麦肯锡-精益生产-柔性生产培训-很好

精益生产概述机密培训材料二OO一年八月六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。材料综述20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自动化（Jidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高我们开发了一种“精益诊断”的评估方法以衡量某企业的作法与国际最佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分”1生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精益生产”的时代手工生产大规模生产阶段I阶段II精益生产什么何时劳动力机器工作安排缓冲对业绩的收益“由专业工匠生产的单个产品”1910年以前多技艺的工匠小规模、各种产品类型串行流程订单积压原材料库存周期长以不稳定性为其特征“专业化的流水线大量生产标准化产品”1910-1980专业化、单元化、岗位化的工人，由多职能一线管理人员协调专业化的、顺序化的大批量、顺序流程大规模原材料存货，在制品、制成品库存规模经济标准化（部件、任务和工具）“根据需求小批量进行的生产，以将浪费减至最小”1970-95水平方向多技能，在小组中工作冗余/多余容量，迅速转产小批量少量在制品库存(Kanban)人员和外部（供应商）缓冲以最佳作法比照为导向规模经济周期短废品/返工量减少“一体化流程，迅速重新配置生产，浪费几乎为零”2000以后水平及垂直方向多技能，在以自我为主导的高技能小组中工作多功能机器，迅速转产一体化流程很少有在制品和制成品库存技能与机器能力储备以持续改善为导向规模经济长周转时间，更短的产出时间（并行工作）消费减少2关键属性各环节根据相对独立的进度进行预测原料在系统中以推动的方式进行传递库存是万恶之源进度质量流程不稳定等等质量检测，返工度量指标侧重于资金和生产能力的利用率改进需要大量资金投入，并自上而下进行20世纪以传统大规模生产为主信息流原料流库存电子流采购日程加工日程装配日程生产日程流程中库存客户MRP流程1流程2库存供应商供应商原料仓库产品仓库预测营销客户？非常成功的体系，特别适合产品品种变化很少的大规模生产的情况3背景和因素丰田父子将丰田公司转向车辆生产1902年制造了名为“Jidoka”的全自动设备面临着小而高度分散的日本汽车市场和资金稀少的问题－尤其是在二战以后丰田生产体系的出现标志了一种“全新的方法”TaichiiOhno建立了“丰田生产体系”，强调－即时性、自动化、“拉动”和经常性的客户信息丰田汽车公司在一个小规模而高度分散的环境中实现了大规模生产的效率“在三年内赶上美国汽车工业”60年的发展丰田创立Jidoka即时理念–1933二战195019601970198019902000TPS成为体系供应商开发移植4丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、其他行业的过程中被取名为“精益制造”或“精益生产”“改变世界的机器”1990年，MIT的研究人员在这本书中创造了“精益生产”一词，用来说明丰田生产体系“这是丰田建立的制造体系。它通过完全排除浪费，在整个体系中实现最佳的流水线作业,并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本这一原则。它还包括了实现这些目标所需的相关技术。”TaichiiOhno5精益生产的最终目标是消除七种浪费（即任何不能增加价值的事物）1.过度生产2. 交通运输3. 库存4. 动作5. 返工6. 流程7. 等待

浪费种类定义生产过剩或生产不足任何非必须的运输性浪费任何超出必要的任何不增加价值的动作任何修理过度处理等待着任何东西举例过早处理客户订单，造成过多浪费将生产制品在存储地之间多次移动在生产作业区域间过多的正待处理存货在整个工厂范围内寻找产品的计划下一道工序重新油漆有间距的区域使用过量的油漆缓慢的交接6材料综述20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自动化（Jidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高我们开发了一种“精益诊断”的评估方法以衡量某企业的作法与国际最佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分”7精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务客户服务即时生产

(在需要的时间生产需要的产品)自动化

（将质量植入生产流程)准备时间成本质量稳定性（流程和人员）及相互信任即时生产（JIT）:将产品准备时间减至最低缩小部件批量生产规模提高生产效率降低浪费减少库存需求稳定性:建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进建立有力的工作组织来确保连贯性建立制度化的流程以解决关键问题自动化（Jidoka）:

运用捡错系统(pokeyoke)来排除次品建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况保证问题一旦发现即会加以解决多种支持精益生产的手段正被有效运用在电子产品生产过程中，促进质量改进8“精益原则”

