效的劳心与费神感到沮丧.合作水平是不同的方法和思想混杂在一,但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。也可能成为一种负担,迫使我们难以实现高效的合作。人们浪费时间，一而再再而三地卷入相互冲突中.每个人都参加过那些长达数小时但是毫无意义的会议，并且我们发现把很多时间花在了试图把大家组织起来上，而不是花在做一些富有成效的工作上。无法提高合作成效的原因至少有3个，这是我们在试图提高团队工作成效前必须首先解决的问题。1、个人技能有限即使在独立完成任务时,我们大多