皮具工厂不错的班组长培训资料

目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——7S环境育人、人造环境四、寻找问题——5W2H寻找问题五、解决问题——PDCA不断提高产品质量六、生产过程控制——5M关注到每个KPI八、耳目一新——看板管理九、员工培养——个个都是作业能手十、有效沟通——保持高昂士气班组长培训0——班组长的地位——执行层经营层管理层1——班组长对三个阶层的人员不同的立场——用领导的声音讲话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话2——班组长的使命——31、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。——班组长的重要使命——41、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,7S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋——班组长的职责——5——班组长的管理水平现状——生产技术型盲目执行型劳动模范型哥们义气型生产管理型61、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握。2、了解领导的期望值。3、了解下级对你的期望值。——角色认知——7办事要公道、关心部下目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉——下级对上级的6个方面的期望——8见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力——技能要求——9职业化能力职业素养职业习惯职业技能职业知识班组长职业化要求10知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。（主动性、积极性、自信度、良好的心态）知识技能个性特征行为职业素养——素质能冰山理论——11责任心敬业沟通能力主动性执行力岗位知识与技能班组长应具备的岗位胜任能力操作能力团队合作12热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长应具备的职业心态13目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能141、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因——调查研究发现问题——15——确立目标——目标16目标设定原则SMART具体明确的结果可衡量的可达成的与战略或主要工作职相关的有时间限制的17工作计划制定流程确定工作范围详细分解任务确定任务完成标准确定责任人确定工作优先顺序确定开始与完成期限画出进度表分配资源形成预算说明计划本身的沟通与汇报步骤——拟订计划——18目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——7S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能19

7S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。

起源7S20基本含义7S整理（Seiri)整顿（Seiton)清扫（Seiso)清洁（Seiketsu)素养（Shitsuke)安全（Safety)节约（Saving）21基本内容7S一、整理的含义（强调使用价值，而不是原购买价值）：整理是区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。二、整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造整洁的工作场所三、整理的要点“要与不要”的基准“场所”的基准（指到底在什么地方要与不要的判断）废弃处理的原则-整理-22基本内容7S-整顿-一、整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。二、整顿的目的使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，有个整整齐齐的工作环境。三、整顿的三要素场所：物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要做到“定点、定容、定量”。方法：最佳方法必须是符合容易拿取的原则。标识：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多下功夫，如充分利用颜色来表示等。23基本内容7S-清扫-一、清扫的含义将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常状态。二、清扫的目的培养全员讲卫生的习惯，创造干净、清爽的工作环境，使人心情舒畅。三、清扫的注意点责任化：就是要明确责任和要求（采用6S区域清扫责任表来确保责任化）。标准化：清扫一定要标准化，共同采用不同容易造成安全隐患的、效率高的方法。污染源处理：清扫最根本的是要进行污染源的处理。24基本内容7S-清洁-一、清洁的含义清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。二、清洁的目的坚持前几个管理环节的成果，是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的4S。三、清洁的注意点清洁还应注重定期检查和对新人的教育。企业在清洁时常采用的动作方法主要包括：红牌作战、3UMEMO、目视管理以及查检表等。25基本内容7S-素养一、素养的含义素养是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。6S管理始于素质，也终于素质，6S管理的核心是提高参与者的品质。二、提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。26基本内容7S-安全-一、安全的含义：安全就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。二、安全工作的开展彻底推行3S管理安全隐患识别标识（警告、批示、禁止、提示）定期制定消除隐患的改善计划建立安全巡视制度细化班组管理27推行7S最终要达到八大目的促成效率的提高改善和提高企业形象改善零件在库周转率减少甚至消除故障，保障品质保障企业安全生产改善员工精神面貌，使组织活力化缩短作业周期，确保交货期降低生产成本28ShanghaiSunriseAllRightReserved7S的实施——进车间脱鞋进入地板；穿戴好净化服、净化鞋、净化帽；清洗手并擦干；进入风淋门，严禁私自更改风淋参数或转动吹风口方向,以免降低洁净效果；在线员工在接触产品时必须佩带十个指套；整理工作桌面，准备和擦拭工装夹具，做好生产准备；29ShanghaiSunriseAllRightReserved7S的实施——生产过程中车间所有工装夹具必须每隔1小时清洁一次；工作时,应随时保持自己工作台的整洁；未经同意不准私自改动、改装夹具、工装、设备参数等；流水线离子风机、净化工作台档位不得私自调动,使用时应调至工艺规定档位；车间所有标有号码的设备、工具不得私自撕毁、更改、挪用；对生产中闲置的工装夹具,必须及时归还到工具架,对于有问题的工装夹具，应及时提报给组长、工艺，并标识工装已坏；工作时,应遵守定置管理规定；所有放有料品的周转盒必须交叉叠放，高度不能超过15盒；所有不良品必须放在红周转盒内，良品放在黑周转盒内；各组料品必须摆放在指定位置，并有相应的标识；30ShanghaiSunriseAllRightReserved7S的实施

