战略管理教学大纲

战略管理教学大纲课程名称：战略管理英文名称：StrategicManagement课程类别：专业基础课课程性质：必修相关课程：营销管理生产运作管理财务管理开课院系：管理学院（工商管理系、营销系、会计系、旅游管理系各专业）授课教师：陈志军、张雷、徐向艺、班博、王立生、钟耕深、张鸿萍、陈振华每学期学时：48学时考核方式：平时成绩（40%）+期末闭卷（60%）1. 教学目的与要求：（1） 课程简介战略管理是组织为了形成和培育竞争优势，谋求长期生存和发展，确定其愿景和使命，根据内外环境设定目标，确定和选择达到目标的有效途径和手段，并付诸实施与控制的动态管理过程。（2） 课程性质本课程是工商管理学科的专业课或专业基础课，是“营销管理”、“财务管理”和“生产运作管理”的后续课程。（3） 教学目的与要求通过本课程的教学，培养并提高学生战略分析、战略制定和战略实施的能力。要求学生充分理解和熟悉战略管理的基本概念、基本理论和分析方法，了解战略管理过程及其影响因素，理论联系实际，解决战略管理的各种问题。（4） 本课程内容提要战略管理是涵盖战略分析、战略选择与评价、战略实施和控制的动态管理过程。本课程主要内容有：战略管理的研究对象和历史演变、战略管理的理论与实践、战略思维模式、经营环境的透视和企业发展的远景设计、战略机会与威胁分析、战略规划的制定、战略实施、战略评价与控制等。2．开课专业及教学用书：（1）开课专业、年级工商管理学科二年级各专业的本科生。（2）教学用书钟耕深，徐向艺．战略管理．山东人民出版社，2006（3）相关参考书[美]迈克尔波特(MichaelE.Porter)．竞争战略．华夏出版社，1997[美]迈克尔波特(MichaelE.Porter)．竞争优势．华夏出版社，1997陈春花，赵曙明，赵海然．领先之道．中信出版社，20043．各章节大体授课学时分配本课程的学时安排为每周3学时，总共需要48学时。具体安排如下表：课程内容学时分配第1章企业战略管理的任务与过程3第2章企业使命与战略目标3第3章宏观、行业及竞争环境分析6第4章资源、能力及竞争力分析6第5章公司层面战略6第6章业务单位战略6第7章并购战略3第8章国际化竞争战略3第9章战略联盟3第10章特定环境下的公司战略3第11章互联网时代的商业模式与公司战略3第12章战略实施与控制3学时合计484．各章节主要内容提纲第1章企业战略管理的任务与过程一、教学目的与内容概述通过本章教学，使学生掌握战略和企业战略的内涵。了解当今战略管理面临的挑战。掌握战略管理的基本过程和五项任务。熟悉战略三个层次的内容及其相互关系。了解战略管理学科特性和主要理论流派。本章主要内容包括：企业战略的含义与特征，新的竞争格局与战略管理面临的挑战，战略管理的过程与任务，战略管理的层次，战略管理的学科特质、研究范式和理论流派。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是战略管理的含义与特征、战略管理的任务；难点是如何准确理解战略管理的内涵。通过本章教学，使学生掌握战略和企业战略的内涵、了解当今战略管理面临的挑战、掌握战略管理的基本过程和五项任务、熟悉战略三个层次的内容及其相互关系、了解战略管理学科特性和主要理论流派。三、主要概念战略；战略管理；公司层战略；业务层战略；职能层战略；动态能力观；资源基础观四、思考题1.什么是企业战略？如何全面的理解企业战略的内涵？2.21世纪企业战略管理面临哪些挑战？3.战略管理的任务有哪些？它们之间的关系如何？ 4.战略管理有哪几个层次？各层次战略关注的主要内容是什么？5.理解并探讨战略管理理论研究范式与企业战略管理实践的关系。五、应用讨论1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在他执掌公司的20年间，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，盈利能力排名全美上市公司第一，12个事业部成为其各自市场上的领先者，9个事业部能入选《财富》500强，通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，百年历史的通用电气成为真正的领袖级企业。杰克·韦尔奇于2001年9月退休，他被誉为“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”。阅读《杰克·韦尔奇自传》，思考并讨论他在战略、执行、变革等方面带给我们的启示。六、网上练习1．登录联想集团的网站，了解联想集团公司的战略演变。2．通过网络搜索，分别找出一家你认为成功的企业和失败的企业，并从战略角度总结其成败得失。七、各节主要内容第一节企业战略的含义与特征 企业战略是一个复杂的系统，可以从不同的角度进行理解。战略管理具有长期性、全局性、范围性、适应性、延伸性、利益相关性、竞争性和不确定性等特征。第一节新的竞争格局与战略管理面临的挑战进入21世纪以来，企业战略管理至少面临四个重要的挑战，它们分别是全球化、技术创新、知识经济和企业伦理。第三节战略管理的过程与任务战略管理的过程可以分为战略分析、战略制定、战略执行和战略控制四个阶段。战略制定、战略执行和战略控制是战略管理的基本任务，这三个阶段的任务可以划分为五个方面：确定企业使命和战略愿景，设置战略目标体系，制定实现目标的战略，实施和执行战略，绩效评价、监测与调整。第四节战略管理的层次 多元化公司战略管理的层次可以划分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。而单业务公司战略管理的层次分为公司层战略（或业务层战略）和职能层战略。