钢铁公司战略规划项目建议书课件

CONSUMER+INDUSTRIALMARKETS毕马威管理咨询公司对太原钢铁（集团）有限公司战略项目的初步建议8/19/2002CONSUMER+INDUS本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page1©Copyright2002Version2.项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询目录项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解目录太原钢铁（集团）有限公司立志成为具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢企业，力争向世界不锈钢十强挺进

太原钢铁（集团）有限公司（以下简称太原钢铁）是以生产板材为主的大型钢铁联合企业，也是中国大陆最大的不锈钢生产企业

太原钢铁是我国最早研制和生产不锈钢的企业，目前其产品开发力量及技术创新能力在国内同行业居先进水平

太原钢铁在淘汰一大批落后工艺技术装备的同时，投入50亿元资金推进不锈钢系统改造，兴建了一批具有国际先进水平的工艺技术装备，可大大提高不锈钢产能

太原钢铁拥有公开上市的不锈钢股份公司，在资金渠道上以及管理方式上相比国内同行具有一定优势

在中国加入了WTO后，太原钢铁在国内市场将更多地面临国际企业的竞争在新的竞争形势下，太原钢铁需要通过明确的战略指导以及切实可行的行动方案巩固其在国内钢铁业的地位，并进一步实现其所提出的目标资料来源：太原钢铁，毕马威管理咨询分析©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page3钢铁联合企业，也是中国大陆最大的不锈钢生产企业 太原钢铁是为了实现所提出的目标，我们认为太原钢铁应着重考虑如下主要问题

全球/国内不锈钢业的市场与竞争情况如何？在这种环境下，太原钢铁应该对其不锈钢业务的发展采取怎样的竞争战略？

在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，太原钢铁应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？

配合不锈钢业务的战略，太原钢铁的钢铁主业及集团业务组合应该采取什么战略？

为保证不锈钢战略方案的有效实施，太原钢铁需要对现有的组织结构进行怎样的调整？对于现有的业务流程要进行什么调整？

在业务流程得到确定之后，应该如何选择并实施用以支持的信息系统？©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page4©Copyright2002Version2.项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询目录项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论目近二十年来，全球不锈钢产量的增长速度明显高于其他常用金属材料的产量增长80-02全球常用金属材料产量变化 不锈钢生产成本变化趋势单位：美元/吨1500900700 700500400不锈钢 OECD产品 1990 2000 2010(EST.)铜材 铝材 碳钢 低 高由于不锈钢材性能具有明显优越性，随着及生产技术及工艺的提高和生产成本的降低，正在全球获得越来越广泛的应用，其发展前景十分广阔资料来源：CRU统计、中华不锈钢网©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page6单位：美元/吨1500700 700500400铜材 铝材纵观全球的钢铁行业，存在如下的一些发展趋势?收购和合并?向外部供应商采购原材料合并/重组?国内和国际的竞争 ?价格压力?全球化的贸易组织和 ?小规模企业对大型企业供应链 全球化 成本降低/ 的挑战成本控制 ?生产能力过剩?对成本进行全程管理、精确管理?生产技术的改进降低 ?改善供应链管理和企业了成本 技术 运作 间合作?加速了新产品的开发 ?对客户需求变化的快速和推向市场的时间 反应?IT技术促进了业务流 ?电子商务和网络信息传程的优化和重组 递©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page7©Copyright2002Version2.中国大陆的钢材产量已经跃居全球第一，但不锈钢的生产能力仍然十分落后中国大陆与主要钢材生产国钢材产量比较（2000）中国大陆与主要不锈钢生产国不锈钢产量比较（1999）单位：百万吨单位：百万吨127.23.38106.4 101.52.1959.146.41.5 1.430.42中国 日本 美国 俄罗斯 德国中国 日本 美国 德国 韩国中国大陆占全球钢材产量比例（2000）中国大陆占全球不锈钢产量比例（1999）中国大陆

