职业经理人的六项修炼课件

高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越交流沟通高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规1从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员职业演员2古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好的企业－赚钱管理好的企业－健康文化好的企业－快乐古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的经营好的企3领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障

企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456领导者之道讲座提纲战略规划领导艺术制度建设企业文化交流沟通14第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！

企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！发展方向经营5

您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。

“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？1企业战略－令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！1企业6战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人不仅仅是探讨想干什么更重要的是探讨如何做到1战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法7企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶造就职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”实现分工协作形成造血机制培养国际化人才形成科学决策机制借鉴跨国公司经验保证矢量一致1企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶造就职8企业战略规划的微观目的之一提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．所有任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1企业战略规划的微观目的之一提高组织智商:在公司内部统一思想9企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准．形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度．减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系．透明的，可监控的流程管理．不用摸着石头过河激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色．理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划:完成实施时间表,10企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的11挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售12发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司13定位是企业战略的必然结果中高端产品：风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功能实用归属感与群体的象征1定位是企业战略的必然结果中高端产品：手机是干什么用的？顶14定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度15这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全1这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷Volv16总结:经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1总结:经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值战略规划117第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。企业文化的定义第二项修炼－企业文化2企业文化1。一个企业所普遍认同的企业文18企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？吐痰吸烟企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人19企业文化－与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点相同点2企业文化－与宗教的异同点企业范围社会范围不同点相同点220企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标准行为方式控制方式企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标21企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的标准–在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家的追求–当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重

企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的22案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性2案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandr23案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范2案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念24案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁，按需取用知识库自助借书，还书（24小时开放）所有员工上下班从不打卡基层经理有充分的人权，财权让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现2案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁相信与25案例：价值观的碰撞“打扫房间的故事”让专业人士干专业的事情好人的标准是什么？吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工任劳任怨的员工2案例：价值观的碰撞“打扫房间让专业人士干专业的事情226企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的基于老板的主观判断民主体系自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数2企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）民主27案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决策委员会的故事2案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决28企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重交易式鼓励个人英雄主义鼓励把持知识公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重鼓励自发的交流不允许工作时间聊天2企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识29人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的争斗是最消耗精力的帮别人就是帮自己教会徒弟，饿死师父“拉帮结派”会令员工无所适从公平公正地对待部下会让员工信服2人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松230企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门／人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门／人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁2企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工31衡量标准＝什么叫成功当官－在仕途上达成目标权力－拥有特定的权力拥有财富－进入富人阶层受人尊敬－成为高尚的人学识－成为某个方面的专家技能－成为某个领域的高手关系－有效地整合社会资源德才兼备－既有本事又有品德追求什么2衡量标准＝什么叫成功当官－在仕途上达成目标追求232企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式2企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度靠教育33衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”的原因考评者，考评标准，考评方法谁决定一个人的晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识副总裁的故事2衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”的原因副总裁的故事234企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度2企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制严格35不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习按照上司要求做事不做不该做的事情做好份内该做的事帮助他人做好工作追求新知完善自我不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习36企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理自我激励自我学习第一阶段第二阶段第三阶段目标管理绩效考评实报实销质量管理合理化建议爱心俱乐部规章制度员工培训赏罚分明岗位轮换国外培训在职进修第四阶段企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理37企业文化的建立－关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白领vs.蓝领）