第五节战略管理的学科特质、研究范式和理论流派战略问题的本质特征决定了战略研究的独有特性，我们把这一特质概括为三个“悖论”：自我解构悖论、创造性悖论、复杂性悖论；战略的研究范式包括：行业基础观、资源基础观、制度基础观及动态能力观；在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。第2章企业使命与战略目标一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生明确企业使命、愿景和战略目标的含义和三者间的关系。理解企业使命和愿景的意义。能为一家企业撰写使命、愿景和目标。认识战略目标的作用、熟悉企业战略目标体系。建立战略管理与企业社会责任的链接、了解企业社会责任战略的内涵。明确战略行动中企业应承担的社会与伦理道德责任。了解战略管理的利益相关者。本章主要内容包括：企业使命与愿景、企业战略目标、战略与企业社会责任。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是公司的使命和愿景以及公司的战略目标体系；难点是如何准确理解企业使命、企业愿景的内涵以及企业使命、愿景和战略目标三者间的关系。通过本章学习，学生应明确企业使命、愿景和战略目标的含义和三者间的关系，理解企业使命和愿景的意义、能为一家企业撰写使命、愿景和目标，认识战略目标的作用、熟悉企业战略目标体系，建立战略管理与企业社会责任的链接、了解企业社会责任战略的内涵、明确战略行动中企业应承担的社会与伦理道德责任，了解战略管理的利益相关者。三、主要概念愿景；使命；社会责任；战略目标四、思考题怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？试比较企业使命的产品技术导向和顾客需求导向，谈谈你的看法。试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？开发企业使命与愿景时应注意哪些问题？战略性企业社会责任有哪些特征？试述企业社会责任战略的四种形式。五、应用讨论题选定一个你比较熟悉的企业，为这个企业撰写使命、愿景和战略目标。六、网上练习近几年，一些公司在企业社会责任方面出现诸多问题，如苹果手机的“霸王条款”、锦湖轮胎的返炼胶事件、双汇瘦肉精事件、“青岛大虾”事件，请你在互联网上访问这些公司的网站或相关报道，查询他们对企业责任的相关陈述，进而在网上搜索对这些事件的相关报道，对企业应承担的社会责任和这些公司的表现做出评述，并针对这些企业未来的企业社会责任战略给出你的建议。七、各节主要内容第一节确定企业使命与愿景企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。任何成功的企业，都有其明确的使命和愿景，正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。企业使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”，必须有足够的狭窄度，要具体、明确，要具有鼓动性。第二节企业战略目标战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,企业使命和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。第三节战略与企业社会责任 社会责任问题是企业在战略管理过程中所必需面对和妥善解决的，每一项战略决策可能要对以下几个主要的利益群体负有责任：所有者和股东、债权人、员工、顾客、供应商以及社区和政府（包括环境）。它们中的每一个群体都对组织产生影响，同时也受到组织的影响。第3章宏观、行业及竞争环境分析一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析的战略意义。定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系。理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响。熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法。熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具本章主要内容包括：外部环境：PEST模型、行业经济特性及生命周期、行业竞争结构、战略群体、竞争对手、关键成功因素、外部因素评价矩阵。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素；难点是如何运用上述分析工具进行外部环境分析。通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析的战略意义。定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系。理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响。熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法。熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具三、主要概念宏观环境；行业生命周期；五种力量模型；战略群体；竞争对手分析；关键成功因素四、思考题1．企业的外部环境分为哪些层次？怎样理解他们对公司战略形成的作用？2．宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？