为生产作业提供了指导即时生产Takt时间(按需而产的)拉动生产系统持续作业流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局JIKOKA自动化和稳定操作人机分离异常探测快速反应解决问题标准操作全面生产维护/设备总体效率（TPM/OEE)稳定与改进技能培养变革决心5S视觉沟通政策推出持续改进9“精益原则”

为生产作业提供了指导即时生产Takt时间(按需而产的)拉动生产系统持续作业流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局JIKOKA自动化和稳定操作人机分离异常探测快速反应解决问题标准操作全面生产维护/设备总体效率（TPM/OEE)稳定与改进技能培养变革决心5S视觉沟通政策推出持续改进10TAKT时间=总生产时间总生产需求1分钟1分钟1分钟1分钟客户需求所有的生产时间 =460分钟使生产速度与销售速度相一致1分钟时间=460pieces时间 =1分钟/件案例:TAKT时间是根据客户要求生产一个部件或整个产品所需要的时间

资料来源: 丰田11以下是一家铜业企业在信息流中应用TAKT的实例产品1产品2班机器48roll134strand01slitter147strand46roll123456789101112131415161718192021周六周日周一周二周三周四周五通过生产规划强化生产TAKT（节奏），该铜业公司使工厂的生产负载更为平稳，库存更少并提高了按时交货率客户实例12精益生产通过利用持续生产流和拉动生产计划使生产准备时间降到最低进料WIPWIPA流程B流程C流程成品A流程B流程C流程成品进料推计划的批处理采用拉计划的持续流批量生产和持续生产是两个典型的生产方式，推动和拉动是两个典型的计划类型：批量处理利用各流程之间的库存（WIP）单位生产，把所有流程连接成生产线，中间不安排存储空间推计划预计下一个流程需要的东西，将其推动到那里拉计划只生产下一个流程要求生产的东西（即拉动你的生产）13连续流可以压缩空间占用，降低WIP，降低总生产准备时间，改善人员配备和日程安排的灵活性单件流程的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的处理中库存。在单件流程系统中，在完成一件产品后再开始另一件。如果可能，整个运作过程呈“U”形，而工作流向则是从右向左（逆时针）。流程中每个步骤都降低到单件工作，将会促进大部分流程中的工作效率。14部件从下一个生产步骤拉上来(1块=50个部件)如果有人把一个看板卡挂到红色区，冲压车间应在2小时内开始生产这一部件在板上从左到右挂上看板卡5050505050红色区域说明生产应开始冲压车间KANBAN表部件3部件5部件4部件1部件2在拉动系统中，KANBAN订单可以充当拉动体系中的生产和材料补充的可视信号15平稳生产是有效的精益生产所能达到的最终目标。平均需求在产量和型号变换上应相互对应AB批生产方式(AAAABBBB....)产品4月1,2,3,4....15,16,17....29,30生产日程（日期）4/14/154/30AB成品库存水平混合平衡的生产方式(ABABAB...)AB4/14/154/30AB16各种可以加以应用的拉动和平稳生产规划等元素是能够产生巨大业绩提高的“生产体系设计”整体原理的组成部分信息流物料流全球计划采购营销W/H每一步都进库房（5~40天）时间控制员，而不是消耗控制生产客服客户10~50天的供应量过剩产能母工厂只换一次班欧洲：每个国家的DC排：5个DC客户的预期：3－5天交货欧洲流程时间控制员4个地方的中间仓储两步FG仓储（仓储和DC）经理的大量时间花在预测上给供应商的多方面信息ArBCW/HABCD欧洲工厂美国工厂对预测的多方调整1-2天服务美国的3DCs1-5天运输20-30天运输预测修改后的预测修改后的预测不符合W/H流程W/HW/H流程加拿大工厂美国最后组装30天运输修改后的预测供应商供应商DW/H美国流程采购供应商供应商重新设计的结果把准备时间从250天降低到30天把加工时间从20天降低到4天把库存从6个月降低到1个月匿名举例17在精益生产系统里，存货和WIP作法简化了跟踪，把材料处理的环节减到了最少，并实现了材料的目测控制，减少生产中的延迟现象你不希望在一家工厂里看到这些活动....?计算零件的数量搬运重工件临时存货仓库等待材料供应开工ZZZZZ把库存件数手工键入电脑在指定区域外积累库存到处找工具和材料?长途跋涉运送零件 资料来源: 《制造业的新挑战》，Suzaki著 18A库存BCD库存库存库存E库存F分批生产孤立型ABCDEF连续流ABCDEF线型U型平行型ABCDEF最大柔性与动作优化即时回馈减少存货减少占地面积生产状态明晰（开工不足/生产最大化）减少占地面积各操作步骤间操作者的灵活性提高减少占地面积有利于配对产品制造柔性生产线设计促进持续生产流的形成、拉动式生产和人力资源的高效利用，同时使客户需求能够得到有效反映19为流程/产品间的劳动转换创造机会创造顺畅有效的自我规范的端到端流程简化运送手段目标进料1234待运制成品传统的“部门化”布局进料321321321321弹性工厂布局装运DABC有效灵活的工厂设计是为了在推动连续流生产的同时确保生产制造能够轻易转换20通过精益生产降低次品率指标的实例一家高技术产品生产企业采用传统方式进行生产，在每个工作站进行批量处理，工作站之间由库存进行缓冲。通过应用精益生产，企业将大部分生产工作改为持续操作的基于单元的流程，最终整个工作变成了非常简单有效的“U型”单元，工人们肩并肩地工作，工作阶段之间的库存降到了最低。这种方法可以更好地获得生产质量反馈并采取相应措施。一年之中，成品的返修率降低了80%。流程阶段流程处理—之前 流程处理—之后末道质检次品率