中国大陆15%2%全球产量：847.2（百万吨）全球产量：17.3（百万吨）资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page8单位：百万吨单位：百万吨127.23.38106.4 101而中国国内不锈钢消费量十分庞大，且需求增长迅猛……中国金属材料消费量占全球比例（2001） 中国年均金属材料消费增长率（1992-2001）不锈钢长材 不锈钢长材镀层钢板铝板材 铝板材热轧不锈钢 钢长材热轧不锈钢热轧钢 铜长材铜板材 铜板材冷轧不锈钢 冷轧钢铜长材 热轧钢冷轧钢 冷轧不锈钢钢长材 镀层钢板中国不锈钢消费量大大高于其产量在全球所占的比例，且消费量的增长率高于国内生产总值的增长速度资料来源：CRU数据©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page9镀层钢板铝板材 铝板材热轧不锈钢 钢长材热轧不锈钢热轧钢 铜……可是目前国内不锈钢消费主要依赖进口，因此存在相当大的拓展空间总消费量：181万吨总消费量：153万吨进口?万吨15万吨3万吨36万吨进口126万吨热板冷板线材角钢127万吨19992005(EST.)资料来源：中国金属信息、毕马威管理咨询分析©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page10总消费量：153万吨进口?万吨15万吨3万吨36万吨线材太原钢铁经过六十多年发展，成为中国特大型钢铁联合企业示意资产（亿元）250200 成立山西太钢不锈钢股份有限公司150 成为国家重点扶持的512家特 拥有分、子公司成为国务院确定 大型国有企业 61家，资产总额的百户现代企业制 之一 237.11亿元100 度试点企业之一成为120家国50 年产钢一万吨 家级企业集太原钢铁成立 改组为国有 团试点之一独资公司034 49 94 95 96 97 98 99 2000 2001 年资料来源：“太原钢铁概况”©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page11©Copyright2002Version2.作为国内最大的不锈钢生产厂商，太原钢铁占据了大部分的不锈钢生产，但也面临国内外同行越来越激烈的竞争太原钢铁占国内不锈钢产量比例（2001） 国内不锈钢企业产能增加预测太原钢铁63%550720145 193250 80125 80 72太钢 张浦 宝新 SKS 宝钢国内总产量：40.9（万吨） 现有产能 计划增加产能随着国内大型生产厂商以及国外厂商设立的合资企业在不锈钢生产上的投入，太原钢铁必须利用自身现有的优势，尽快提高自身能力，巩固市场地位资料来源：“中国金属信息”“©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page12©Copyright2002Version2.太原钢铁的利润水平不够理想，且近几年还呈下降趋势太原钢铁盈利情况单位：亿元7.9% 68.349.4 5.9%35.4 4.4%2.8 2.9 3.01999 2000 2001营业收入利润 利润率太原钢铁与几个全球大型特种钢厂利润率比较14.7%11.8%5.4%4.4%2.9% 2.4%Acerinox Avesta Allegheny 太原钢铁 AKSteel INISteelPolarit资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料– 由于公司成本增长过快，因此尽管营业收入有较大的增长，公司利润仍不能获得相应的增长– 作为特种钢材的生产企业，公司利润水平与全球同行相比不够理想，且盈利能力下降，公司需寻求新的利润增长点，提高管理水平©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page13太原钢铁盈利情况此尽管营业收入有较大的增长，公司利润仍不能获因而，确定全面的业务战略及目标、提升太原钢铁的运营管理水平，已经成为迫在眉睫的任务成为特大型国有钢铁太原钢铁成立不锈钢股份有限公司1998-至今•建立股份公司公开上市，进入资本市场，扩大资金来源• 多元化的发展• 多产品线的发展• 现代企业管理制度• 管理人才招募和创新• 加强科研及产品开发• 更新生产设备，扩大生产能力，拓展市场• 强化品牌形象• 注重销售网络的建设未来不锈钢业务战略及运营管理模式•成为具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢企业• 成为世界不锈钢生产十强企业• 建立高回报的产品线• 一个更明确的蓝图• 业务提案的先后次序• 更为主动的财务角色• 合理的集团公司业务结构• 支持运作的供应链设计联合企业成立-1998经营目标:• 建设成为国内同行业领先企业面临挑战:• 管理机制的障碍• 在服务和质量方面的观念转变• 国内外产品的冲击• 新技术及工艺的挑战主要策略:• 扩大生产规模• 加强与大型用户关系• 注重生产的质量和服务• 服装生产方法创新©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page14联合企业成立-1998经营目标:• 建设成为国内同行业领先企对于太原钢铁的决策层来讲，选择新的发展战略和建立运营管理模式时，以下这些问题是必须要得到满意的回答的：

太原钢铁的不锈钢业务发展战略是什么？

各业务的发展次序是怎样的？这些业务在未来5年内如何发展？各业务的销售量是多少？产品、业务

太原钢铁的钢铁主业发展蓝图是什么？

各种产品及业务之间的价值取向如何？相互影响的程度如何？

太原钢铁和其他厂商产品的关系是什么？如何解决这个问题？太原钢铁的产品之间的关系如何？

建立怎样的运营模式和组织机构与太原钢铁的业务发展和产品战略相一致？

如何合理设置各业务部门来保证战略的实施？

如何协调产品计划、生产和销售的工作？

如何对生产中的仓储、运输、配送流程进行控制？运作和组织

产品的控制、预测体系如何架构？如何建立一体化的供应链设计与管理模型设计？

如何有效地进行预算计划和计划的监控和管理？

应界定怎样的组织结构来保证任务的实施？

各岗位的职责和绩效指标应是那些？激励的机制是什么？应如何实现？©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page15©Copyright2002Version2.低低高市场增长•各项业务的排序和策略定位•组织化的建设•信息化的建议高市场和增长的策略在哪里竞争？如何竞争？•保持成本优势•继续扩张•发现和投资新的增•威慑新的竞争者长机会•投资建立防止新的竞争•改变行业结构者进入市场的障碍•撤出•提高质量和服务•发现新的成长机会•寻找合作伙伴•加盟市场领先企业•发现市场特殊需求这一新的业务战略和运营管理模式至少要能够回答两个关键性的问题市场份额©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page16低低高市场增长•各项业务的排序和策略定位高如何竞争？•1评估现有各不锈钢产品线的现状