3．一个行业的经济特性有哪些？以智能手机行业为例，描述一下其行业的经济特性。4．行业生命周期有哪些阶段？每个阶段的特点是什么？5．描述行业的五种竞争力量模型。6．行业的竞争结构中是否存在第六种力量？如果存在，它是如何影响行业的竞争结构的？举例说明。7．怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？8．说明竞争对手分析的内容及作用。9．什么是行业关键成功要素？它对战略选择与实施的意义是什么？10．什么是外部因素评价矩阵？如何应用该分析工具？五、应用讨论题1．以个人电脑行业为例，收集并分析新近出现的能够对其产生显著影响的宏观环境因素。从一家企业的角度，辨别宏观环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。2．对于同一个行业，一家公司认为很有吸引力，而另一家公司却认为没有吸引力，这可能吗？为什么？3．选择一家你熟悉的企业，构建一个外部因素评价矩阵。六、网上练习以一个你熟悉的行业为例，通过互联网广泛收集相关资料，对此行业的外部环境进行分析，并尝试总结出此行业的关键成功因素。七、各节主要内容第一节宏观环境：PEST分析战略制定是一项分析推动型工作，公司制定和实施战略必须做出相应的分析和判断，而这需要对公司外部环境和内部形势进行实事求是的分析。企业宏观环境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生着潜在而重大的影响。第二节行业经济特性及生命周期不同行业具有不同的经济特性，在下列因素上往往存在较大差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争厂商是否进行垂直一体化，基本技术的变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争厂商的产品是标准化的还是差别化的，以及行业的整体盈利水平如何。行业的生命周期基本上要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。通过行业的发展规律，根据行业的不同发展阶段，可以判断行业未来的发展趋势，以此来预测行业的未来需求。企业也应根据所处行业的不同生命周期阶段来进行战略的制定。第三节行业竞争结构行业竞争格局取决于下面五种力量的作用：现有竞争厂商之间的竞争，替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，主要供应商所拥有的优势，顾客的谈判权力。除上述力量之外，互补品的可获得性也是一个重要的影响力量。行业中基本竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 第四节战略群体战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱,或者相互之间不存在直接的威胁。第五节竞争对手对竞争对手的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。关键在于评价这些竞争对手所面临的战略选择，然后预测它们下一步很可能会采取什么样的行动。如果公司不去监测其竞争对手的行动并预测其竞争对手下一步将要采取的行动，公司就不可能战胜它的竞争对手。第六节关键成功因素关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下，公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。第七节外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是分析外部因素常用的一种方法，可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息。该矩阵从机会与威胁两个方面出发，从行业的角度对外部的关键因素进行重要性评价，然后对企业对各个因素的战略反应进行评价，最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。第4章资源、能力及竞争力分析一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生认识企业资源的内涵及竞争价值分析。掌握企业能力分析的内容与方法。识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径。了解企业的动态能力及实现途径。使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本。掌握SWOT分析的方法并能实际运用。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；难点是如何运用价值链理论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。通过本章学习，学生应认识企业资源的内涵及竞争价值分析。掌握企业能力分析的内容与方法。识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径。了解企业的动态能力及实现途径。使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本。掌握SWOT分析的方法并能实际运用。三、主要概念SWOT分析；无形资源；有形资源；能力；价值链；动态能力；核心竞争力四、思考题1．