绩效管理操作实务海纳

绩效管理操作实务海纳目录绩效管理基础与影响因素目标分解与考核指标设计关键绩效指标的选取原则考核指标的评分标准设计绩效目标跟进与绩效教练绩效评估与考核等级划分绩效沟通与工作改进技巧一、绩效管理基础与影响因素绩效管理已上升为国家意志奥巴马任命首席绩效官。2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位分三步实施绩效工资改革，从2010年1月1日起，事业单位将全面实行绩效工资制。绩效管理的定义“绩效管理”是什么?绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理≠绩效考核绩效管理与绩效考核的差异点：过程性参与性绩效管理对组织的价值：四个功能推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？-----格鲁夫郭士纳：员工只做你考核的，不做你倡导的。德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？《首先，打破一切常规》：直线经理是绩效管理的第一责任人我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”绩效管理的组织基础：职位分析明晰职责《职位说明书》样本案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件二、目标分解与考核指标设计考核指标设计的两个对接与企业战略目标对接与岗位职责对接平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标广东电网的创先战略1提升安全生产能力2提高供电可靠性3提升客户满意度4提升经营绩效1.1确保人身安全1.2确保电网安全1.3确保设备安全2.1加强基础管理2.2提升电网能力2.3提升运营管理2.4强化技术进步3.1服务标准化3.2服务能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的电能质量3.5计量测算准确4.1提升现有资产盈利能力4.2提升电网投资能力4.3提升风险控制能力4.4加强财务管理支持二级关键成功因素战略目标一级关键成功因素三级关键成功因素1.4提升安全生产风险管理1.1.1提高员工行为规范和安全意识1.1.2完善安全制度1.1.3加强安全措施1.2.1提升调度有效性1.2.2完善电网结构1.2.3提升电能质量1.3.1确保设备质量1.3.2加强设备维护与管理1.3.3规范设备操作2.2.1加强电源管理2.2.2加强电网规划和理性2.2.3促进电网建设按期完成2.2.4提升电网设备技术水平2.2.5提升电网无功能力2.3.1加强电网运行管理2.3.2加强停电管理2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平2.4.5促进开展装箱技术研究2.4.1推广设备状态检测、检修2.4.2促进开展配网带电作业2.4.3推进配网自动化建设2.4.4逐步推进智能电网研究3.2.1多样化的服务方式3.2.2良好的服务水平和质量3.2.3较高的服务效率3.4.1稳定的电压3.4.2可靠的电源提供3.4.3稳定的电能频率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本费用4.1.3提高资产运营效率4.2.1提升资本支出效率4.2.2增强融资能力4.3.1增强财务风险控制i4.4.1提升财务收支执行4.4.2增强公司预算执行4.4.3提升财务分析能力南方电网创先战略职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理的考核评估工作，并作好考核结果的有效运用领导及时获得绩效考核方面的决策信息绩效考核相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果员工的考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确（差错率/投诉人次）各单位（部门）得到开展绩效考核工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位技术人员考核的特点全面绩效管理

注重个人又注重团队

与薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。三、关键绩效指标的选取原则KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例新招聘渠道的开发1数量（多）开发新渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成三个新招聘渠道的时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）开发的新渠道是否得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）开发新渠道的费用控制：目标：费用控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分考核指标选择的四原则：

无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性；④对指标对应工作结果的主导性原则。讨论某企业部门工作考核分析互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧确定考核指标的数量与权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%指标权重的设计经验取值法均值调整法排序加权调整法比对加权计算法指标权重分配权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%。权重分配分析指标ABCDEF