不锈钢冷轧板

不锈钢热轧板

不锈钢长材

不锈钢无缝管

……1评估现有各不锈钢产品线的现状

不锈钢冷轧板

不锈钢热轧板

不锈钢长材

不锈钢无缝管

……2预测各产品线市场潜力2预测各产品线市场潜力3评估竞争激烈程度3评估竞争激烈程度4确定各产品线的吸引力

4确定各产品线的吸引力6评估太原钢铁各不锈钢产品的能力8相关程度8相关程度9选择优先发展的产品核核心心业业务务内内容容与公司能力的适合程度“情况分析”“前期市场调查”- +各产品线的吸引力10.明确的“自建/联盟策略”

10.明确的“自建/联盟策略”–利用自身的能力发展–地域性的扩张–与“强者”建立联盟7评估太原钢铁其他业务的能力6评估太原钢铁各不锈钢产品的能力7评估太原钢铁其他业务的能力通过对市场、自身能力和竞争对手的分析来确定太原钢铁可以进入的新型市场和业务领域+-©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page171评估现有各不锈钢产品线的现状2预测各产品线市场潜力自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”太原钢铁不锈钢业“做强做大”的战略选择太原钢铁不锈钢业“做强做大”的战略抉择？1与现有的不锈钢产品线有关 2 新兴的产品领域扩大市场份额 地域扩张 与自身能力相关扩张 多元化（国内区域性） （海外市场）随市场而成长 垂直一体化3发展手段：©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page18自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”（国内区域性）业务目标•在企业战略引导下的业务定义、1.公司使命•范围和覆盖面市场定位•公司的独特能力•共享的企业价值2.优先发展的业务••业务和市场组合优先发展的业务和优先服务的客户•有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户3.成长目标:•财务目标(ARPT1，EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体-综合性的利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)-各业务领域的••战略目标(市场份额等)内部目标(SG&A%6，运输成本，仓储成本，运输周期等）•客户(市场分类，CSI7)•人员资本4.竞争优势•价值定位•与竞争者的区别•产品/服务•市场定位(品牌、定价…)•产品种类和产品生命周期规划在此基础上形成一个方向明确的发展战略,而这个发展战略应该是具体的,可实施和有一定的前瞻性5.6.如何来实施其不锈钢产品战略• 业务和资产的重组• 业务流程和主要流程的行业最佳业务关 实践键 • 组织的架构能 •宏观结构力 -人力资源• 所需资源的来源全部IPO•部分IPO•战略联盟•JV•借款的方式ARPT(AverageRevenueperTeu)：平均每标准箱的营业收入EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润ROE(ReturnofEquity)：净资产回报COS(CostofSales)：销售成本ROS(RevenueofSales)：销售收入SC&A%(SalesGeneralService&Administration%)：销售管理费用比例CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客户满意指数©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page191.公司使命范围和覆盖面•公司的独特能力•共享的企业价值业分析框架/工具主要的活动主要的成果StoreReturnsPerformancereducedsupplychaincostchainimpactmosttradingpartners.Valueactivities;optimizeaddedservicesperformedbyresourceallocationacrossmostcapablepartner;supplychainproactivelycommunicate&resolveperformanceissuesprofitabilityCreate揺nterprise?viewSharedmeasuresacrossofsuccesssupplychaincostautomaticreplenishmentwithstorecontroloflocalvs.instocktradeoff;marketorstrategiccategoriesreducedstorelaborservicesupthesupplychain;measurevendorperformancechaincostsIssues Basic Developing WorldClassValueofClosingGap DC TraditionalOPorSomeconsiderationofBuyandflowdecisionsmadeIncreasedvendorReplenishmenttimesupply economicbuysandlogisticswithknowledgeofsupplynegotiationleverage;StoremanagesorderCentrallycontrolledthroughAutomaticreplenishmentBettercontrolofinventoryReplenishmentquantitiesandfrequencyUseofbasicEDIExperimentingwithAdvancedEDIusedwithReducenonvalueaddedVendorFlowP.O.sandinvoicesadvancedEDI,ECR;Programs pushingvalueaddedLimitedknowledgeofsupplychainReturnauthorizationsmadeProactiveproductlifecycleIncreasesellthrough;Authorizationimpact withknowledgeofsupplymanagementemployedtoreducesupplychaincostreducereturns,netproductMeasuresInternallyfocusedmeasuresCustomerfocusedmeasures