企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？2．企业能力分析的内容与方法有哪些？3．什么是价值链，如何通过价值链分析建立企业竞争优势？4．什么是战略成本，如何利用价值链实施战略成本管理？5．什么是企业核心能力，企业应如何培育核心能力？6．什么是企业的动态能力，如何培育企业的动态能力？7．如何在战略制定过程中正确地用SWOT方法进行分析？五、应用讨论题1．根据相关资料，分析苹果、三星和华为的竞争能力有何差异？2．选择一个熟悉的企业，进行SWOT分析。六、网上练习1．根据互联网上的相关资料，分析资源对农夫山泉和恒大冰泉竞争优势的影响。2．从网络下载相关资料，了解苹果公司的业务范围和主要产品，与竞争对手相比，有哪些过人之处，分析苹果公司核心竞争力的形成及其发展演进。七、各节主要内容第一节企业资源企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。不同的公司拥有的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWOT分析方法。第二节企业能力通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析，最后对企业能力进行评价。第三节价值链 企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略环节”。从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。第四节内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。 第五节SWOT分析SWOT是优势、劣势、机会和威胁这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部环境。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更清楚适合的战略定位，把资源和行动聚集在自己的强项和有更多机会的领域。第5章公司层面战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解公司总部创造价值的方法。认识企业总体战略态势的主要类别。掌握业务组合分析的内容与方法。认识多元化战略的内涵及种类。全面认识多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析。描述一体化战略的内涵与类型。本章主要内容包括：公司总部价值的创造方式、公司战略态势选择、业务组合分析、一体化战略、多元化战略。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型；难点是如何对公司的业务组合进行分析、如何对公司的多元化进行分类。通过本章学习，学生应了解公司总部创造价值的方法。认识企业总体战略态势的主要类别。掌握业务组合分析的内容与方法。认识多元化战略的内涵及种类。全面认识多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析。描述一体化战略的内涵与类型。三、主要概念增长型战略、稳定性战略、波士顿矩阵、纵向一体化战略、横向一体化战略、多元化战略四、思考题1．公司总部创造价值的方法有哪些？2．什么是战略经营领域，如何分析企业的业务组合？3．哪些刺激和资源能够促进企业实施多元化战略？4．和单一业务型企业相比，多元化经营企业的利弊何在？5．如何进行纵向一体化战略的收益-成本分析？6．水平一体化战略与多元化战略有什么不同，其实施要点和风险是什么？五、应用讨论题1．上网查找资料，解释为什么通用电气公司能够成为世界上最成功的、规模最大的多元化企业？2．通过网络搜索资料后讨论：春兰集团实施的多元化战略有哪些成功之处？有哪些可改进之处？六、网上练习1．从网络下载相关资料，对上海宝钢母子公司管控模式进行分析，了解其公司本部对子公司的控制模式及价值创造方式。2．登录大连万达集团股份有限公司网站（），了解企业的发展和产业构成，分析其多元化战略的优点和缺点。五、各节主要内容第一节公司总部价值的创造方式公司总部可以通过业务影响、联接影响、职能和服务影响、企业发展活动四种方式创造价值，但是总部创造价值的条件在于公司总部存在能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的企业职能发现这种机会并加以利用；公司总部存在控制的某种核心竞争力以实现这些机会；可以随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。第二节公司战略态势选择公司战略态势包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业在良好的经营态势下可选择增长型战略。实施稳定型战略意味着企业对过去的经营业绩比较满意，在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致。企业处在不利的环境中，自身实力又比较弱时往往会选择紧缩型战略。混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，当企业发展到一定的规模，实行的往往并不只是一种战略，而是以上多种战略的结合使用。第三节业务组合分析战略经营领域是企业进行投资、生产和经营的具体微观环境。合理的战略经营领域结构应遵循：关键成功因素与企业的战略优势平衡；企业内部集合性与外部适应性的平衡。波士顿矩阵根据经营环境和企业实力将公司业务分为明星类、问题类、现金牛类和瘦狗类。