工程企业基于项目管理的绩效考核体系研究报告

工程企业基于项目管理的绩效考核体系研究

Summary：绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，本文以工程设计和建筑施工企业为研究对象，采用平衡记分卡和关键绩效指标相结合的方法提出了项目绩效考核的具体方法，以期为推动工程企业基于项目进行绩效考核提供相应的经验借鉴。Key：项目管理;绩效考核;平衡记分卡;关键绩效指标一、问题的提出如何科学地、规范地进行项目绩效管理是提高工程设计和建筑施工类企业核心竞争力时必须面对的问题。然而，由于国内理论界对绩效管理的研究起步较晚，这不仅没有对员工产生激励作用，可能还会对他们的日常工作产生不利影响。例如，大多数企业的绩效管理体系不合理，对员工的考核计划不完善;员工对企业的绩效考核目的不了解，不知道自己如何按照考核标准才能满足企业的要求;考核的最后实施不到位，没有建立保障手段，在绩效考核的价值取向中始终是重结果而轻过程。本研究基于工程设计和建筑施工类企业的特殊性，从项目管理的视角探索针对工程设计和建筑施工类企业的绩效考核方法和体系，以期优化其人员结构和执业能力，并对提高工程企业项目管理的效率起到积极的促进作用。二、相关研究综述随着全球竞争的加剧，绩效考核在企业的经营与管理过程中的重要性越来越凸显。尤其是当公司发展到一定规模时，公司高层对绩效考核变革的欲望就会越加强烈，以寻求适应公司未来发展的绩效考核模式。Shimon和James（1997）将绩效管理总结为传统绩效评估的演进和延展，是评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步;Kin（1998）则将研究的目光聚焦于绩效管理对组织业绩提升上的积极影响作用，并发现有效的绩效管理系统可以改善组织绩效。而我国对绩效管理的理论与方法也做了多方面的研究，并取得了一批不俗的学术研究成果：黄津孚（2006）总结了国内外的一些研究成果，从而提出了效益—活力—素质三个层面对企业进行评价与分析的模型;卢荻和郑毓盛（2000）在研究中国工业企业的财务业绩不佳的情形下，得出了两种解释结论，第一种是“低效率体制导致的企业绩效恶化”，第二种是“竞争强化侵蚀企业利润”;马建臣（2003）根据资源企业的不同特点提出了具有针对性的评价指标体系。通过比较目标管理方法、关键绩效方法以及平衡积分卡对工程咨询与建筑行业的绩效考核体系优化的优缺点，我们发现，虽然每种方法对企业项目绩效考核体系的建设优化都有显著效果，但是它的缺点也是十分的明显，比如目标管理方法与关键绩效方法并没有综合考虑员工、部门以及公司战略的考核，大多数只是针对员工这一项来进行绩效考核;而基于平衡积分卡绩效考核考虑了企业的价值创造能力，但是却容易让企业价值最大化的目标受损。基于此，本研究将项目管理的角度，综合利用平衡积分卡与关键绩效指标来对案例研究对象的绩效考核体系进行相应的设计。三、基于平衡记分卡和关键绩效指标的绩效考核体系设计ETGJ工程咨询有限责任公司（以下简称“ETGJ公司”）是由中国水电顾问集团成都勘测设计研究院90%控股的工程设计和施工监理企业。近年来，公司在经过大量调研和论证的基础上，于2014制定并实施了《ETGJ公司员工绩效考核实施细则》和《ETGJ公司绩效管理办法》这两项重要的绩效管理制度。到目前为止，上述两项绩效管理制度已经实施了3年多时间。经过初步分析，ETGJ公司目前的绩效考核体系存在着许多的现实问题，例如项目绩效考核体系与项目目標不匹配、员工自评与他评间存在的信息不对称问题以及指标设计对工作分析不到位等等问题。究其核心，这些问题都聚焦于一点，那就是没有将公司核心部门的核心成员的最大化价值全部挖掘和发挥出来。基于此，我们在价值创造的基础上，采取了将平衡计分卡与关键绩效指标法相结合的方式，来具体重构ETGJ公司的各项目部的绩效考核体系。（一）主要考核指标设计第一，财务维度指标设置。根据财务管理的知识，以及结合公司当前的发展状况与战略目标，确定将增加各项目部的收入、提高各项目部的运营效率以及控制财务风险三个作为财务指标的战略主体，它们通过净资产收益率、成本费用率、上交收益实现率、资金上缴率、总资产周转率、资产负债率等六个具体指标来实现。各项目部增加收入能力的考核主要通过净资产收益率、成本费用率来体现，各项目部的运营效率通过上交收益实现率、资金上缴率、总资产周转率来体现，而控制各项目部的财务风险主要通过资产负债率来体现，如下表1所示。第二，客户维度指标的设置。对客户关系的衡量也是一个项目绩效衡量的重要指标之一，客户往往决定了一个企业的生死，因此对客户维度指标的设置，本论文采用了客户获得率和客户满意度两个指标，如下表2所示。第三，各项目部运营流程指标的设置。目前，工程设计和施工领域的竞争十分剧烈，谁将最后胜出，就要看各个公司项目管理部门的管理创新能力以及商业模式创新能力的设计。ETGJ公司目前已经认识到创新对公司的重要性，因此在公司的使命和愿景等层面都提出了这方面的要求，但是公司目前在各项目部的绩效考核体系中却根本没有体现出项目部对创新的要求，基于此，本绩效考核的内部运营的优化就着重提出了管理创新的能力考核。