差距性分析GapAnalysis-CustomerRequirementsGapAnalysis-SellingFloorGapAnalysis-StoreBackroomGapAnalysis-DistributionCenterGapAnalysis-MerchantsGapAnalysis-Vendors能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案•易于整合•利用自有能力•价值创造较慢战略性的优势•较为灵活•速度快•低风险•易于抽身•难以控制能力的建立•安全、可靠•通过整合新思想引发创新•难以整合时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估• 能力差距– 确定能力差距– 了解内部评估和运营模式的需求– 能力差距• 战略和实施的计划• 业务流程• 组织• 技术• 财务• 能力建立计划– 评估成本、风险并权衡各种能力建立方案（并购/自创/外借）的优劣– 确定最优的能力建立计划和时间表• 合作伙伴– 对可能的合作伙伴的能力进行了解和评估• 对太原钢铁存在的差距进行分析• 能力建立的计划和时间表• 合作伙伴利用价值分析示意确定要实现这个战略所需的资源，包括资金，管理知识和技术，实现发展的多元化能力的建立©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page20分析框架/工具主要的活动主要的成果StoreReturnsP为了配合战略的顺利实施，毕马威管理咨询认为需要对企业的运营模式进行全面的诊断和设计历程管理计划管理项目管理业务诊断战略定向业务能力能力 建立 部署架构分析设计 测试 应用经营战略运作服务©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page21计划管理项目管理业务能力能力 建立 部署架构分析设计 测试 业务流程的重组和设计是太原钢铁实施其发展战略的重要保证我知道 我知道 我看到 我能够感觉到我要去哪里 我会改变什么 它有帮助了 它的效果现状 构想 关注 总体 详细 开发 实施 推广分析 设计 设计毕马威管理咨询的业务流程改进方法论©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page22©Copyright2002Version2.客观上，明确了每个员工在流程中的职责从主观上，敦促、确保每个员工有效地执行为了确保业务流程得以正确、有效的执行，必须建立与之相适应的组织架构和绩效管理体系岗位职责绩效管理体系绩效管理体系－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－业务流程©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page23客观上，明确了每个员工在流程中的职责从主观上，敦促、确保每个组织设计首先必须明确若干指导原则项目成果示例组织架构与工作设计的指导原则

引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求

以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位–配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进–依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色

建立明确的架构原则–组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础–通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page24©Copyright2002Version2.总部职能中心集中管理模式要确定母子公司的管理集分权的程度，以及公司总部的职能部门设置报告关系 理由 项目成果示例股份公A B C D 司总部职能部

职能中心的关系必须集中以便：门-实现公司对资源和经营的有效控制-制定有效的政策并使其得到贯彻执行-明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率业务 总部单元 职能 -为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础-制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会运营 业务单元单元 总部职能前提条件

为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能描述 ，总部职能中心必须：-确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多

对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合 层次的服务需求

销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部 -建立各功能领域的能力和管理技能相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告 -建立考核总部职能部门业绩的管理体系

业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告 潜在风险

销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考

股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并

对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指 采取适应措施来对应这种情况导

如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以

销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的 致相关部门会重新试图建立自己的职能体系向下传达和执行

对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务

如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响所发生的成本由相关单单位负担

考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困

*不包括策略规划职能部门 难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page25总部职能中心集中管理模式©Copyright2002销售公司股份公司生产厂明确、简化组织层次设计，不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务项目成果示例销售公司股份公司生产厂分管副总策略发展总经理厂长专业领导财务部 ...物资部售後服 市场推务部 广部职能管理部制造部 工艺部 职能管理部会计处业务管理财务处工段应收组 应付组 采购组业务执行维修组 调研组成本组现场工 人事组艺组©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page26销售公司股份公司生产厂项目成果示例销售公司股份公司生产厂策略在明确了组织结构的同时，太原钢铁必须完善公司总部的关键管理流程战略规划计划和预算投资项目管理经营绩效管理 信息系统管理行业趋势经营历史数据项目背景资料 计划和预算

公司的信息战略流程市场分析战略规划目标项目进展统计数 其他绩效目标

公司及各成员单位的信输入经营绩效历史数据行业可比企业的测据息部门组织架构岗位说明书算数据（成本、费用、单价等）战略目标资金业务计划 薪酬激励，资金预算远景目标公司和各成员单位项目可行性报告 分解后的绩效目标

信息系统功能需求及排序流程输出3-5年各项业务增长目标资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案的经营计划公司和各成员单位的财务预算既往计划预算执行跟踪的结果项目计划书 项目跟踪结果 投资收益/质量评 估各成员单位的评估结果

满足这些功能需求的时间、人员和资金分配各岗位人员绩效评估结果

信息部门的服务质量协议根据评估结果的奖惩措施根据评比结果的经营措施流程作用为公司各成员单位进行战略定位作为短期计划的依据将战略目标落实为可操作的步骤为各部门和成员单位提供操作指南控制投资风险 监控投资收益产 生的过程监控计划、预算执行

确保信息建设战略的实施为各成员单位和个人提供

制订和里的信息系统预算绩效反馈意见

确保业务部门对信息系统筛选重点业务和优秀人员 的功能需求能够在最短时明确公司总部对于实现公司对经营状间内获得性能/价格比最高各个成员单位具有况的监控，管理的满足的功能

保证信息部门的服务质量©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page27流程市场分析战略规划目标项目进展统计数 其他绩效目标基础架构和支持流程实现由“人治”转向“制度”化的建设组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点 流流程程拥拥有有者者 产产品品开开发发

