美、日、德、韩HR发展与模式比较

PAGE13/NUMPAGES13美、日、德、韩人力资源治理进展与模式比较研究一、美、日、德、韩人力资源治理模式的差异基础

美、日、德、韩四国的人力资源治理模式各有本国鲜亮的特点，其形成和进展均经历了漫长的历程，在推动本国经济进展和社会进步方面均起到了特不强有力的支撑作用，培育和强化了本国企业在激烈、残酷的国际竞争中的核心竞争力。然而，这四个国家的人力资源治理模式并不雷同，他们在形成本国人力资源治理模式的过程中存在较大差异的基础，并遵循了不同的进展路径。他们的差异基础要紧表现为历史和文化价值约束。

1.历史差异基础在人力资源治理模式进展历史中，美国和日本的人力资源治理模式由于风格上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成功而备受瞩目。韩国则充分同意与消化美国与日本的人力资源治理模式，结合本国高丽民族的特点和历史进展进程，制造了一种混合性的韩国人力资源治理模式。韩国企业的人事治理大约经历了家长式人事治理、年限标准人事治理、以劳动关系为中心的人事治理、能力主义人事治理这四个时期。

美国企业人力资源治理模式有其深刻的历史缘故。要紧体现在以下几个方面：(1)产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大进展、通讯的电讯化；(2)随着交通和通讯条件的大大改善，统一大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式差不多不能满足市场需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的进展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。(3)企业的外部和内部存在各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化。因此，在企业的经营方式和利益分配上就存在如此和那样的矛盾。(4)精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织与人事治理的专门化，美国企业尽量减少工人给企业带来的各种各样的挟制。

日本企业的人力资源治理模式是第二次世界大战以后，日本经济恢复和高速进展时期形成的；日本企业职员构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层职员比率不断增大。

2.文化价值差异基础那个地点讨论的文化是指一个国家或社会独特的价值标准、历史传统、差不多观念、道德规范、生活信念、适应作风等，并通过这些要素将社会的各种力量统一形成共同的指导思想和生活、工作哲学与理念。荷兰闻名的文化研究专家霍夫斯塔德通过对文化进行分解维度的研究，在对多国文化进行了涉及企业职员的差不多价值观及信念、职员收入、工作安全感、挑战性、自由和合作等综合性调查的基础上进行了系统分析，归纳出5种文化维度：权力距离、不确定性回避、个人导向性／集体导向性、阳刚性／阴柔性、长期导向性／短期导向性，并对多国和地区的文化维度进行了量化（如表1所示）。

表1美、日、德、韩的文化维度得分

国家权力距离个人导向性阳刚性不确定性回避长期导向性

美国4091624629

德国3567666531

日本5446959280

韩国6030506070

注：韩国为估测值，非实测结果。

从霍夫斯塔德的文化维度得分可清晰看出，这四个国家在文化方面的差异特不突出。

1.美国在等级制度方面，美国人与人之间依附关系弱化，上级权威受到一定的约束，鼓舞和强调每个人拥有同等权力，等级差异小。美国人思想开放，鼓舞创新，积极对待事物的进展变化，认为工作和生活同等重要，积极竞争，有限度地同意规章制度。美国文化崇尚强烈的自我意识，个人价值观浓烈，一切以自我为中心，缺乏团队合作精神，对组织无任何忠诚可言。受到工业文明熏陶的美国人往往负有主宰世界和自然的进取型价值观。美国文化中自由、自主、自立、成功、晋升、掌握权力和理性思维已成为主调。美国人讲究豪华、负债生活，斤斤计较眼前利益而忽视长远考虑，要求立竿见影、快速评价、快速晋升或降职。

2.日本和美国文化形成鲜亮对比，日本崇尚以儒家思想的仁、义、礼、智、信为基础的文化价值观，价值观以“和谐、安定”为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”。日本企业则强调上下级之间的严格关系，下属应该绝对服从上级，日本大和民族有着强烈、持续的忧患意识，努力工作，个人应绝对服从大众的思想和道德规范，不管规章制度是否合理，都应遵规守矩。日本职员极度信任组织，个人对集体有强烈的感情依附。日本职员特不重视进取、操纵他人。日本企业重视长远打算，如日本松下创始人松下幸之助的长远打算拓展到250年，不太重视年度盈亏，看重的是远期目标的实现。日本企业注重节约、节俭和长期储备，万事留有余地。美国经济学家林德博格曾经总结了11种阻碍日本人力资源开发的文化因素：人人平等的哲学、团队精神、人际关系、领导方式、长期定向、教育的笼统定向、工商业的笼统定向、政府政策、双层经济中的等级制度、终身雇佣制度和国内的人才市场。