领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说vs.做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）2企业文化的建立－关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白38总结：经理人的第二项修炼成为企业价值观的“传道者”和“实践者”各级管理者是建立企业文化的关键人物给员工创造一个宽松快乐的工作环境在企业（部门）里营造健康的人际关系创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2总结：经理人的第二项修炼成为企业价值观的“传道者”和“实践39休息时间315分钟后回来休息时间315分钟后回来40第三项修炼－领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工只有无能的上司既听话又能干的员工越来越少严师出高徒强将手下无弱兵领导者用影响力管理者用职权第三项修炼－领导艺术3领导艺术没有无能的员工既听话又能干的41领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：是造钟,还是报时?领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理42案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？员工问题上交的工作习惯是怎么来的？上司解决问题的能力与成就感问题与建议（方案）的不同多个建议（方案）的意义上司扮演的角色和价值定位本人的经历3案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？本人的经43员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理不想当将军的士兵才是好士兵好高骛远的教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？3员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理44领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不要以牺牲企业利益为代价去讨好员工成为压力缓冲器勇于承担责任任何事情都要有明确的责任人杜帮公司的案例3领导者减薪领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不45领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作”再发明“自选动作”末位淘汰案例的启示先培训，后工作3领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作46领导者必须“德才兼备”不要让德才兼备成为口号“德”的定义（企业提倡的价值观念）重用什么人，提拔什么人？结果与过程并重的思维模式模范遵守职业道德规范别人的评价才是真实，客观的结论领导者的才能体现在用人，计划和监控上3领导者必须“德才兼备”不要让德才兼备成为口号347把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？教会部下工具比教导部下理念更重要掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要学会“借力”比“自力更生”更重要培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面的“专家”教练的水平是看他部下的业绩3把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？348领导力的培养耳朵比嘴巴更重要学会发问比发言更重要3领导者处理问题的优先级紧急不紧急不重要重要14？？领导力的培养耳朵比嘴巴更重要3领导者处理问题的优先级紧急不49经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.3经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来50领导力的运用激情，能量果断决策形成有说服力的观点想法价值观想做什么？需要什么样的价值观支持让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家3领导力的运用激情，能量形成有说服力的观点想法价值观想做什么？51从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇的接班人计划杰克.韦尔奇的会议制度多元化经营？杰克.韦尔奇的借力原则3从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇52杰克.韦尔奇的会议制度3杰克.韦尔奇的会议制度353学会开会是领导者的必修课

会议原则：1。不能议而不决2。不能以保留意见为结局3。最高领导者要最后一个发言4。让大家提建议，而不是问题工作任务责任人完成时间完成标准会议要有备忘录和行动计划3学会开会是领导者的必修课会议原则：工作任务责任人54理解领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实的途径3理解领导力与执行力的关系领导希望执行力？如何做？员工做了员工55领导者是教练而不是老板！要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区3领导者是教练而不是老板！要求/标准现状目标时间基础知识56学会借力,不要摸着石头过河拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合

Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？3学会借力,不要摸着石头过河拿来主义探索，创造“关起57善待员工，就是善待企业3总是替员工着想让员工自己说服自己让离职的人说公司好裁员时给员工更多补偿让离职员工有尊严地离开留人留心，人心换人心第一次想离职的故事善待员工，就是善待企业3总是替员工着想第一次想58工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能

设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步3工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能让59总结：经理人的第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老板教练的业绩取决于他所带的团队水平经理人不能随心所欲，要按规定动作办事要知道自己的部下相当于“内部客户”领导艺术教练技术的具体表现3总结：经理人的第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老60午餐时间3下午准时回来午餐时间3下午准时回来61第四项修炼－员工激励4员工激励激发主人翁精神的源泉员工激励＝金钱刺激合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识

第四项修炼－员工激励4员工激励＝金钱刺激合格的员工不需要管理62如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的员工需要教育改造责任心上进心事业心成长机会不需要激励员工自我激励危害性负面影响4如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的63员工为谁而努力工作？为领导？也许为企业？也许为国家？也许为民族？也许为自己？必然的！可遇而不可求自己的经历（MIO）锻炼学习事业4员工为谁而努力工作？为领导？也许为自己？必然的！可遇而不可求64满意不满意不满意满意工作业绩行为方式