消除组织缝隙

改进合作与协调

缩短响应时间 流流程程拥拥有有者者 客客户户关关系系管管理理 客

增加可信度

增强以客户为核心的概念 执

丰富工作内容 首席执行官 行 流流程程拥拥有有者者 营营销销管管理理委员缺点 会 户流流程程拥拥有有者者 财财务务管管理理

经常需要重新设计设施

需要变革传统的部门文化

需要重新研究传统的纵向职业发展道路 流程拥有者 销售管理可能比传统的功能性组织架构成本更高 流程拥有者 销售管理基础架构和支持流程©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page28基础架构和支持流程©Copyright2002V为了使管理流程设计的结果具有可操作性，毕马威管理咨询公司会向太原钢铁交付细化的流程描述（流程设计结果示意：计划和预算管理流程）-公司年度计划和预算制定流程- 项目成果示例开始 十月 十一月 十二月公司总 提出计划和预 审核年度计划裁 算的指导原则 和预算规划发展部 将战略实施方案 下发制订年度计 提交年度计划/ 汇总年度计划 下达年度计划分解为经营计划 划和预算的通知 预算草案 和预算财务部 提供预算模板 提交年度计划/ 汇总年度预算预算草案各全资单位 提交年度计划/预算草案各控股单位 （通过董事会）提交年度计划/预算草案各参股单位 （通过董事会）提交年度计划/预算草案各成本中心 提交年度计划/（含管理部门） 预算草案©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page29©Copyright2002Version2.岗位名称销售总监所属部门销售部组织关系主要管理权限

对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权营销副总

对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权

对年度片区业务费用和管理费用有决策权销售总监

对片区销售预算追加有决策权

对片区总经理的任免有建议权

对线经理的任免有决策权片区总经理 客户服务部 渠道销售部 清欠部*

对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权（24位）

对片区销售管理政策有建议权和决策权

对销售队伍奖励政策有建议权线经理

对老款清收政策制定有建议权上下级关系任职要求教育背景：大学本科学历，营销管理、商业或医学专业直属汇报上级： 营销副总资历经验：5年以上区域销售管理经验和产品经验能力/技能：

熟悉国内产品市场的销售运作机制，对Xx产下属人员： 片区总经理、客户服务部、渠道销售部、品销售的行业发展趋势有深入了解

有杰出的领导统筹清欠部

有较强的策划能力

有良好的计划制定能力和实施组织能力

有良好的团队合作意识

有很强的沟通协调能力组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限项目成果示例©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page30岗位名称销售总监所属部门销售部对片区年度销售计划/预岗位使命

建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作

确保销售部实现年度市场目标和销售任务岗位职责计划/分析： 制度建立/业务协调：

财务管理：

提出全国性的年度销售预测

建议销售组织结构，建立销售管理控

审批片区年度费用

向片区总经理落实确定的片 制系统和客户服务制度

监督片区总经理的费用使用区销售目标

确定总体销售政策

审批片区总经理的预算追加申请

指导片区总经理制定片区年

审批片区的销售队伍奖励提成方案

负责销售货款回笼度销售计划/预算

负责老款清欠目标确定和任务下达报告： 业务监控： 人力资源管理：

向营销副总汇报年度、季度、月

监督销售计划的执行进展，确定改

负责片区总经理的管理（任免提议度销售计划执行进度和费用控制 、考核、奖惩建议）情况 善策略

决定片区总经理提出的对线经理的

向公司提供有效的市场信息 任免建议

确定销售队伍培训策略和年度计划主要绩效领域*财务绩效： 目标市场/客户绩效： 营运管理绩效： 人员学习/发展：

产品总销售额

重点品种的铺货率（%）

客户服务管理体系的运作效

人均销售额

总体销售费用和可控市场

商业客户渠道建设进展 率

销售队伍能力培养费用的控制*

货款回笼率

总体老款清收率

销售管理机制的建设成效组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限（续）项目成果示例©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page31岗位使命计划/分析： 制度建立/业务协调： 财务管理：提高市场份额2.5提高客户盈利持续提高员工技能水平4.3创建企业文化4.4提高员工满意度4.5提高应用系统的应用水平最终，确定太原钢铁的绩效考核体系，将战略指标与各业务单位和岗位联系起来财务方面1.1企业发展目标和策略1 提高净资产回报率提高企业盈 1.2提高资产利利水平 用率提高最终客 2.4 建立良好的户满意度 企业和品牌形象3.4提高客户关 3.3提高供应链系管水平 管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高整体劳动生产率1.3 控制合理的财务结构3.6提高职能管理水平2.1客户方面2.2提高经销商