麦肯锡三层面论认为金牛业务、明星业务以及问题类业务构成了企业业务组合的三个层面。 第四节一体化战略 一体化战略亦称为整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略，包括纵向一体化和横向一体化。企业各部门在进行产品和服务的生产时涉及到很多活动，其中的从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程称为纵向链条，这是企业战略的一个中心问题。对企业而言，选择纵向链条中的哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些需要交给市场上的独立厂商去完成（市场交换）的问题，就是选择是否一体化的问题。当然，企业在实施一体化的过程中，还需要对一体化的收益与成本进行必要分析。第五节多元化战略多元化战略就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为，其实质就在于不同类型产品与市场的优化组合战略。如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会使企业的新事业遭受失败，还有可能影响现有事业，乃至影响整个企业的前途。一般而言，企业实施多元化战略往往基于如下原因：充分挖掘内部资源潜力、在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应、分散企业经营风险以及管理者的动机。多元化战略有不同的分类方式，根据现有经营领域与未来经营领域之间的关系，可以把多元化战略划分为横向多元化战略、纵向多元化战略、多向多元化战略和复合多元化战略四种。第6章业务层面战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件和可能面临的风险。了解战略钟的基本思想和企业可以遵循的战略选择路径。理解蓝海战略的本质及其制定和执行原则。理解动态环境下企业竞争的驱动因素及其竞争战略。了解不同行业环境下企业竞争战略的选择本章主要内容包括：波特的基本竞争战略、战略钟、蓝海战略、动态竞争战略、产业环境与业务层战略选择。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是一般竞争战略的三种基本战略及其适用条件与风险；难点是如何准确理解成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的内涵，以及如何联系实际灵活运用。通过本章教学,使学生掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件和可能面临的风险。了解战略钟的基本思想和企业可以遵循的战略选择路径。理解蓝海战略的本质及其制定和执行原则。理解动态环境下企业竞争的驱动因素及其竞争战略。了解不同行业环境下企业竞争战略的选择三、主要概念业务层战略；成本领先战略；差异化战略；聚焦战略；战略钟；蓝海战略；战略布局图；动态竞争四、思考题1.简述业务层战略的含义，并说明业务层战略与公司层战略的关系。2.企业的基本竞争战略有哪些类型？简述各种竞争战略的特点、适用条件和可能的风险。3.根据战略钟模型，简要说明企业竞争战略的选择路径有哪些？4.何谓蓝海战略？试说明蓝海战略与红海战略的区别。5.试说明蓝海战略的制定和执行原则，并简要说明蓝海战略的分析工具。6.动态环境的基本特点、驱动因素有哪些？7.在动态环境下，试分析企业的竞争战略选择？8.试描述处于新兴、成长、成熟和衰退期的企业的特征及其战略选择。9.比较说明集中行业和分散行业各自的特征及其战略选择的异同。10.对比说明处于不同市场地位的企业如何制定其竞争战略？五、应用讨论题1.九阳公司是中国豆浆机行业的开创者，并因此获得了快速发展，请利用蓝海战略理论来分析该公司是如何开创蓝海的？近年来，豆浆机行业的竞争日趋激烈，一些传统的家电生产大公司也加入了行业竞争，试分析九阳公司应该采取何种战略来保持自己的竞争优势和市场地位？2.小米公司是利用网络而崛起的智能手机生产商，试分析小米手机的产品定位和竞争战略？六、网上练习1.请利用网络搜集相关资料，详细了解中国电视生产行业的基本情况，并分析判断该行业目前所处的生命周期阶段；同时，分析判断海信、海尔、长虹、TCL、康佳和乐视等公司在行业中的市场地位，说明各企业所采取的竞争战略，并对比分析其优劣势。2.登录阿里巴巴集团网站，了解其发展历程，并结合其业务发展经历，分析在信息技术快速发展、竞争日趋激烈的环境下，该公司是如何应对市场竞争的？七、各节主要内容第一节波特的基本竞争战略根据企业竞争优势的来源和展开竞争的领域不同，波特提出了三种基本的业务层面战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略（包括聚焦成本领先和聚焦差异化）。这三种基本战略都有自身的适用条件、竞争优势和实现途径，但也面临不同的风险，企业需要根据自身条件审慎选择。第二节战略钟基于更加动态的观点，战略钟依据顾客可感知的价值与价格，将企业的战略选择分为四个区域，并提供了八种可供选择的战略路径。第三节蓝海战略随着获利性增长空间的压缩，企业要实现可持续发展，必须突破传统的竞争惨烈的“红海”市场，拓展非竞争性的“蓝海”市场空间，创造新的需求，这就是蓝海战略。基于价值创新，利用一套分析工具和框架，企业通过制定和实施蓝海战略，可以获得高额回报。第四节动态竞争战略在动荡的环境中，企业的竞争过程体现出较强的动态性和互动性。企业要观测、预判竞争对手的战略动态，据此及时调整和优化自己的竞争战略。