提倡忠诚，不提倡奉献利益驱动是市场经济的本质什么样的员工是好员工？4满意不满意不满意满意工作业绩行为方式提倡忠诚，利益驱动是市65员工激励的正面效应成为一家令人尊敬的企业成为一家公认的优秀雇主德才兼备的上司（正直，廉洁）鼓励创新，允许员工犯错误关心员工的生活和家庭公司业绩好，成长快记住员工的生日，每月庆祝一次任何事情都有承担100％责任的人4员工激励的正面效应成为一家令人尊敬的企业466员工激励的负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿管理者滥用职权，欺压部下管理者任人唯亲，拉帮结派管理者欺上瞒下，不说真话朝令夕改，员工无所适从多头管理，不知道该听谁的4员工激励的负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿467员工激励的负面效应公司业绩下滑，不断裁人赏罚不分明，干好干坏一个样公司组织结构频繁变动公司领导出现违法问题媒体出现大量负面报道4员工激励的负面效应公司业绩下滑，不断裁人468靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心工作，有一定的优越感，能满足生活的需求在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升4靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会69给员工提供做事的机会目标管理按自己的计划做4公平竞争的机会同台竞技，公平公正“拍卖会”式任务分配主动请缨，责任到人“做事”与“干活”按自己的意愿做给员工提供做事的机会目标管理4公平竞争的机会“拍卖会”式任务70给员工提供学习的机会员工培训是投资，而不是成本？员工素质是完整产品的组成部分培训员工是公司应尽的义务培训员工是为了让员工“增值”培训员工是赢得员工忠诚的手段员工水平提高了，工作质量才高尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事有谁说自己学校的坏话4给员工提供学习的机会员工培训是投资，而不是成本？有谁说自己471案例：惠普员工职业培训体系新员工培训老员工培训新经理培训老经理培训公共培训人力资源部主导的培训业务部门主导的培训专业培训技术培训产品培训公司决策层主导的培训高层管理人员培训4案例：惠普员工职业培训体系新员工培训老员工培训新经理培训老经72新员工培训－尽快融入企业总裁亲自出面讲课体现对新员工的重视体现对新员工的关心介绍企业文化和公司发展副总裁参与职能介绍介绍公司的规章制度介绍各部门的组织结构介绍各部门的工作流程让新员工对公司有信心让新员工对公司有好感4新员工培训－尽快融入企业总裁亲自出面讲课副总裁参与职能介绍让73案例：惠普新员工培训的主要内容部分课程：新员工入职培训在惠普工作时间与区域管理质量管理如何做销售如何谈判目的和重点：树立正确的价值观学会按照规定动作做事明确公司的行为规范强调规则意识强调守法观念掌握工作技能4案例：惠普新员工培训的主要内容部分课程：目的和重点：474老员工培训－培养员工的情商4让老员工有奋斗目标让老员工帮助新员工通过帮助别人赢得大家尊重通过团队合作赢得同事好感通过管理培训知道自己优势通过分享知识提高自己水平老员工培训－培养员工的情商4让老员工有奋斗目标通过帮助别人赢75案例：惠普老员工培训的主要内容部分课程：质量控制在团队里工作管理基础如何作师父

目的和重点：培养人的情商学会与同事合作了解管理的入门知识理解职权与影响力

4案例：惠普老员工培训的主要内容部分课程：目的和重点：476新经理培训－理解角色的转变4是教练不是老板部下的成败是关键从自己做事到指导别人做事从追求个人成功到集体成功让新经理适应新角色让新经理知道该干什么明白教别人比自己做更难不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己愿意把部下当作客户如何才能成为优秀的管理人员新经理培训－理解角色的转变4是教练不是老板让新经理适应新角色77案例：惠普新经理培训的主要内容部分课程：新经理入职培训如何面试员工给员工做辅导给员工做业绩评估规划与计划工具提供高质量培训战略规划十步法目的和重点：明确正确的角色定位帮助新经理转换角色学会按照规定动作做事理解管理的定义

4案例：惠普新经理培训的主要内容部分课程：目的和重点：478老经理培训－成为综合型人才4让老经理有奋斗目标让老经理成为杰出领导者为公司培养高层次领导者预算，授权与监控成为工作重点掌握其他职能的专业知识学会站在公司立场看问题管理“管理者”与管理“普通员工”不同老经理培训－成为综合型人才4让老经理有奋斗目标为公司培养高层79案例：惠普老经理培训的主要内容部分课程：有经验的管理者培训领导一个质量小组管理流程质量成熟度领导艺术非财务经理的财务课目的和重点：从战略高度看问题从关心部门到关心公司从管理员工到管理经理预算，授权与监控