2.3满意度3.1提高技术创3.2提高对市场内部营运方面新水平的洞察力3.5学习与成长方面4.14.2©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page32提高市场份额2.5提高客户盈利持续提高员工技能水平4.绩效指标体系不仅考核财务指标，同时也考核非财务指标总经理部门小组岗位企业目标财务性指标 非财务性指标关键成功因素/关键成功因素/ 指标指标关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/指标 指标 指标 指标关键关键 关键关键 关键关键关键关键成功成功 成功成功 成功成功成功成功因素/因素/因素/因素/因素/因素/因素/因素/指标指标 指标指标 指标指标指标指标©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page33©Copyright2002Version2.绩效的考核指标必须可量化关键成功因素2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2 2.3增加客户价值和盈 提高最终客户满意利水平 度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5核心指标一般指标 提高市场盈利关键绩效指标市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平主要负责部门示意股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/生产厂股份公司/营销规划部销售公司©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page34示意股份公司公司/物资部股份公司/销售公司/技术中心/生产厂来源:中外运公司介绍企业管理系统人力资源管理系统财务系统数据库主机安全开发工具网络操作平台内部接口业务系统基础架构应用系统知识管理存档及恢复系统销售运作供应链服务货物跟踪查询仓库管理物品管理货物处理信息管理决策支持帐单管理结算系统财务-Intranet呼叫中心直接客户-Email-Tel/Fax-XML-Internet分支机-Tel/Fax构销售 -Internet内部管理系统仓库管理业务伙伴-XML-Email财务管理人员调度订单管理运力管理及实际装载调度进销存系统客户信息管理定价系统客户投诉管理示意根据战略的要求，设计一套完整的业务管理信息系统来支持其业务运作，而这个信息系统是企业未来的核心竞争力之一外部接口外部接口©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page35来源:中外企业管理系统人力资源管理系统财务系统数据库主机安全项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询目录项目背景与项目目标项目工作方法与方法论项目团队与工作计划目录利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合太原钢铁高级管理层的专长与智慧我们能够协助太原钢铁形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的行业拓展战略12345 6组织机构设置 信息系统规与调整 划5.1评估组织结 6.1对企业现有的构 IT能力进行5.2确定组织设 评估计原则 6.2确定企业的IT5.3设计新的组 发展蓝图织结构 6.3制定实施IT的行动方案7行动计划7.1未来1年的阶段性目标及行动计划7.2未来5年的行动重点7.3不锈钢业务管理架构市场评估与内部评估多种方案评估高层决策业务流程再造1.1行业发展趋势2.1产生可能的经3.1高级管理层决4.1评估管理／业概览营及竞争战略策会议务流程现状1.2目标市场分析1.3太原钢铁能力方案2.2定性分析方案3.2战略方案的最终选择4.2确定管理／业务流程设计原评估优劣则2.3各方案的投入4.3设计新的管理产出及风险分／业务流程析©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page37市场评估与内部评估多种方案评估高层决策业务流程再造概览营及1.1行业发展趋势概览1.2目标市场分析1.3太原钢铁能力评估项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球不锈钢行业的深入理解12 3 4 5 6 7市场评估与多种方案评估 高层决策 业务流程再造 组织机构设置 信息系统规 行动计划内部评估与调整 划步骤与工具 项目阶段性成果1.1.1不锈钢技术发展趋势分析

不锈钢技术发展趋势•毕马威管理咨询知识库•二手资料研究1.1.2不锈钢行业贸易政策趋势分析

不锈钢行业贸易政策趋势•行业专家深度访谈•二手资料研究1.1.3顾客需求趋势分析

客户需求趋势•评分•二手资料研究1.1.4全球不锈钢行业关键成功因素分析

全球不锈钢行业关键成功因素及案•研讨会 例分析•基准比较©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page381.1行业发展趋势概览1.2目标市场分析市场评估与多种1.2目标市场分析1.3太原钢铁能力评估而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、贸易政策障碍及顾客行为进行研究1 2 3 4 5 6 7市场评估与 多种方案评估 高层决策 业务流程再造 组织机构设置 信息系统规 行动计划内部评估 与调整 划1.1不锈钢行业发展趋势概览步骤与工具 项目阶段性成果1.2.1市场规模分析•行业报告

主要国内外不锈钢市场的市场规模研究1.2.2竞争分析•毕马威管理咨询最佳实践数据库

主要国内外不锈钢市场的竞争研究•基准比较1.2.3技术应用分析•毕马威管理咨询知识库1.2.4贸易政策研究

主要国内外不锈钢市场的技术应用研究•二手资料研究1.2.5顾客研究

主要国内外不锈钢市场的贸易政策障碍•中国和在华跨国企业访谈和问卷 研究调研•二手资料研究

中国企业需求调研报告

主要国内外不锈钢市场顾客细分及市场机会（未满足需求的细分市场）©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page391.2目标市场分析1.3太原钢铁能力评估©Copy卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁面对进入WTO后市场上新的竞争态势，运用波特五力模型分析不锈钢行业竞争中的关键因素……波特五力分析模型分析框架法规 进入障碍

