万奇公司案例分析资料

为什么与完美的战略目标渐行渐远？——万奇公司案例分析一、案例介绍万奇在2003年打了一个大胜仗，销售额和利润分别比2002年增长了174%和142%，从数码宝这个行业的无名小卒成长为行业老五，在外企工作十多年的张剑峰受万奇董事长刘亚洲的邀请，到万奇做总裁，负责公司的全盘运作。但国内数码宝行业竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵”：不仅有那些规模大，资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样，万奇公司面对着巨大的压力。为此,公司制定了一系列策略：采购部改变去年大批量采购的方式，小批量采购的元器件，上半年万奇推出7个新品。在整个计划链中，研发部能否按计划推出新产品是关键，因为数码宝行业竞争的制胜武器便是快速推出新品。在战略执行的过程中，因为采购部改变原来的大规模采购，选择小批量的采购方式，国外的供应商不接受万奇的小批量订单，万奇从国内选择供应商而从国内供应商购买来的原材料型号不对，研发部门的新产品开发进度十分缓慢，几乎无法进行下去。上半年只研发出1种新产品。虽然数码宝的市场很火，可是奇今年总共才推出1种新品。因此没办法冲销售量。上半年连20％的任务也没完成。采购部承担着库存过多的责任，改变采购策略是必须的。小批量的订购不被国外的供应商所接收，转而寻找国内的供应商。国内的供应商在供应链中占据着主导地位，价格不容商议，更不要说根据万奇的需求更改原材料的数据参数。采购部严格照计划下单，不知灵活变通，对联系供应商技术支持的事，也十分消极对待。而采购部是公司的核心部门，如果它再这样行事僵化、效率低下，整个公司都会被拖后腿。采购部不切实际的计划和按部就班的工作节奏误了事，总经理想通过换采购部经理，被万奇董事长婉言拒绝。二、万奇公司出现的问题战略执行不到位：1、缺乏供应链上的合作伙伴。