企业的动态竞争其实是一个由进攻战略和反击战略组成的不断交织演进的过程，并由意识、动机和能力等因素驱动。第五节产业环境与业务层战略选择企业发展受行业环境的约束，业务层战略必须适应行业环境的变化，并与自身地位相契合，才能保持相应的竞争优势。根据企业所处行业的生命周期，可分为新兴、成长、成熟和衰退四个阶段。企业应根据所处阶段的特点，选择相应的竞争战略。由于行业的集中或分散程度不同，企业竞争战略的选择也要有所差异。另外，企业的资源和竞争能力有差异，企业的市场地位也会不同，一般有市场领导者、市场追随者、市场挑战者和市场补缺者四种类型。处于不同的市场地位，其战略选择也要有所差别，才能确保企业的盈利能力。第7章并购战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解五次全球并购浪潮的发生过程及其特点、企业并购的一般程序和上市公司的收购程序、反并购的预防措施、经济手段以及法律手段、战略整合的必要性与战略整合模式、并购整合中的文化差异风险、文化整合的阶段与模式、资源整合的意义、有形资源、无形资源以及人力资源的整合。掌握并购的概念、分类、功能、并购整合的概念、并购整合的意义以及并购整合的任务。本章主要内容包括：企业并购的内涵、动机与分类，并购的程序，并购后的整合，反并购及其措施。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是并购的概念、动机与分类、并购整合的概念、意义及任务；难点是并购对象的选择与评估以及如何进行并购后的整合。通过本章教学,使学生了解五次全球并购浪潮的发生过程及其特点、企业并购的一般程序和上市公司的收购程序、反并购的预防措施、经济手段以及法律手段、战略整合的必要性与战略整合模式、并购整合中的文化差异风险、文化整合的阶段与模式、资源整合的意义、有形资源、无形资源以及人力资源的整合。掌握并购的概念、分类、功能、并购整合的概念、并购整合的意义以及并购整合的任务。三、主要概念兼并；收购；并购后整合；协同效应四、思考题1.企业并购的功能和战略意义是什么？2.如何按照不同的标准，探讨企业并购的类型划分？3.企业并购的一般程序有哪些？与上市公司的收购程序又有何不同？4.什么是反并购？其预防措施有哪些？其法律与经济手段又是如何？5.什么是并购后整合？并购后整合在企业并购中有何意义？6.什么是战略整合？战略整合有哪些模式？7.企业并购后整合中的文化差异风险有哪些？文化整合的阶段过程与模式有哪些？8.简述人力资源整合的过程与意义。五、各节主要内容第一节企业并购概述企业的并购战略是与企业的战略紧密联系的。企业在决定实施并购战略时通常出于对企业总体战略的全盘考虑。企业的战略是一个总体的规划，而企业的并购战略则是在总体战略下的一个实施的分步战略。企业并购的战略意义具体表现在：实现规模经济、实现协同效应、降低市场进入壁垒，实施多元化发展战略以及提高民族企业国际竞争力。按不同的划分标准，兼并与收购可分为不同的类型。当然，并购并不是新鲜事物，在19世纪末至今一百多年的时间里，西方企业已先后经历了五次大规模的并购浪潮，这五次全球并购浪潮在发展过程中也各自呈现出了不同的特征。第二节并购的程序与定价尽管并购活动在西方国家已形成了一套较规范的操作过程和程序，但由于中国国有企业产权界定与转让具有特殊性，因此中国国内企业的并购程序与西方国家有所不同。在非上市企业之间并购时通常遵循如下程序：准备工作、并购合同的安排、并购各方签订并购合同以及并购合同签约后的事项。而上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。通常而言，上市公司的收购程序较非上市公司更为复杂，并有相应的法律规范。一般而言，上市公司的并购按如下程序进行：前期准备阶段、发动收购、要约收购以及结果披露，具体内容则随着法律规范的要求而进行。第三节并购后整合并购方取得了被购企业的控制权只是实现了并购目标的第一步，并购后合理整合被并购企业以获得最大利润，才是企业并购活动所追求的目标。并购后整合是指并购双方组织及成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累，并最终实现预定并购目标相互作用的过程，是由并购后企业共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。并购后整合的内容涉及企业的方方面面，任何一方面存在整合问题都会影响整个并购活动的效果。并购后整合工作是企业并购管理的重要内容，也是决定性环节。战略整合的根本目标就是保护企业的核心竞争能力、保证企业的长远发展。任务就是在新的外部环境和企业内部环境下制定企业战略。并购的企业在追求长期发展的前提下，客观地评价企业的内部的优势和劣势以及外部的机遇和挑战，对企业的现有业务进行战略上的重新组合，将企业的资源做战略性的调整和分配。在并购后整合的整个体系中，文化整合占据了核心的地位，文化整合就是要以原有优势的企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流、碰撞、吸收、渗透而建立起来的更加具有生命力与市场竞争力的新的企业文化体系。文化整合的成败很大程度上决定了企业并购活动的成败。作为企业能力的来源，有形和无形资源是企业竞争优势的关键因素。企业并购后，资源整合的目标是最大效率的利用企业的所有资源，同时创造出充足的资源与能力。企业并购后通过整合实现协同效应，是一种发挥资源最大效能的方法。人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力的来源。在企业的并购后整合的过程中，人力资源整合是企业整合过程中的尤为重要的环节。