规模经济

市场进入 卖方力量的决定因素

所有权产品差异

环境

行业中卖方和公司的变换成本 新进入者威胁

品牌

法规/开放

卖方集中度

变换成本

量对卖方的重要性

资本需求

行业中相对于全部采购量的成本

绝对成本优势

行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威

政府政策胁行业内部竞争卖方力量 买方力量技术

生产技术竞争决定因素 买方力量的决定性因素

产品技术

信息技术

行业增长

固定成本/增值 议价工具 价格敏感性

间歇性供过于求

买方集中度vs.公司集

价格/全部采购量

产品差异 替代威胁 中度

产品差异性

品牌

买方量

品牌

变换成本

买方变换成本vs.公司

对质量/表现的影响

集中和平衡 变换成本

决策者动机

信息复杂性

买方信息

买方利润

竞争者多样性

向后整合的能力

退出障碍

替代产品替代威胁决定性因素

替代的相对价格表现

变换成本

对替代的买方倾向宏观经济

GDP

汇率©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page40波特五力分析模型©Copyright2002Ve毕马威管理咨询通过对目标市场的整个行业宏观环境进行全面的分析单位：亿元 -XX不锈钢市场构成2000/2010- 项目成果示例9 297 262113437 151 1451606015新产 冷轧 热轧 不锈 不锈品 不锈 不锈 钢长 钢无 2000年 2010年 2010年 2010年钢 钢 材 缝管 不锈钢 不锈钢 国产产 进口产销售 总销售 品 品©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page41©Copyright2002Version2.©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page42项目成果示例目标产品A目标产品B目标产品C目标产品D目标产品E目标产品F目标产品G目标产品HABC各应用领域所占比例：毕马威咨询公司还将分析太原钢铁各目标产品和潜在需求规模©Copyright2002Version2.分析竞争环境的关键问题分析框架问题重要性解释谁是竞争对手?识别竞争这是首要问题。在不锈钢行业中，所有人都在寻找盈利的新产品，有些潜在的竞争者并不容易识别。他们为什么从事这项业务竞争对手进入这个市场的原因可以解释他们的许多行动，以及预测他们未，他们的长期目标是什么？来的行动。我们无法确认所有的竞争者都是为了盈利，他们可能从其它市场中获利。竞争对手的产品组合是什不锈钢生产商的产品组合是关系重大的。了解竞争对手的业务领域增加了么？你差异化和成功的机会。竞争对手提供什么样的特殊产品？在钢铁行业中，固定的大宗客户是最重要的竞争因素之一。有些生产厂商对产品的生产过于盲目，而忽略了为特定客户提供特定产品的问题。©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page43分析框架问题重要性解释，他们的长期目标是什么来的行动。我们无思考模式他们对行业和业务的观点是什么？目前战略他们在做什么？未来计划他们的计划是什么?他们想做什么?目前能力他们能做什么?主要的竞争者需要分析四个关键战略领域，以找出其主要观点，了解其未来的计划分析框架-不锈钢行业竞争者战略分析的关键问题-©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page44©Copyright2002Version2.财务方面• 销售收入• 利润• 融资/财务能力• 股东–股东的动机领导CEO• 高层管理团队• 董事会国际化• 国际存在/覆盖面• 国际计划营销和品牌• 营销战略• 品牌战略• 品牌认识• 营销费用• 公共关系联盟• 目前的联盟• 联盟战略• 市场网络产品• 产品战略• 产品供应• 定价• 产品开发• 产品定位生产• 产能• 装备• 工艺• 质量销售• 销售团队• 商业客户数量• 产品销量（可能的话）行业竞争者分析还要考虑一些重要的因素领导分析框架CEO财务方面• 高层管理团队国际化• 董事会•销售收入•国际存在/覆盖面•利润•国际计划•融资/财务能力•股东–股东的动机营销和品牌联盟•营销战略•品牌战略竞争者X•目前的联盟•品牌认识•联盟战略•营销费用•市场网络•公共关系销售生产••销售团队商业客户数量产品••产能装备•产品销量（可能的话）• 产品战略•工艺• 产品供应•质量• 定价• 产品开发• 产品定位©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page45• 销售收入CEO• 国际存在/覆盖面• 产品战略• 产能•高增长/低成本高增长/高成本低增长/低成本低增长/高成本虽然不同的行业在许多方面存在相异之处，但许多“传统规律”对它们同样有效项目成果示例-现在仍旧有效的“传统规律”-高高市场价值低进入成本低低低高 低 高市场竞争度 市场竞争©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page46-现在仍旧有效的“传统规律”-低高 低 高市场竞争度 市对目标竞争对手的逐一系统分析，深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架竞争分析框架

经营单位策略

价值策略

资源分配

购并/撤资策略

竞争价值定位

供应链合作意图

强项/弱项

持久的竞争优势竞争强项

核心竞争力

销售

市场份额

利润

操作效率绩效表现

股东回报率,资产回报率

财务资金能力

目标市场

地理覆盖

产品组合

研发/新产品产品系列

组织架构

市场营销与广告

主要流程

生产与分销业务系统

业务价值链

高层次的成本结构©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page47竞争分析框架资源分配 购并/撤资策略竞争在制订策略方案之前还需要评估太原钢铁的相对竞争力1 2 3 45 6 7市场评估与 多种方案评估 高层决策 业务流程再造组织机构设置 信息系统 行动计划内部评估与调整 规划1.1行业发展趋势概览1.2目标市场分析1.3太原钢铁能力评估步骤和工具项目阶段性成果1.3.1财务指标比较