2、各部门协调性差，缺乏有效的沟通。

3、采购部办事效率低，采购策略不适应市场机制。

4、员工缺乏科学系统的培训，缺乏系统的绩效考核体系。

5、总裁张剑锋没有相应的决策权力。

三、问题出现的原因1、采购部领导何永强的工作思路和方法陈旧，导致整个部门工作模式僵化，不能适应市场经济。2、公司内部存在严重的本位主义，没有顾全公司的整体战略目标。3、公司没有建立起完善的沟通机制和信息反馈系统，造成了各部门之间较为割裂的格局。4、单纯以产品销量、期末库存数等财务指标来衡量员工的业绩，给员工造成较大的工作压力，扼杀了员工工作的积极性。5、张剑锋未获得董事长刘亚洲的信任，决策力不够。四、综合的解决方案“世界第一经理人”、通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说，企业的成功靠的是30%的战略、30%的运气、40%的执行，执行是不可或缺的一环。（一）统一战略思想战略制定出之后有两种走向，如果群体思维匹配得好，就正向循环；如果群体思维匹配不好，就负向循环。首先来看负向循环。在企业高层，如果老板提出的战略想法得不到其他高管的认可，不能把自己的思想传播给同行的团队，那么这个战略就变成了无影响战略。到了中层，如果中层人员意识没有相应提高，能力不够，战略就失去了支撑，就是无支撑战略。到了基层，如果战略的传播没有深入人心，基层人员内心不理解、不认同甚至逆反，就会阳奉阴违，战略就达不到效果，就是无功力战略。到市场层面，如果客户不能接受，就变成了无功效战略。所以，公司的战略思想要透过高层、中层、基层，最好把战略价值和主张传播给客户，让客户认同。只有这样，战略才在统一的意识上穿透组织层次与外部的市场层次。（二）战略执行机制1、革新采购策略（1）张剑锋组织采购、研发、销售部门的代表共同制定一个从企业整体出发，并有预见性、弹性和主动性的采购策略。其中，采购策略应考虑产品价格、质量、交货时间、服务、供应商关系等关键因素，以及这些因素在不同市场状况下的优先顺序。比如，在市场变化迅速时，交货及时率和交货周期这些因素就显得尤为重要。（2）建立采购组织。建立商品采购团队，对产品有深入了解，与供应商在价格、质量、交货时间等方面交涉。建立技术和质量团队，对供应商的工作人员进行协调和指导。2、确立与供应商的长期合作关系（1）确立主供应商：变小为大，变零散采购为集中采购。在主供应商处，采购量应占总量的70%－80%，在次供应商处采购量占到总量的20%－30%。（2）积极与供应商沟通（3）主动、准时履行有关付款约定（4）做好产品销售的信息反馈工作（5）主动配合供应商的新品推广计划（补充案例）本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。3、建立新的组织结构公司各部门之间缺乏沟通、没有完善的信息传导系统以及存在严重的本位主义，都与其原有的组织结构有密切关系。据此，我们设计了产品事业部制组织结构来解决以上问题。4、建立各种形式的沟通机制沟通机制主要包括正式和非正式形式：正式沟通非正式沟通定期例会正式沟通非正式沟通定期例会1非正式会晤4审批制度2员工参加拓展训练5内部联络函35、优化设计绩效评价体系和奖惩制度使用平衡计分卡，将财务指标和非财务指标都纳入到绩效考评体系中来，形成发展取向的业绩考评体系和奖惩制度。杰克·韦尔奇说：“如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)。”平衡计分卡财务指标客户指标内部控制指标学习与成长指标在进行平衡计分卡设计时还可以考虑：1.提炼相关的“工作行为型绩效指标”，并与结果型绩效指标一起构成绩效指标体系。“工作行为型绩效指标”的选取需要结合企业的统一要求及其岗位的实际特性,以定性描述为主,并加以分级描述,以便确定绩效考核或评估的实际等级。通常的工作行为型绩效指标包括:积极主动、目标与任务导向、责任感、服务意识、客户满意、团队合作、出勤情况、企业制度执行、自我提升与改进等。这样就可以在一定程度上避免企业只重结果而不重过程的管理方法，引导员工端正工作态度，在工作中积极探索尝试、热情服务。2.对不同的绩效指标分别进行等级区分。把一个指标分为三个等级,分别为:①达标指标(基本指标)；②良好指标(激励指标)；③出色指标(挑战性指标、理想指标),形成“绩效指标体系”。这样的绩效指标体系设计可能会对员工产生更强的激励效果，大家会争取在完成基本指标的基础之上，争取更具挑战性的目标，获得更大的成就感。6、CEO取得董事长的信任因采购部责任重大，涉及公司大部分资金占用，传统的采购部部长都是由董事长信任的人员担任，张剑锋没有赋予相应的决策力，无法树立权威。取得董事长信任，争取人事任免权。张剑锋可以主动限制自身权力，在全公司建立“制度第一”的氛围，“以权制权，以公制权，以监制权”，以此逐渐取得董事长的信任。关于何永强去留的问题这是许多民营企业都面临的问题，就是如何对待公司中的创业元老。首先，让我们看一下文献中提供的解决对策。一是让有能力并有老板心态的人，成为公司分支业务的股东。起初老板掌控大股，让元老持小股，待分支公司业务做大，老板逐步退出，然后让元老全盘操作，给这样的元老以独立空间，并与公司形成利益互补的关系。这样一来，既不伤感情，也不损利益。公司元老有了根基和基业，感恩老板的心态将伴随他一生——这何尝不是老板在胸怀方面的另一种成功？二是对于年事已高或者难以胜任岗位的元老，他们的心态是：因为和企业外面的接触很少，所以全部的爱和心血都倾注在了公司内部，担心自己不能适应公司外部的残酷竞争，对于公司外部的恐惧和对自己前途的担忧也就成了主流，害怕改变和被淘汰也就成了心态的主体。因此，这个时候可以“杯酒释兵权”。让他们安心的逐渐退出，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。这个举措，也是做给公司后来的职业经理人看的，表明公司不是“多情剑客无情剑”，是既有人情、又讲战略的。三是利用“鲶鱼效应”，给这些元老学习提升的机会，让年轻有能力的公司元老在企业内发挥第二春，激发他们的工作潜力和激情，然后再视具体情况重新安排岗位。这样一来，元老们往往会做出出色的业绩，这是个管理公司元老的好办法。四是成立元老基金，支持员工自主创业。公司发展到一定的阶段，可以成立元老基金，公司出于对元老（前提是该元老的确有创业能力）本人的支持，可以公司出一部分资金，公司员工们自愿出一部分资金成立公司元老基金，支持到元老出去创业，当然要出台相应的管理制度，但员工们要行使监督的权利。毕竟每一位员工都可能会成为老员工，都可能面临离开公司和创业。这样，既可以增加企业和员工们之间的信任度和黏度，又能够支持到元老们创业的信心。还能够稳定团队在企业的工作热情。何永强作为公司的一员老将，在过去的发展中发挥了重要作用，但是随着资历的增加，他变得比较怠惰，不善于学习，给经营管理带来了一些问题。但是由于其经验