4案例：惠普老经理培训的主要内容部分课程：目的和重点：480公共培训－提高员工素质4让所有员工具备基本素质让员工知道自己代表公司所有员工均可参加侧重于基本常识和技能树立全员营销的理念每个人在客户面前都代表公司员工素质代表了公司的水平公共培训－提高员工素质4让所有员工具备基本素质所有员工均可参81案例：惠普公共培训的主要内容4部分课程：如何做演讲着装与礼仪如何参与质量管理如何谈判如何使客户满意目的和重点：给人留下专业的印象让员工有归属感形成整齐划一的行为方式掌握必备的基本技能使员工有自信心

案例：惠普公共培训的主要内容4部分课程：目的和重点：82专业培训－掌握专业技能4让员工具备相应的技能让员工成为专业人才处处体现出“专业”打造国际标准人才提高品位与层次成为客户心目中的“内行”能给客户提供咨询意见专业培训－掌握专业技能4让员工具备相应的技能处处体现出“专业83案例：惠普专业培训的主要内容销售人员部分课程销售流程销售漏斗管理大客户管理顾问式销售客户权力核心分析如何用西餐市场人员部分课程了解客户需求市场调查如何做竞争分析如何作如何选定目标市场市场宣传流程建立市场导向的组织4案例：惠普专业培训的主要内容销售人员部分课程市场人员部分课程84技术培训－掌握技术知识4让员工掌握技术知识让员工更好地与客户沟通知己知彼，百战百胜技术专家参与授课成为技术型业务人员提供机会实际操作FTE赢得客户的尊重知道与竞争对手的差异互相帮助，互相学习技术培训－掌握技术知识4让员工掌握技术知识知己知彼，百战百胜85产品培训－了解企业产品4让员工熟悉公司的产品让员工喜欢公司的产品涉及所有产品门类技术专家参与考评专人负责人员培训顶头上司参与考评定期检查一个一个地过了解部下进展经得起专家拷问产品培训－了解企业产品4让员工熟悉公司的产品涉及所有产品门类86高管培训－造就卓越领导者ADP的故事价值观的塑造能力的检验心理的考评职业生涯设计符合公司期望处理复杂问题的能力人与事的平衡适合做哪类工作4高管培训－造就卓越领导者ADP的故事价值观的塑造能力的检验心87给员工提供赚钱的机会发工资时向员工说声谢谢4成为行业领先者当中的一员但不是最高给员工有竞争力的薪水留住优秀员工让贡献决定员工的薪酬鼓励拼搏向上允许员工与公司博弈平等相待给员工提供赚钱的机会发工资时向4成为行业领先者当中的一员给员88公平合理的薪酬福利待遇4薪酬设计的四项基本原则决策风险原则决策失误的损失不可替换性原则人才供需情况行业领先者原则优质优价薪酬保密原则相对公平体系短期，中期，长期收入相结合公平合理的薪酬福利待遇4薪酬设计的四项基本原则决策风险原则不89高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越交流沟通高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规90从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员职业演员91古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好的企业－赚钱管理好的企业－健康文化好的企业－快乐古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的经营好的企92领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障

企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456领导者之道讲座提纲战略规划领导艺术制度建设企业文化交流沟通193第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！

企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！发展方向经营94

您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。

“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？1企业战略－令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！1企业95战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人不仅仅是探讨想干什么更重要的是探讨如何做到1战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法96企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶造就职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”实现分工协作形成造血机制培养国际化人才形成科学决策机制借鉴跨国公司经验保证矢量一致1企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶造就职97企业战略规划的微观目的之一提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．所有任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1企业战略规划的微观目的之一提高组织智商:在公司内部统一思想98企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准．形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度．减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系．透明的，可监控的流程管理．不用摸着石头过河激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色．理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划:完成实施时间表,99企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的100挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售101发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司102定位是企业战略的必然结果中高端产品：风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功能实用归属感与群体的象征1定位是企业战略的必然结果中高端产品：手机是干什么用的？顶103定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度104这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全1这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷Volv105总结:经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1总结:经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值战略规划1106第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。企业文化的定义第二项修炼－企业文化2企业文化1。一个企业所普遍认同的企业文107企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？吐痰吸烟企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人108企业文化－与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点相同点2企业文化－与宗教的异同点企业范围社会范围不同点相同点2109企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标准行为方式控制方式企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标110企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的标准–在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家的追求–当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重