盈利能力、资产生产率及成长指标的比•基准比较较1.3.2运营指标比较

主要细分市场的效率、服务水平及市场•基准比较份额比较1.3.3关键成功因素定位

在每个地理细分市场上太原钢铁的关键•高层、专家研讨会成功因素定位©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page48市场评估与 多种方案评估 高层决策 业务流程再造组织机构设置©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page49项目成果示例通过与竞争者的分析比较，描绘出太原钢铁与主要竞争者的能力比较需改进平均领先规模稳定的直接客户群客户服务质量信息系统太原钢铁321太原钢铁321太原钢铁321太原钢铁321成本控制能力

23太原钢铁1产品开发能力

2太原钢铁13资本项目管理

231太原钢铁©Copyright2002Version2.2.1产生可能的经营及竞争战略方案2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析项目组以对市场，行业，内部评估以及国际成功案例的分析为基础，构建出初步的战略选择方案1市场评估与内部评估2 3 4 5 6 7多种方案评估 高层决策 业务流程再造 组织机构设置 信息系统规 行动计划与调整 划步骤与工具 项目阶段性成果2.1.1太原钢铁核心业务能力

太原钢铁核心业务能力分析2.1.2太原钢铁发展计划以及公司内

公司优势与劣势分析部的分析与审查

太原钢铁价值链分析2.1.3描述多种战略方案•头脑风暴

备选竞争战略方案SWOT分析•价值链分析•备选方案的描述与进一步验证的问题分析•方案封装与选择©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page502.1产生可能的经营及竞争战略方案2.2定性分析方案优©Copyright2002Version2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page51商业模式需要从价值链的角度来分析产生收入分析框架-价值链角度-增加/提供价值©Copyright2002Version2.商业模式是否有效将最终由市场因素和竞争状况来评估项目成果示例思考

问题

举例

什么是需求经济?

网络效应；在位和转换成本；价值细分；要求的本我们是否具备经济 土化程度性?

成本和投资结构；标准和形式；竞争者的集中性和

什么是供给经济? 差异性

什么是纵向整合经济?

跨行业横向联盟和互补效应；或是纵向整合

网络效应，顾客锁定；标准/形式和排他性联盟很可

是否存在进入壁垒? 能是进入行业的壁垒，将导致行业的合并竞争状况是否有利?

高度的本地化是进入地区市场的壁垒，但将导致行

我们是否做得到差异化? 业的分散

当今，真正意义的网络差异化并不多见；差异化更多存在于客户网络、供应商和其它一些相关者方面

广告和互补产品把供应商也变成了客户收入的来源是什么

是否由其它收入来源?

关系管理，如何使之最大化

如何使收入最大化?

通过产品捆绑、提供附加价值、分版推出和定价对价值进行细分©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page52©Copyright2002Version2.2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析项目组会根据一组清晰定义的标准对备选方案进行排序，并对每个方案的优劣势进行补充分析1 2 3 4 5 6 7市场评估与 多种方案评估 高层决策 业务流程再造 组织机构设置 信息系统规 行动计划内部评估 与调整 划2.1产生可能的经营及竞争战略方案步骤与工具 项目阶段性成果2.2.1定义战略方案的评估标准

选择竞争战略的关键考虑因素•结构化分析2.2.2根据标准给每个方案打分

对备选方案的排序及对现有业务的影2.2.3分析各备选方案对太原钢铁自 响分析身业务能力,组织架构,业务流程等的要求及影响

每个方案的优缺点以及潜在的风险©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page532.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出市场评估与 确定战略方案的评估标准从验证一系列假设开始分析框架-战略方案评估的标准-1 2 3目标产品/市场定位 纵向整合 市场发展线路

对赢利的客户和产品进行新的细

长期投资,战略合作,外包,租借

挖掘重点客户,提供全面的服务分可以使太原钢铁在某些细分 等纵向整合中进行选择（投资风 ，迅速赢得特定细分市场的客户市场中迅速成为主要的竞争者 险）

选择“桥头堡”发展市场，进行逐

以太原钢铁的发展远景和核心业

高潜力最终用户市场的份额逐步 步的延伸/渗透务能力为评估标准 增长

在价值链的每一层提供附加价值4合作

从技术,资金,固定资产等方面发

在日常运营终与业务伙伴(供应展互补的合作 商,客户等)展开互补的合作©Copyright2002Version2.0 机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page54-战略方案评估的标准-目标产品/市场定位 纵向整合 市场评估关键的业务风险…项目成果示例市场风险 竞争风险 管理风险 技术风险

外部环境的不确定性导

在选择商业概念和商业模

快速扩张中缺乏治理和监

技术基础设施限制了交致产品/服务的需求永远 式时很难做出最好的平衡 管，因为： 通和交易规模的加速发不可能量化 和选择

缺乏管理体系和组织构架 展

缺乏财务控制机制

缺乏吸引关键岗位所需足够的人

宏观经济环境和商业周