人力资源整合与重组问题是保证企业并购完成后经营运转和发展正常的中心问题。第四节反并购策略 反并购措施主要针对那些恶意并购或者敌意并购。在当今公司并购之风盛行与并购方式多样化的情况下，每一个公司都存在被并购的风险。同时越来越多的目标公司开始从自身利益出发，在投资银行等外部顾问机构的帮助下，重视采用各种积极有效的防御性措施进行反并购，以抵制来自其他公司的敌意收购。凡并购可以采取一定的预防措施，也可以采用经济和法律手段。第8章国际化竞争战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生认识国际竞争与国际化战略的基本涵义。理解企业国际化战略的实施动因。能够进行企业经营国际化环境分析。掌握国际化战略分析框架本章主要内容包括：全球竞争与国际化战略、国际化战略的动因、国际化战略环境分析、国际化战略分析框架、海外市场进入的战略模式。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是跨国公司进入国外市场的方式、跨国公司知识和能力的跨国转移的管理；难点是跨国公司知识和能力的跨国转移及其管理。通过本章学习，学生应认识国际竞争与国际化战略的基本涵义。理解企业国际化战略的实施动因。能够进行企业经营国际化环境分析。掌握国际化战略分析框架三、主要概念国际竞争、全球战略、跨国战略、战略经营单位四、思考题1.什么是国际化战略?2.全球竞争背景下战略管理会遇到怎样的新挑战？3.国际竞争的内涵是什么？它具有哪些特征？4.在不同的国际化阶段，战略管理都具有哪些任务？5.国际化的战略动因有哪些？6.国际化战略环境分析内容包括哪些方面？7.请简单描述国际化战略分析框架的内容。五、应用讨论题1.思考一下，作为跨国经营的后来者，我国企业的国际化动因是否具有特殊性？2.近年来，华为的国际化进程令人瞩目，请以该公司为例，构建一个分析国际化环境的分析框架。六、网上练习通过互联网收集我国企业国际化的相关数据，思考一下我国企业作为国际化的后来者，其国际化的进程具备哪些区别于西方企业的特征。五、各节主要内容第一节全球竞争与国际化战略国际化战略是指企业充分利用在国内和其他国家拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，在两国、多国、洲际、甚至全球范围内从事经营活动，追求最大限度的国际比较利益。国际化战略通常带来四个优势：扩大市场规模，获得更高的投资回报率，获得规模效应和学习效应，获得位置优势。企业经营国际化可以分为内向型国际化和外向型国际化。第二节国际化战略的动因国际化战略的实施动因主要有：地区优势，经验曲线和规模经济，转移独特的企业竞争力，降低成本和提高本地客户响应。第三节国际化战略环境分析国际战略环境主要考虑国际经济环境、国际文化环境、国际政治环境、国际法律环境。第四节国际化战略分析框架常用的国际化战略分析框架主要有：全球一体化——当地响应框架、波特的配置——协调框架。第五节海外市场进入的战略模式围绕海外市场进入所需做出的战略决策，是企业国际化战略的核心内容。企业开拓海外市场的进入模式包括贸易型进入战略模式，契约型进入战略模式和投资型进入战略模式等。第9章战略联盟一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解合作竞争的现状及其产生的时代背景、战略联盟的三个步骤、如何判断合作是否成功以及合作管理中的合作诚信和文化管理。掌握战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势。本章主要内容包括：合作竞争时代的来临、战略联盟的基本理论、合作战略的基本形式、战略联盟的三个步骤以及合作战略的管理。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势；难点是战略联盟具体形式的选择及风险控制。通过本章学习，学生应了解合作竞争的现状及其产生的时代背景、战略联盟的三个步骤、如何判断合作是否成功以及合作管理中的合作诚信和文化管理。掌握战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势。三、主要概念战略联盟；互补型战略；联盟网络四、思考题1.战略联盟的定义及其功能是什么？2.合作战略的基本类型有哪些？3.业务层和公司层合作战略各分为哪几类？4.战略联盟的三个步骤是什么？在每一步中有那些关键点？5.合作的组织结构有哪几种？合作成功的原则是什么？五、各节主要内容第一节战略联盟概述战略联盟是合作战略的基本形式之一。战略联盟就是企业之间形成的一种合作伙伴关系，使它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品和服务发送上的共同利益。战略联盟主要有合资、参与式资产战略联盟和非资产战略联盟三种基本形式。战略联盟的建立具有以下功能：实现战略目标，提升竞争力，开拓世界市场，争取规模经济，防止竞争过度以及降低经营风险。第二节战略联盟的动因 由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性做出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。 第三节战略联盟的管理第一，选择联盟对象，战略联盟的成功与否在很大程度上取决于合作伙伴的正确选择，而判断战略联盟对象是否合适，一般要分析联盟双方是否优势互补、实力相当并具有兼容性；第二，联盟各方共同讨论、制定并签署正式的联盟协议书，而进行双赢谈判、尽可能找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如何应对是获得有效联盟协议的保证；第三，联盟运作中的维持与保证，需要联盟成员间的平等相待和大力支持。