3.德国相关于美国和日本而言，德国人特不强调约束权力的平等，每个人的权力应尽可能相同。人与人之间不应该由于权力差异而存在必定的冲突，人与人之间相互信任，改变社会制度的方法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不权力。德国人认为，时刻确实是金钞票，在工作中讲究照章办事甚至呆板，情愿努力工作，具有一定的创新精神。德国文化要求具备一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自由和轻松工作，关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。

4.韩国韩国的人力资源治理模式是美、日模式的综合，同时受到儒家文化渗透的阻碍。儒家传统、价值观念和行为准则的阻碍已成为韩国人力资源治理和企业内人际关系的基石。韩国企业道德建立在儒家道德标准的范围内。韩国尊崇等级观念，权力高度集中，人与人之间由于地位、权力的巨大差异而不平等，韩国人自我意识不强，情愿努力工作，职员对企业有一定的忠诚度，重视集体荣誉，企业职员责任感强。

二、人力资源治理模式的差异表现

由于这四个国家人力资源进展与开发的历史背景不同，文化价值约束条件差异明显，深刻地阻碍着他们人力资源治理模式的形成与架构，其差不多差异表现如表2所示。

表2美、日、德、韩人力资源治理模式差异表现

从表2可清晰发觉，这四个国家的人力资源治理模式差异，体现在人力资源治理的各个层面上。不管是企业的差不多理念依旧具体的治理职能，四国企业人力资源治理由于存在明显差异而呈现丰富多彩的特色，而且四国的人力资源治理都在本国取得了一定的成功，特不是美、日两国截然不同风格和特色的人力资源治理模式都在本国取得了良好的效果，有效地降低了企业的成本，提高了企业效益，增强了本国企业的核心竞争力。

三、四国人力资源治理模式面临的挑战

由于四国的经济政治基础不一，他们都在动态地进行产业结构调整，世界经济一体化的步伐明显加快，知识制造、转移与运用的速度不断加速，其阻碍力更具渗透力，各国知识职员的数量和比重均在变化，人力资源在全球范围内的流淌和幅度也以惊人的频率在全球劳动力市场上进行组合与配置，环境越来越具有动态性，职员为了自身职业进展以及工作生活质量均对治理者提出了更高的要求，企业内外部环境的迅速变化对四国人力资源治理模式的设计与运用提出了严峻的考验。假如哪个国家在人力资源——世界第一资源——治理中采取了错误的思维方式和实施手段，那么那个国家的竞争力终将受到致命的打击。目前四国人力资源治理模式普遍面临的挑战是：

1.治理重心转向知识治理。由于人是知识的载体，因此人力资源治理的核心与重点确实是知识治理。治理对象出现了一种由知识职员、知识密集型工作设计、知识工作系统构成的三维关系，新的人力资源治理对象需要新的治理法则。

2.知识职员拥有知识资本，在组织中具有更强的独立性和自主性禀赋，由追求终身就业和雇佣安全逐渐转向追求毕生就业的能力，这种追求的转向必将导致人力资源频繁而大跨度的流淌，企业的人力投资具有高风险性特征。

3.知识职员的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定。

4.人力资源治理职能出现多维化，要扮演一种新的角色。21世纪的人力资源治理是企业战略治理中的重要组成部分，人力资源治理模式必须考虑雇员阻碍，考虑包括股东、雇员、企业、政府等多方面的利益相关者的利益平衡，通过设计与动态实施匹配的人力资源治理模式来赢得职员的忠诚，提高企业的成本—效益比，使得本国企业的职员能力得到可持续而良性的进展。