百分比-80%人/小时产出百分比+100%21“精益原则”

为生产作业提供了指导即时生产Takt时间(按需而产的)拉动生产系统持续作业流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局JIKOKA自动化和稳定操作人机分离异常探测快速反应解决问题标准操作全面生产维护/设备总体效率（TPM/OEE)稳定与改进技能培养变革决心5S视觉沟通政策推出持续改进22•车间以流程流为导向改变为以产品为导向的布局•操作员必须培养多职能技能以处理多流程多流程多机之前之后装载A自动操作卸载装载B自动操作卸载时间装载A自动操作卸载&装载装载B自动操作时间AB自动操作卸载与装载机械单元流程中检查装配电气单元原材料产品AB走多流程和多机操作可以有助于人机分离，并保证质量和一致性植根于生产流程中工人在具备多流程和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下持续生产流所需的灵活性走走走 资料来源: 《制造业的新挑战》，Suzaki著 23精益生产中采用P OKAYOKE寻找问题，操作员有权在问题出现后停止生产异常检测与防止 操作者采取的方法：•预防性•若发现问题，立刻停止•

暇疵部件不能通过机器采取的方法：•由检错系统负责防止错误和暇疵发生•检测出暇疵或机器有故障时，生产线即停止停止POKAYOKE停止问题!迅速反应与生产线停机概念24精益生产重在应用解决根本根源问题的工具（如五项为什么分析），以严谨而系统化的方式解决问题重大而模糊问题检查分类原因程度导致异常情况的环节5个为什么因/果关系原因调查根本原因问题调查把握现状NC机的数字控制出现故障印制电铬板有暇疵制冷不够缺少空气压力不足过滤器上的灰尘原因机器无法运转为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？举例25应用严谨的根本根源分析方式解决问题可以将波动的影响减少到最少第一次检验产品过关的％ 资料来源：质量报表第一次过关(%)第一次检验退回(%)25%15%10%5%一次返工过关2次以上返工后过关降级淘汰企业生产质量差，不得不依靠补救措施保护客户利益企业彻底重整了自己的质量体系，将重点放在解决根本原因的方法上和了解客户的真实需求上初步试点结果使一次通过率超过90%匿名的客户举例26标准操作应成为保持维护并提高流程稳定性的体系资料来源：日本汽车公司培训SOP操作员检查SOP的正确使用改进步骤及流程撰写/修改SOP•撰写/修改SOP—简要地说明最佳流程，包括清晰地描述对象、方式、原因以及关键因素•培训SOP操作者—训练操作者学会利用SOP，将SOP公开地放置于其各自操作地点中十分显著的位置上•监督SOP的正确使用，并将此作为日常工作中的一部分，其领导、经理和/或有经验的操作员检验他人工作方式，保证遵循SOP的关键原则，并将不符合要求的工作记录在案•