企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的111案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性2案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandr112案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范2案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念113案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁，按需取用知识库自助借书，还书（24小时开放）所有员工上下班从不打卡基层经理有充分的人权，财权让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现2案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁相信与114案例：价值观的碰撞“打扫房间的故事”让专业人士干专业的事情好人的标准是什么？吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工任劳任怨的员工2案例：价值观的碰撞“打扫房间让专业人士干专业的事情2115企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的基于老板的主观判断民主体系自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数2企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）民主116案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决策委员会的故事2案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决117企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重交易式鼓励个人英雄主义鼓励把持知识公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重鼓励自发的交流不允许工作时间聊天2企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识118人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的争斗是最消耗精力的帮别人就是帮自己教会徒弟，饿死师父“拉帮结派”会令员工无所适从公平公正地对待部下会让员工信服2人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松2119企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门／人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门／人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁2企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工120衡量标准＝什么叫成功当官－在仕途上达成目标权力－拥有特定的权力拥有财富－进入富人阶层受人尊敬－成为高尚的人学识－成为某个方面的专家技能－成为某个领域的高手关系－有效地整合社会资源德才兼备－既有本事又有品德追求什么2衡量标准＝什么叫成功当官－在仕途上达成目标追求2121企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式2企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度靠教育122衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”的原因考评者，考评标准，考评方法谁决定一个人的晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识副总裁的故事2衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”的原因副总裁的故事2123企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度2企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制严格124不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习按照上司要求做事不做不该做的事情做好份内该做的事帮助他人做好工作追求新知完善自我不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习125企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理自我激励自我学习第一阶段第二阶段第三阶段目标管理绩效考评实报实销质量管理合理化建议爱心俱乐部规章制度员工培训赏罚分明岗位轮换国外培训在职进修第四阶段企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理126企业文化的建立－关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白领vs.蓝领）

领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说vs.做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）2企业文化的建立－关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白127总结：经理人的第二项修炼成为企业价值观的“传道者”和“实践者”各级管理者是建立企业文化的关键人物给员工创造一个宽松快乐的工作环境在企业（部门）里营造健康的人际关系创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2总结：经理人的第二项修炼成为企业价值观的“传道者”和“实践128休息时间315分钟后回来休息时间315分钟后回来129第三项修炼－领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工只有无能的上司既听话又能干的员工越来越少严师出高徒强将手下无弱兵领导者用影响力管理者用职权第三项修炼－领导艺术3领导艺术没有无能的员工既听话又能干的130领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：是造钟,还是报时?领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理131案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？员工问题上交的工作习惯是怎么来的？上司解决问题的能力与成就感问题与建议（方案）的不同多个建议（方案）的意义上司扮演的角色和价值定位本人的经历3案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？本人的经132员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理不想当将军的士兵才是好士兵好高骛远的教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？3员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理133领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不要以牺牲企业利益为代价去讨好员工成为压力缓冲器勇于承担责任任何事情都要有明确的责任人杜帮公司的案例3领导者减薪领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不134领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作”再发明“自选动作”末位淘汰案例的启示先培训，后工作3领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作135领导者必须“德才兼备”不要让德才兼备成为口号“德”的定义（企业提倡的价值观念）重用什么人，提拔什么人？结果与过程并重的思维模式模范遵守职业道德规范别人的评价才是真实，客观的结论领导者的才能体现在用人，计划和监控上3领导者必须“德才兼备”不要让德才兼备成为口号3136把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？教会部下工具比教导部下理念更重要掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要学会“借力”比“自力更生”更重要培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面的“专家”教练的水平是看他部下的业绩3把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？3137领导力的培养耳朵比嘴巴更重要学会发问比发言更重要3领导者处理问题的优先级紧急不紧急不重要重要14？？领导力的培养耳朵比嘴巴更重要3领导者处理问题的优先级紧急不138经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.3经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来139领导力的运用激情，能量果断决策形成有说服力的观点想法价值观想做什么？需要什么样的价值观支持让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家3领导力的运用激情，能量形成有说服力的观点想法价值观想做什么？140从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇的接班人计划杰克.韦尔奇的会议制度多元化经营？杰克.韦尔奇的借力原则3从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇141杰克.韦尔奇的会议制度3杰克.韦尔奇的会议制度3142学会开会是领导者的必修课