5.人才引进战略激进变革。鉴于美国高度重视人才引进，面对世界性人才资源开发的争夺战，他们采取各种手段吸引人才，要紧利用其经济发达的优势从进展中国家移民中招徕人才，设立了许多科学奖，如诺贝尔热身运动奖、科学摇篮奖，对第三世界的高级人才实施“绿卡”制度，鼓舞外国人才留居美国，扎根美国。现在，四国都意识到了在不断加强本国独立培养人才的基础上，实施更有吸引力的人力资源治理模式与政策，大力引进他国精英的重要性。德国一贯严格限制外籍人员移民本国，但于20世纪90年代末逐渐修改移民政策，大力引进IT等高科技人才；日本甚至还出台“借脑”工作，旨在吸引具有不同思维方式的他国人才为进展日本经济效力。

四、四国人力资源治理模式的融和

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日、德、韩等国均积极地借鉴他国在人力资源治理上的成功经验，透彻分析不国人力资源治理模式的特点，结合本国的具体情况和进展趋势，完善本国企业的人力资源治理。四国在保持人力资源治理模式方面各自特色的同时，一个特不显著的现象确实是四国的人力资源治理在专门多方面在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在多个方面。

国际互联网的迅猛进展，对知识经济和网络时代的人力资源治理工作提出了全新的挑战。人力资源治理在知识经济和网络时代被给予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。传统的人力资源治理模式被给予了崭新的技术核心和经营哲学。人力资源规划、招聘治理系统、在线评估、在线培训、薪酬与福利体系、沟通与职员关系、人力资源数据开发中心等新方式和新手段层出不穷。其中，美、日、德、韩等国的人力资源治理模式达成了一些共识。具体而言：

1.“以人为本”的业绩辅导流程治理方式已成为主流。该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系。它要求人力资源经理人对职员进行培训、职业辅导、直面业绩，并培训职员的自尊，充分释放职员的潜能。该流程规定了各种奖励策略，以激励职员增加其责任感并取得成就。

2.人员甄选方式呈多元化与弹性化。(1)多元化：21世纪的企业人力资源服务即能够外包，也能够向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或治理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。(2)弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人职员作的独特性，采取弹性工作制(flextime)与工作分享(jobsharing)等措施，同意他们自行调整工作时刻，以此吸引人才和激发工作热情。

3.人力资源治理新职能——营造企业与职员共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划职员实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引职员的措施，除了薪资福利外，确实是为职员提供升迁与进展机会。为了幸免职员羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当依照自身的实际情况，关注职员职业生涯治理工作，营造企业与职员共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让职员对以后充满信心和向往，与企业共同进展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的宽敞空间。

4.建立动态目标治理的绩效评估体系，是企业人力资源治理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对职员的态度与特质评估，转向与动态目标治理相结合的评估体系，以职员的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除职员的不满，却不能达到激励职员的目的。因此，要完全改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励职员的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励职员学习动机的手段，鼓舞职员学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予职员一定的福利点数，职员可在点数范围内随意选择自己喜爱的福利项目，满足职员需求多元化，使福利效用最大化。企业治理者既要做到令股东中意、顾客中意，更应该做到令职员中意。

6.实行开放式治理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至一般职员。由职员持有企业内部股份更有利于调动职员的工作积极性，增强职员的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流淌性。美国、德国等众多公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股打算）方面差不多走得专门远；日本、韩国等国家和地区也紧随其后。

7.充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器，是人力资源治理的首要任务。智力资本确实是企业组织的集体智慧，能够用来为企业制造财宝。智力资本治理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与职员、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源治理的首要任务确实是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积存知识数据并加快企业内部的信息交流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

8.近年来，四国公司均建立了高级经理人员选拔、培养机制。由董事会制订选拔和培训高级治理人员的打算，紧密结合岗位选择与公司业务进行培训；每年选送一定人数的高级经理进闻名大学深造；重视对后继人才的领导才能的考核、培养和提高。

9.四国（包括日本）企业都在倡导“自由工作制”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作制度。同时，企业的评价标准和酬劳制度也需要进行变革。为了鼓舞职员敢于向新事物挑战和培养职员的制造性，日本企业差不多意识到建立崭新的激励体系的需要。实际业绩主义的评价制度和激励性高的酬劳制度也使得日本企业应对经营规则变化的能力大大提高。

10.强调能力主义的贯彻。日本等国逐渐借鉴美国