得分n+1权重修正客户满意度AA+1A+1D+2E+2A+2

A4515%15%安全供电B

B+2D+2E+2C+2

B239%10%重要性评分安全生产C

D+1E+2C+2

C4515%15%“1”略微重要供电目标达成D

E+2D+2

D7824%25%“2”比较重要学习成长E

E+2

E101133%30%“3”重要很多综合支持F

F013%5%可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点四、考核指标的评分标准设计指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百万以上185百万以上170百万以上155百万以上140百以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法能力态度指标的评分标准规定计分的着眼点用典型行为分级法正反典型行为比较法行为观察法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得协助,有效地处理业务?计分着眼法：能力指标评分标准评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?计分着眼法：态度指标评分标准典型行为分级法：团队合作能力等级1等级3等级4等级2正反典型行为比较法沟通影响力能力素质具备此能力所表现的行为此能力不足所表现的行为定义：有效的沟通，为自己的观点寻求支持。在同事、顾客和客户间建立有效的关系的能力。能够针对不同的听众对象调整沟通的方式和方法；懂得有效的沟通是双向的交流，而不是只说不听；努力与他人建立融洽的关系，取得他人的支持和认同；能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果，始终清楚沟通的目标是达到共识；以合理的论据、数据和明确可靠的观点来影响他人；在团队沟通中懂得合理的妥协，并有能力整合不同意见。无论针对什么样的说话对象总是用一种说话方式；自己说得多，很少听对方的意见，或者不能用心倾听；不重视别人的意见或在团队中做出的贡献；沟通时仅考虑到自己怎样获得胜利，无法采用双赢的思考问题的方式，以说服他人为核心；提出的想法或建议主观意识较强，经常得不到支持；以坚持不懈的方式推销自己的主张，不大接受他人意见。行为观察法：员工管理与辅导行为表现表现频率培训员工并明确其工作职责54321为员工提供工作辅导以提升其绩效54321及时引导员工情绪并激励员工54321有效地发挥团队的凝聚力54321绩效管理不能完全实现量化目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作。——安迪·格鲁夫：《给经理人的第一课》KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标

发动员工自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？五、绩效目标跟进与绩效教练没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用平常的沟通、早会与晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估与反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇持续反馈没有惊奇

常见的目标跟踪落实的方法适时行为督导：现场现物/SOP行为规范/隐形顾客检查表单数据跟踪：工作状态在线显示/看板管理/仪表盘工作定期报告：日清日高/早会与周会/月度季度年度会议风险防范机制：“双想”与预警机制/倒逼法/微软“梳蔑子”影响员工工作绩效的原因分析三个大的维度：生理、心理、社会因素常见的影响绩效的主要原因：身体状况不佳心态不佳：个性/没进取心/不认同上司/不认同企业价值观/激励机制不当知识欠缺专业技能与综合能力不足受家庭因素影响受社会评价偏见的影响用人不当“推”“拉”并举促进员工

绩效目标达成与突破推的策略考核处罚鲶鱼效应末位淘汰拉的策略标杆树立法教练模式绩效过程记录关键事件记录法工作日志记录法企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施如果支持员工完成挑战性目标案例分析六、绩效评估与考核等级划分定位时间方式认同沟通发展经理最重要的工作发展：个人职业发展对各方面分析，2小时每人一天，必须按时提交报告规定表单及报告格式下级与上级基于数据和事实的考核CASE:HP的绩效评估工作如何将月/季度与年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法绩效等级的划分三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法绩效考核等级强制分布表部门人数（人）部门等级≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A，且人数A+B<D+E1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+B<D+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+B<D+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+B<D+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B<D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+B<D+E如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值绩效等级拉差计算法为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解决：

Y=a(Xi－Xo)+T1a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)

其中：

Y：某人拉差后的得分值；

Xi：某人拉差前的得分值；

a：拉差系数；

Tm：拉差后最高分数；

T1：拉差后最低分数；

Xm：所有被评分人中实得最高分数；

Xo：所有被评分人中实得最低分数；举例

原来得分张三94李四95王五96赵六94.5何七97吴八96.6设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66

拉差后得分张三70李四76.67王五83.34赵六73.33何七90吴八87.33360度绩效评估中的“系统误差”初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。

被评价人评价人ABC评价人给三人的总评分A98724B65415C98724个人得分合计242118不含本人评分151611被评价人评价人ABC评价人给三人评分平均值A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521个人得分合计24.15021.00017.850不含本人评分16.27514.00011.725解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+1