第10章特定环境下的公司战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解新兴行业、快速发展行业、成熟行业、衰退行业与零散行业的特点及各行业中的企业发展经常面临的问题。掌握新兴行业中企业选择竞争战略时应注意的问题以及市场领先者、挑战者、追随者和补缺者制定战略时各自应注意的问题。本章主要内容包括：新兴行业中的企业战略、快速发展行业中的竞争战略、成熟行业中的企业战略、衰退行业中的企业战略、零散行业中的企业战略和竞争地位与企业战略。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是新兴行业中企业竞争战略的选择以及市场领先者、挑战者、追随者和补缺者制定战略时各自应注意的问题；难点是市场领先者、挑战者、追随者和补缺者的战略选择问题。通过本章教学,使学生了解新兴行业、快速发展行业、成熟行业、衰退行业与零散行业的特点及各行业中的企业发展经常面临的问题。掌握新兴行业中企业选择竞争战略时应注意的问题以及市场领先者、挑战者、追随者和补缺者制定战略时各自应注意的问题。三、主要概念新兴行业；市场领先者；市场挑战者；市场追随者；市场补缺者四、思考题1.新兴行业有哪些特点？新兴行业中的企业制定战略时应注意哪些问题？2.快速发展的行业有哪些特点？快速发展行业中的企业制定战略时应注意哪些问题？3.成熟行业有哪些特点？成熟行业中的企业制定战略时应注意哪些问题？4.衰退行业有哪些特点？衰退行业中的企业制定战略时应注意哪些问题？5.零散行业有哪些特点？零散行业中的企业制定战略时应注意哪些问题？6.市场领先者、挑战者、追随者和补缺者制定战略时各应该注意哪些问题？五、各节主要内容第一节不同行业生命周期的企业战略不同行业态势、不同规模的企业，应根据自身的经营实力和行业因素条件，确定正确的战略思想，制定有效的经营战略。 新兴行业、快速发展行业、成熟行业、衰退行业由于各自的特点而采用不同的企业战略。第二节不同行业集中度的企业战略集中行业和分散行业由于特征不同而采取不同的企业战略。集中行业采用积极的进攻战略和紧缩的防御战略；分散行业采用成本领先、差异化和目标集聚战略。第三节竞争地位与市场战略 企业的竞争地位，是战略选择时应当依据的最重要的因素之一，根据各企业在特定行业所处竞争地位的差异，可以把它们分为领先者、挑战者、追随者和补缺者。领先者、挑战者、追随者和补缺者应采用不同的战略。 第四节中小企业的战略 由于中小企业的优势和劣势，而提出中小企业适合采用的战略有：小而专、钻空隙、有特色、新技术、靠大户、互联合合吃小米的战略。第11章互联网时代的商业模式与公司战略一、教学目的与内容概述通过本章教学,使学生了解商业模式的定义、分类和构成要素、电子商务的定义、电子商务模式和传统企业的互联网战略以及通过互联网获取竞争优势的困难与对策。掌握互联网技术对企业价值链、行业价值系统以及竞争环境的影响，以及传统产业的互联网战略。本章主要内容包括：日新月异的商业模式、互联网技术如何影响企业与行业的价值链、互联网对竞争环境的影响、电子商务模式及竞争战略和通过互联网获取持续竞争优势的困难与对策。二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求本章重点是互联网技术对企业价值链、行业价值系统以及竞争环境的影响，以及传统产业的互联网战略；难点是商业模式的定义与分类以及互联网对行业五种竞争作用力和总体竞争环境有哪些影响。通过本章教学,使学生了解商业模式的定义、分类和构成要素、电子商务的定义、电子商务模式和传统企业的互联网战略以及通过互联网获取竞争优势的困难与对策。掌握互联网技术对企业价值链、行业价值系统以及竞争环境的影响，以及传统产业的互联网战略。三、主要概念商业模式；电子商务四、思考题1.什么是商业模式？它有哪些类型？2.互联网技术是如何影响企业与行业价值链的？3.互联网对行业竞争的五种作用力各有哪些影响？4.什么是电子商务？电子商务有哪些商业模式？5.传统企业应如何制订互联网战略？6.通过互联网获取持续竞争优势时面临哪些困难？应如何解决？五、各节主要内容第一节商业模式与盈利模式商业模式就是一个企业在从事某一领域的经营活动时，对企业自身及其产品或服务的定位，以及利用自身资源在其运行过程中创造顾客价值、获取利润的经营方法和操作系统，是一个企业创造价值的核心逻辑。商业模式可以从不同角度加以分类，按照企业运营机制的不同，可以把商业模式分为运营性商业模式和策略性商业模式、按照产品生产的独立程度，可以把企业的商业模式分为封闭式商业模式和开放式商业模式、按照行业不同可以把商业模式划分为很多种类型（例如，制造企业的商业模式和零售企业的商业模式）。商业模式的构成要素有：企业与其产品的明确定位，企业的收入来源，企业的运营机制，企业发展前景与依据。 第二节互联网对竞争环境的影响互联网的广泛应用从多个方面改变了现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力和行业总体竞争结构。 第三节互联网条件下传统产业的企业战略互联网提高了供应链效率、企业内部运营效率和分销渠道效率。传统产业应把互联网技术应用到其经营管理活动中，并运用互联网应用软件来降低成本，提高企业价值链活动的效率。第四节电子商务模式及竞争战略电子商务是指在互联网环境下，利用现代计算机和网络手段，基于浏览器和服务器的应用方式，实现个人与个人，厂商与厂商，厂商与个人之间的网上购买、网上交易和在线电子支付的一种完全不同于传统交易方式的全新的商业模式。传统企业制定互联网战略可以从以下几方面