——生产过程中生产中流水线闲置的周转盒不得堆放,由物流及时收取到物料车上；生产中所有废料不得堆放在流水线上,由物流随时清理；所有生产线上的空周转盒,应颠倒(正面朝下)摆放；严禁在车间内摆放纸箱等任何污染\易积灰物件；工艺文件由工艺每天准备好，分发到各组长。并在下班收线时由组长收取原样还回工艺员；在没经过工艺同意时，严禁任何人员随意抽取工艺文件；操作人员或组长如发现工艺文件有缺损、解释不明确等,可及时向现场工艺反馈；斑马条内为工作区域，没有经过组长或工艺同意，严禁私自在区域外增加工位；；31ShanghaiSunriseAllRightReserved7S的实施

——下班后5分钟7S清点在手原料、成品，区分良品和不良品，注明数量交还给物流员；拔掉离子风机等电源，用橡皮筋扎起电源线；清理清洁工装、设备；清理工作台面，并用少量酒精擦拭；清理流水线，流水线下面的物品，并用少量酒精擦拭；将工装、电源、酒精瓶等定置放置；清理垃圾，将垃圾分类放置，倒入垃圾袋中，交给值日生；将椅子推入工作台下；关闭工作台灯、电源、气源等；按组长要求清理清洁包干区域；再一次确认上述动作是否完成；32335W2H的基本内容（1）why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）what——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）where——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）when——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）who——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）how——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）hoemuch——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

34为什么（why）？

头脑风暴法为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色?为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

35做什么（What）？

条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？36谁（who）？

谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？37何时（when）？

何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？38何地（where）？

何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

39怎样（Howto）？

怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

40多少（Howmuch）？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

41克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用

这样的“5W2H”的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个“5W2H”的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。4243PDCA循环的内涵

PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。

44PDCA循环的内涵IS09001：2000标准0.2条款的"注"指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：

P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D--实施：实施过程；

C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

45PDCA方法适用所有过程

PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。46PDCA循环的主要步骤①分析和评价现状，以识别改进的区域；

②确定改进的目标；

③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；

④评价这些解决办法并作出选择；

⑤实施选定的解决办法；

⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；

⑦正式采纳更改；

⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

①、②、③、④即P--策划；⑤即D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。

47PDCA循环的四个阶段

策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。48大环套小环49

持续改进

50PDCA循环的灵活运用

日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先"检查"、"处置"(改进)前一循环的实施效果后，再进入"策划"阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。

51525M因素法

5354看板管理模式来自哪里?55丰田开创了全新的生产管理模式IPS一个目标——两大支柱——一大基础56-在需要的时候-按需要的量-生产所需的产品

JIT准时生产方式基本思想-JIT准时生产方式的核心是追求-

一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统57它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。JIT准时生产方式-看板管理58JIT准时生产方式对生产制造影响_生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。

生产计划总装部件组装零件生产精加工粗加工采购市场预测及订单铸造59日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：在制品看板包括工序内看板，信号看板领取看板包括工序间看板，对外订货看板临时看板看板的种类看板内容：生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯

60生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

看板的使用方法后工序领取

适量运送

根据看板进行现场管理611、没有看板不能生产也不能搬运，

2、看板只能来自后工序，

3、前工序只能生产取走的部分，

4、前工序按收到看板的顺序进行生产，

5、看板必须和实物一起，

6、不把不良品交给后工序。看板使用六个原则62631、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?——培训的六大思想障碍——64确定培训目标明确实现标准培训实施培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备谁培训在哪里培训培训的时间根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施培训评估培训执行培训设计——培训系统模型——65——培训形式类别——66岗位必备能力成长能力操作工操作知识与技能、质量意识与安全意识、7S管理、产品基础知识与技术沟能技巧、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理文员电脑操作技能、口头与书面表达能力、档案管理知识、沟通与协调能力如何自我激励、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理销售员顾客服务意识、销售知识与技能、产品知识与技术、沟通与协调能力成就导向、影响力、情商管理、谈判艺术，压力管理。——培训建立在员工胜任能力基础上——67——培训评估四个维度——

绩效行为学习反应学习过程应用过程培训效果评估68——培训和指导部属的常用方法——TWI方法分为JI-工作指导法JM-工作改善方法JR-待人方法JS-安全作业法69（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适用与适用适才——工作指导法（JI）的四步骤——70（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、使其平心静气2、告诉其将做何种工作3、确定其对该项工作的了解程度4、调动学习积极性5、使其进入正确的位置71（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。7273具人才调查中心一份调查报告显示——中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。74美国《幸福》杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明————人生最核心的课程就是：学会沟通，善于与人交往。75——沟通及其作用——沟通沟通就是人与人之间的信息交流沟通在管理中的作用建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。76——沟通的一般方式——正式沟通与非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通77——怎样才算良好的沟通