改进步骤及流程—通过改善、CI举措、问题解决会议以及系统化的建议机制，各级员工都能获得积极激励，并且按期改进操作步骤SOP（标准操作流程）体系应用循环图27TPM是管理维护业绩、发展高效率高效能运作并保证设备变化最小的流程有效性总体设备效能（OEE）流程能力设备寿命灵活性效率零件/材料人员资金高低低高现在目标提高初期设备管理自主维护专门的设备改进备件管理设备维护战略组织战略维护框架28TPM重点在于利用总体设备效率(OEE)提高设备性能表现总时间计划的时间工作时间有效的生产时间100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%~65%可能减少损失／消除设备变化的领域停机假期排除事项无计划没有金属计划内维修预防性维修设备故障停机修理电气部分机械部分液压部分迟延带断员工缺勤芯片脱落操作迟延未经报告的延迟和故障停机装盘机速度休息转换盘卷混合万用型装盘机生产损失流程损失报废品装订端齿不良边缘客户举例29“精益原则”

为生产作业提供了指导即时生产Takt时间(按需而产的)拉动生产系统持续作业流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局JIKOKA自动化和稳定操作人机分离异常探测快速反应解决问题标准操作全面生产维护/设备总体效率（TPM/OEE)稳定与改进技能培养变革决心5S视觉沟通政策推出持续改进30最高管理层中层管理层监控者工人团队工作小组持续改善雇佣及培训认可益处•提高解决问题的效率•使责任下放到尽可能低的级别•主人翁责任感•推动技能改善•帮助形成持续改善•提高业绩的负责制•确保各级在消除浪费上达成一致•形成更高质量的工作队伍通过交叉培训员工培养员工技能，员工的参与对于精益生产至关重要资料来源：M.Imai;Kaizen31有用的

–

把有用的挑出来，扔掉没有用的有组织的

–把每一个物件放在最佳的位置，运用可视化管理干净的-清理整个工场和所有设置标准的–使用标准的程序和清单，维持有序、干净和有用的工场区严谨的

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运用系统监督5S，确保其稳定性SeiriSeisoSeitonSeiketsuShitsuke5S可以用于建立一个高度稳定、井井有条的生产车间环境5S的每个“阶段”在实施初期均可以看成是有序的步骤，但此后就要将其视为整体一道执行与提高32要做好变革的准备工作，要求认真准备和选择，这需要由全面的沟通来支持1. 接受变革的必要性2. 理解变革方案3. 树立变革的信心4.解决变革可能会带来的相关问题5. 激发各个层面的人员采取行动6. 知道下个星期一要做的不同的事新的心态开放的沟通持续改进交流33显示所有设备的规格确保所有人员可以在视觉上辩认出来给工具、零件贴标签在不连结的区域之间标出界线给关键的区域标出指示，挂上位置标志安装可视的信号表示哪里的设备没有运转显示现在的生产水平与指标的差距显示问题的实时反馈显示关键业绩指标安装和使用业绩跟踪板用图表示指标、目标和业绩显示业绩趋势编写可视标准运营流程在可以看见的地方挂上标准流程可视地演示质量标准用图表示关键流程标出规格和位置显示状态展示业绩传递变化和提高沟通标准流程展示问题解决的结果展示提高计划传递成功的经验发现所有重要的变化为了在车间内所有的人之间可视地沟通重要信息，可以用一个5层框架覆盖所有类型的目测管理34