会议原则：1。不能议而不决2。不能以保留意见为结局3。最高领导者要最后一个发言4。让大家提建议，而不是问题工作任务责任人完成时间完成标准会议要有备忘录和行动计划3学会开会是领导者的必修课会议原则：工作任务责任人143理解领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实的途径3理解领导力与执行力的关系领导希望执行力？如何做？员工做了员工144领导者是教练而不是老板！要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区3领导者是教练而不是老板！要求/标准现状目标时间基础知识145学会借力,不要摸着石头过河拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合

Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？3学会借力,不要摸着石头过河拿来主义探索，创造“关起146善待员工，就是善待企业3总是替员工着想让员工自己说服自己让离职的人说公司好裁员时给员工更多补偿让离职员工有尊严地离开留人留心，人心换人心第一次想离职的故事善待员工，就是善待企业3总是替员工着想第一次想147工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能

设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步3工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能让148总结：经理人的第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老板教练的业绩取决于他所带的团队水平经理人不能随心所欲，要按规定动作办事要知道自己的部下相当于“内部客户”领导艺术教练技术的具体表现3总结：经理人的第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老149午餐时间3下午准时回来午餐时间3下午准时回来150第四项修炼－员工激励4员工激励激发主人翁精神的源泉员工激励＝金钱刺激合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识

第四项修炼－员工激励4员工激励＝金钱刺激合格的员工不需要管理151如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的员工需要教育改造责任心上进心事业心成长机会不需要激励员工自我激励危害性负面影响4如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的152员工为谁而努力工作？为领导？也许为企业？也许为国家？也许为民族？也许为自己？必然的！可遇而不可求自己的经历（MIO）锻炼学习事业4员工为谁而努力工作？为领导？也许为自己？必然的！可遇而不可求153满意不满意不满意满意工作业绩行为方式

提倡忠诚，不提倡奉献利益驱动是市场经济的本质什么样的员工是好员工？4满意不满意不满意满意工作业绩行为方式提倡忠诚，利益驱动是市154员工激励的正面效应成为一家令人尊敬的企业成为一家公认的优秀雇主德才兼备的上司（正直，廉洁）鼓励创新，允许员工犯错误关心员工的生活和家庭公司业绩好，成长快记住员工的生日，每月庆祝一次任何事情都有承担100％责任的人4员工激励的正面效应成为一家令人尊敬的企业4155员工激励的负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿管理者滥用职权，欺压部下管理者任人唯亲，拉帮结派管理者欺上瞒下，不说真话朝令夕改，员工无所适从多头管理，不知道该听谁的4员工激励的负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿4156员工激励的负面效应公司业绩下滑，不断裁人赏罚不分明，干好干坏一个样公司组织结构频繁变动公司领导出现违法问题媒体出现大量负面报道4员工激励的负面效应公司业绩下滑，不断裁人4157靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心工作，有一定的优越感，能满足生活的需求在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升4靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会158给员工提供做事的机会目标管理按自己的计划做4公平竞争的机会同台竞技，公平公正“拍卖会”式任务分配主动请缨，责任到人“做事”与“干活”按自己的意愿做给员工提供做事的机会目标管理4公平竞争的机会“拍卖会”式任务159给员工提供学习的机会员工培训是投资，而不是成本？员工素质是完整产品的组成部分培训员工是公司应尽的义务培训员工是为了让员工“增值”培训员工是赢得员工忠诚的手段员工水平提高了，工作质量才高尽管这笔钱拿