其次，工程设计和施工类企业最重要的是它的项目管理，因此在项目施工过程中，工程质量合格率和按时完工率将是对企业满意度提升最大的两个方面。另外，“客户第一，客户就是上帝”的思维也说明了重视客户的重要性。因此，我们通过战略主题和关键指标来设置各项目部运营流程的指标，如下表3所示。第四，学习与成长指标的设置。ETGJ公司各项目部的学习成长指标仅仅只考虑了新进员工的培训以及离职率，这两个指标在如今的知识经济时代的考核中已经完全落伍，因此有必要增加其他的考核指标。基于此，本研究对学习与成长指标的优化上对项目管理部增加了员工满意度、员工流失率、信息系统投入费用率以及对项目管理部员工的年培训时数。在平衡计分卡中，信息管理系统作为连接与支撑的平台，它能有效实现对数据的搜集与分享，另外，现在是互联网的社会，企业必须将“互联网+”的思维纳入到企业的战略目标中，因此将信息系统投入费用纳入了学习与成长的绩效考核指标中，如下表4所示。（二）对项目绩效考核指标的权重进行设计权重分配在指标体系设计中的重要性不言而喻，因为，指标设计不仅仅关系到绩效考核中的量化问题，同时也关系到企业战略中各项指标的具体化，因此指标权重在绩效考核中扮演的角色是难以取代的。例如，若对一级指标体系设为{Wij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，而另外的权重体系设置为{Vij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，在企业的实际运用，它必须满足一下两个条件：（1）0<Vj≤1;i=1，2，...，n。（2）[i=1nVi=1]，其中n是权重指标的个数。目前的学术界对指标权重的确定主要有德尔菲法、月亮图法、排序法以及经验法等。德尔菲法在指标的权重设置时采用专家的意见，然后绩效考核小组负责人对意见进行汇总平均，并再一次将汇总平均的结果反馈给原先的专家，专家们经过调整后，二次汇总给考核小组的负责人，并最终确定各指标的权重。月亮图法是咨询公司经常推荐使用的方法。它主要是通过战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等维度去评价指标，然后让专家对这些维度进行评分，最后通过加权平均来确定最后的指标权重。排序法就是将对所要考核的行业或部门的绩效指标列出来，并按照重要性原则对他们进行两两排序，排在前面的指标所表示的权重越大，而排在后面的指标所表示的权重越小。采用这种方法只能表示所对应指标的相对权重，而并不能确定绝对权重。而绝对权重的设置必须采用其他方法。而经验法就显而易见了，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验。根据各个权重的优缺点的对比，在这里我们选择了德尔菲法作为ETGJ公司各项目部绩效考核指标的权重来源，最终确定的项目管理部的考核指标如下表5所示。四、研究结论本文通过案例研究，探索了工程设计和施工类企业如何基于项目管理的视角，采用平衡记分卡和关键绩效指标两种理论方法，对各个项目进行绩效考核。通过分析，论文发现研究对象——ETGJ公司的问题主要表现在项目绩效考核不能有效支持部门的项目目标、现有绩效考核指标过于模糊与笼统以及现有的项目绩效考核体系并不能很好地解释公司的项目业务流程体系。因此，为了厘清项目绩效考核体系与指标的各种相关关系，论文通过对ETGJ公司现行的项目员工绩效考核的历史数据和调查资料进行探索性分析，以项目员工绩效自评在实施过程中遇到的问题作为切入点，找到解决项目员工绩效自评和公司绩效管理领导小组他评存在较大差异的突破口，从而实现对项目员工绩效自评指标体系的优化设计，以及项目员工绩效自评结果的反馈方式和反馈渠道设计。另外，本论文基于价值创造的项目绩效考核体系对其他的工程咨询行业有一定的实际指导意义，其他的行业也可以参照本公司的项目绩效考核体系思路设置该公司各部门的绩效考核体系建设。Reference：[1]朱筝，谢日彬，郝兰锁.浅谈绩效考核在工程项目人力资源管理中的应用[J].人力资源管理，2017（02）：77-79.[2]林銮珠.绩效考核取向及其影响效果的实证研究[J].社会科学家，2017（03）：76-79.[3]骆皓爽，何雪菲，王晓庄.绩效考核满意度对工作退缩行为的影响：有调节的中介效应[J].心理与行为研究，2016，14（6）：817-825.[4]Shimon，C.，James，L.D.EconomicValuedAdded：anExaminationofaNewCorporatePerformanceMeasure[J].JournalofManagerialIssues，1997（9）：318-333.[5]Kin，L.S.FactorsInfluencingtheRoleofManagementAccountingintheDevelopmentofPerformanceMeasureswithinOrganizationalChangePrograms[J].ManagementAccountingResearch，1998（9）：361-367.[6]黄津孚