强有力的政策体系能利用各级组织来促进改善示意性OEE减少新的/未分配产品每周每月新的/未分配产品基本目标控制图关键业绩目标控制图每日/每周行动计划减少废品损失废品每周每月减少工作变化工作变化每周每月停机时间降低维护停产时间每周每月减少流程/操作者的人为波动SS4SS3SS2SS1年度执行计划(2000BP)项1月2月DGR*8,8509,50012月10,000 * DGR=每日正品数量35持续改进（CI）部门应全心投入于质量、成本和服务的提高公司高级管理层CI经理CI组长CI组长CI组长CI组长职能专家职能专家CI工人CI工人CI经理技能很强，经验丰富，已经被证明能带动变革CI组长技能很强，是年轻有朝气的基层管理人员，他们会是未来的管理层，一般会在CI工作2年，然后再回到生产一线上职能专家是CI部的长期成员，在改进方面有深厚的能力(如精益生产、6Sigma)CI工人是车间员工，其能力足以承当监督工作。他们将在CI部分工作1年，做执行工作1.分析与质量、成本和服务直接有关的关键问题2.对大多数重要问题优先排序，选择重点问题3.针对重点问题组建跨职能小组4.给小组定指标5.带领小组解决问题，找到根本原因6.采取对策，跟踪进度7.重复5、6步骤，直到完成指标8.回到第1步36持续改进型的组织结构可以动员全体员工的力量一家化学工业公司的持续改进计划鼓励所有工人提出改进建议的活动对建议的要求与本职工作有关切实可行要附有数据和统计数字支持，包括成本、估计生产率提高幅度以及成本状况改善幅度以小组为形式，每个小组5-6个组员，每周开会两次有负责人事的执行总裁领导AI中心委员会，工厂委员会由工厂厂长组织与领导，人力资源部领导进行日常秘书工作每年举行几次为期三天的小组会及组织人员培训结果第5年目标第4年头三年采用的创意不详987928节余$4百万$2.5百万$2.4百万成本(包括采纳建议)$800千$640千$500千___________________________净收益$3.6百万$1.86百万$1.9百万化工企业实例37材料综述20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自动化（Jidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高我们开发了一种“精益诊断”的评估方法以衡量某企业的作法与国际最佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分”38精益评估从精益制造的多个维度将制造工厂的生产制造绩效与世界一流水平进行比较

2345平稳计划拉动生产体系Takt时间持续生产流异常情况检查快迅反应解决问题能力培养标准操作变革准备视觉管理TPM/OEE库存管理持续改进5S政策制定体系Jidoka/确保质量即时生产人机分离灵活的车间/生产线布局灵活的工厂设计1支持系统39精益评估表2345平稳计划拉动生产体系Takt时间持续生产流异常情况检查快迅反应解决问题能力培养标准操作变革准备视觉管理TPM/OEE库存管理持续改进5S政策制定体系Jidoka/确保质量即时生产人机分离灵活的车间/生产线布局灵活的工厂设计1支持系统40即时生产(2/2)45321库存管理FIFO，材料不出现在指定地点以外的地方。存量存放在非专用的灵活存放点FIFO系统处于“故障-安全”状态，存放点有明显标志且靠近使用地点。明显显示存量的最大/最小量有支持FIFO的正式体系，但由于缺乏纪律和或/设计问题还存在失误。特定的存放地点明确标明只有少量区域采用FIFO。有专用的存放地点，但由于没有标识而不明显。几乎没有纪律没有采用FIFO，难能确定存货的地点和数量（原料，WIP，F/G）。存放地点远离需要的地点灵活的车间/生产线布局灵活的工厂设计过最小化的走动和移位以获得移动效率，降低了所需的占地面积在整个工厂范围内，工件以相同的生产节拍连续流动，即“同步”——在厂的平面布置使搬运工作最小化，流程紧密连接。布置允许正直的1x1物流——各个加工区完全相与分离，通常分为各个部门。在材料和零件的搬运上花了大量时间布置为人员调配提供了最大的灵活性，由于严格的1x1生产基本没有WIP流程紧密联系，从而提高了灵活性（操作工可以操作多个工位）和交流。WIP的量还是大于必要的水平各个工位之间由大量的没有控制的WIP隔离，工人在工位之间的移动和交流都不方便流程中的每个工位都是“孤岛”，工人无法在工位之间走动和交流* 个人改进的潜力基于高技能与高意愿41支持系统(1/2)45321能力培养知识培训，导致提升机会。通过雇佣前的培训来获得合格的雇员操作工没有接受交叉培训，多数工人只能做一个工作。没有正式的资格考核流程，所有的培训都是“手把手”进行多数操作工熟悉多个工作，但还没有正式的交叉培训流程。多数的培训只是针对基本的操作技能有一